爱华网上市公司与集团公司之间的矛盾普遍且由来已久，血肉至亲，剪不断理还乱，大家都极有默契地遮掩着。格力终于以一种极端的方式将之公开化，最终结果导致两败俱伤。
借着格力的由头，我们来梳理一下这个问题，并尽量总结出一些可资借鉴的观点。
不久前，上市公司格力电器的“内讧事件”将媒体“曝光率”不高的格力集团一时间卷入峰尖，成为焦点。整个事件给人们传达的是格力公司管理混乱的印象，接踵而来的则是格力电器股票下跌，集团和电器公司品牌形象严重受损。
格力电器与格力集团的这场较量已然告一段落，但它所反射出的集团公司与上市公司之间的矛盾冲突越发激烈的趋势使管理者不能不重视。
格力内部管理三大问题
从“内讧事件”的表面来看，这是一场集团公司和股份公司之间因为“品牌”使用问题上的纠纷，其实它更折射了格力公司的管理问题。归纳起来，格力管理问题主要集中在三个方面：
格力集团品牌管理和使用的混乱通过品牌延伸来赚取更多的利润一直是格力集团近年来所追求的，主要形式就是采取用品牌的无形资产与个人和其他法人实体成立众多合资公司。以格力小家电为例，格力小家电是由原美的小家电事业部总经理张勇涛和格力集团投资组建的合资公司。在合资公司中，格力集团主要以品牌等无形资产出资，而张则以人力和资金享有格力品牌的使用权。经过运营，格力小家电在业内的知名度也逐步扩展，使得同为格力集团下属的子公司格力电器与格力小家电发生内部矛盾。应该说在这一过程中，格力小家电之所以能够销售，与借助“格力电器”(空调)所打造的品牌知名度是密不可分的。几乎所有格力集团旗下的子公司都使用“格力”品牌，而格力集团真正的优质资产则在上市公司方面，格力股份的格力空调在消费者心目中已经形成“好空调，格力造”的形象。这种由格力集团所授权的对品牌使用的肆意性造成了“父子”矛盾的爆发。
企业危机管理缺失对于一个品牌来说，关于企业战略的信息出口应该只有一个，子公司只能从自身方面进行宣传，集团公司则更多的应该专注于整个集团的企业战略方面。然而在旁观者看来，格力集团和格力电器等诸多子公司都可以谈企业的战略，而且往往上市公司在这方面的声音还盖过了集团公司，这显然是不正常的。从格力集团和上市公司所传递出的信息分析，格力电器和格力集团所公布的信息是不一致的，甚至时有混淆与矛盾之处。实际上，当集团公司、上市公司、小家电公司的“口水战”在媒体愈演愈烈的时候，对于格力来说已经陷入了一场公关危机，这个时候企业的危机管理机制就应该建立起来，但是格力“内讧事件”却一直被放置于媒体旋涡中长久得不到平息。
格力集团的企业战略迷失，导致对上市公司失控格力在公众面前一直以专业化的形象出现，而格力集团却涉足于诸多领域，注重多元化发展。显然，格力集团的战略与上市公司的战略是矛盾的。格力集团的董事长兼总裁为徐荣，格力电器的董事长是朱江洪，总经理为董明珠，就出镜率和知名度而言，显然后者大于前者。实际上，集团公司与上市公司的管理关系一直都很微妙，两个公司的战略偏离在这些领导人的言谈举止中也可以折射出来。
“父”管“子”难题
格力的“内讧”事件反映了企业管理难题，尤其在中国，家电企业普遍存在的“父子”关系问题上体现得更加集中。具体表现则是股份公司与集团的关系的治理问题，品牌所有权与使用权争夺的问题。
现在，中国家电企业基本上都已经上市，而且这些上市公司的资产一般都是家电企业中最优质资产重组的结果。而在上市公司资产重组的过程中，集团公司与上市公司的法人治理结构和诸如品牌使用权限等诸多方面并不“明晰”。这种不明晰更进一步导致长期以来中国企业的股份公司(一般指上市公司)与集团公司关系呈现如下两种畸形关系：一是集团公司与股份公司关系过于“亲密”，违背相应的《公司法》条款，使上市公司成为集团公司的“自动取款机”，甚至很多集团公司与股份公司是两个牌子，一套人马。第二种表现则是，由于集团公司相应承担了当初企业改制时期的“劣质资产”，而股份公司则继承了“优质资产”，使得上市公司在如融资等诸多方面比集团公司拥有无可比拟的优势，从而使上市公司在日益激烈的竞争中，实力越来越强，而集团公司则越来越弱。股份公司跟集团公司的关系就会出现“若即若离”的关系，甚至出现失去“控制”的现象，矛盾就会产生。
在第一种畸形的关系中，“父亲”过于“溺爱”儿子，对儿子管理过多，干涉过多，导致上市公司成为集团公司的附庸，上市公司的法人治理结构形同虚设。儿子在被“父亲”日渐“掏空”、无偿使用、占有上市公司资产、产生关联交易、质押等等就时常出现。集团公司的管理层直接是上市公司的管理层，在这个时候，上市公司的管理层所代表的利益并非代表股东的利益，而是集团公司的利益。而这些企业的大股东即集团公司直接代表的利益群体我们经常看到：比如格林柯
尔在收购科龙的过成中，就发现容声集团在大规模的占有和使用股份公司的资产。去年媒体也曾曝光过美菱集团占有美菱股份的资产。这种畸形的关系直接导致上市公司的资产运营效率降低，股份公司在竞争激烈的市场中的竞争力被逐渐削弱。近两年，一些家电上市公司的业绩下滑幅度较大，除了客观因素以外，更多的在于上市公司在股市融资减弱，股份公司的资产质量下降。过于亲近或者“溺爱”的结果致使上市公司的管理出现很大漏洞，从而对股东的权益构成危害。
第二种情况主要是由于集团公司在寻求多元化的投资，而上市公司则一般仍专注于家电业，或单个产品。由于上市公司的优质资产导致上市公司在企业发展和融资等方面具有天然的优势，“儿大不由娘”，上市公司企图摆脱集团公司的干涉与管理，从而产生上市公司与集团公司之间产生“博弈”，矛盾产生并激化。以格力为例，格力集团奉行“集团多元化，子公司专业化”的战略思想下，目前已拥有大量成员企业———工业：珠海格力电器股份、珠海凌达压缩机、珠海格力罗西尼表业、珠海格力电工、珠海格力磁电、珠海格力小家电、顺德格力小家电、珠海格力新元电子元件厂、珠海格力电工、珠海格力磁电、珠海格力热工科技等等，而旗下的这些公司都使用“格力”品牌，而格力集团真正的优质资产则在上市公司方面，格力股份的格力空调在消费者心目中已经形成“好空调，格力造”的心智形象。然而，随着格力小家电的开疆拓土，格力电器专一化的形象开始受到影响，更有可能会形成格力将淡出空调的猜想。格力集团的多元化战略将格力电器的专业化定位逐步粉碎，使格力电器所拥有的行业形象变得日益模糊，这是上市公司不得不“奋起反抗”的主要原因。
“父子”关系如何拿捏？
作为最优秀的“儿子”的上市公司格力电器与和父亲同时还是最大股东的格力集团，面对在任何人看来都是双输的争斗中，矛盾在逐步平息，但要真正消除和化解矛盾看来还需要一段时间，最终的谅解也是很困难的。通过格力事件，一个问题摆在了我们面前，即企业如何才能够处理好“父子”关系？以笔者以为，有如下几点可以借鉴：
集团公司的管理层必须与上市公司的管理层要完成符合《公司法》的法人治理结构和管理制度。目前，许多上市公司所暴露处理的诸多“父”管“子”难题，一部分原因就是企业没有合理地完成企业的法人治理结构，集团公司的管理层和上市公司的管理层面都是一套班子，这样就会出现“父亲”管理“儿子”的角色混乱。只有完善了上市公司的管理结构和合乎上市公司的董事会、监事会、股东大会章程，才能避免管理的缺失导致的管理混乱。实际上格力“内讧”事件中，从某种角度来说，集团公司与上市公司的微妙关系极有可能是格力内讧最开始的“导火索”，这种没有经过相应的公司董事会批准的声明发布出来，说明上市公司的管理缺失，导致内部矛盾外部化。
明确集团公司与上市公司关于品牌使用权限的规则。首先要明确品牌到底归谁所有？在众多的主体公司中，品牌所有人只能是一个人，这一点必须明确。其次，谁才有资格使用品牌？在哪些范围内使用品牌？一开始都应该有一个明确的授权使用规定。把这些问题界定清楚了，相信关系也就理顺了，不必要的争执也就不会产生。格力事件中，出现的问题就是集团公司与上市公司关于品牌授权不清晰产生的分歧，这也是集团公司与上市公司主要矛盾的体现之一。集团公司属于投资性公司，而上市公司则属于实体部分。虽然品牌所有者是格力集团，格力品牌则更多的由上市公司承担起了维护、培养与宣传的功能。格力内讧事件中，其中一个很大分歧就是，上市公司对于集团公司对外大量授权使用品牌的不满。
公司战略要进行沟通。一般来说，作为上市公司的大股东的集团公司对股份公司的战略起到引导与支持作用。集团公司在形成新的战略举措时，要与上市公司进行充分的沟通，使双方形成默契和谅解。如果缺乏有效的沟通机制的话，集团公司与上市公司就有可能因新战略而导致“父子”离心。格力集团的董事长兼总裁为徐荣，格力电器的董事长是朱江洪，总经理为董明珠，显然后者的知名度更高。格力电器的人士一般不愿意谈及与格力集团的关系，这足以说明集团公司与上市公司的战略方向出现重大分歧。
集团公司的关系与股份公司的关系，用“父”、“子”关系来说并不为过，而如何把握“父子”关系既不疏远，也不过于亲密，这对于中国企业来说非常重要。把握不好，则会出现我们所分析的那样的“畸形”，而这种“畸形关系”一旦形成，对于企业的整体竞争力会产生削弱作用，导致企业内耗。
