爱华网战略决定永远是企业家不能回避的最重要的职责。有战略的人，有福了
2003年谁赚的多谁赚的少，在业内的地位谁提升了谁降低了，这些年底盘点的“例行公事”固然重要，但我感觉中更有价值的是看未来3-5年的商业趋势，看企业领导人头脑中勾画的企业未来3-5年的发展战略。
这么看了一圈，得出一个强烈的印象：有战略的人，有福了。那些在各个行业领域领先的大企业，今天商业的得失其实是以前3-5年战略选择的结果，未来3-5年的得失成败很可能在今天已经决定。今天大家羡慕他，其实是因为他几年前的坚持，今天他日子难过，其实根源在几年前他没有定好或者干脆是没战略。
看几个例子。
李东生和TCL，在2002、2003连着两年都是媒体、公众、业界的焦点，商业上非常活跃，大动作接二连三，阿波罗行动、收购德国施耐德、收购法国汤姆逊、集团整体上市，这些动作都引起轰动。可以肯定，李东生这几步棋，不是下一步才想一步，而是在一段“长考期”里一步步筹划好推演过的，然后按部就班，一步步下出来，外人看得眼花缭乱，在他自己却是胸有成竹。我还不知道（非常想知道）李东生是在什么时候什么情况下“长考”的，但那就是我说的“战略的幸福”的一刻。
家电业是个高度同质化的行业，混战多年，只有三个最重要的决定：一个是1996年倪润峰决定用价格战武器“洗牌”，挑战当时的业界大佬并成为新老大；一个是张瑞敏1998年决定国际化、企业再造，脱出同质化的价格战泥潭；一个是陶建幸1997年舍弃空调大王的诱惑决定上卡车，走出家电企业多元化的路子。现在李东生的“这一刻”，我认为是家电业的又一个重要决定。它预示着TCL将成为联想海尔之后最伟大的标杆企业之一，将影响一大批中国领先企业的下一步走向。这个方向就是中国制造企业在全球范围整合资源，提升自己在全球产业链上的地位。
刘永行在最近几年，先成了中国首富，后来就比较低调。本期《中国企业家》杂志的封面文章揭开了他以及其他一些民间领先企业的一个共同梦想——“重型化”。这一步会很艰难，但刘说他为此准备了6年，思筹了6年，而且对未来3-5年实现这个梦想充满信心。我相信这又是领袖那种的“战略幸福的一刻”，这个决定会影响到一大批民间领先企业，进而影响到中国制造业的基本格局。
在2003年底的“中国企业领袖年会”上，我们专门请一些企业领袖发表过他们对未来3-5年的预测，凡是清晰简单地说出了预测的人，我相信未来3-5年体会到的“战略的幸福”；那些对未来还比较含糊的人，日子可能要艰难一点。
有一个人，虽然没有出席我们的年会，却成为年会上大家谈论的一个焦点，他是地产界的一个挑战者孙宏斌，天津顺弛的老总。在2003年地产10大风云人物颁奖会上，他口出狂言，要在近年超过万科，成为地产业的新老大。在随后的几个月，他在全国各地的地块拍卖会上频频出手频频得手，总金额达30多个亿。为什么孙口出狂言？他真的作好挑战大佬的准备了吗？在我们随后的采访中，孙反复讲，他和地产大佬们的冲突，是“对基本问题的理解和反应”上的差异，他作了一个判断——未来地产业将形成统一市场，真正意义上的全国性地产商随之诞生；接着又作了一个决定——作这个新的统一市场的新大佬，孙说他的一切行动按这个“想清楚了的战略”展开，他并不觉得自己有什么怪异叛逆。我相信，这又是一个可能享受“战略的幸福”的人，他可能将影响地产业的未来生态。
举了这么多“有福的人”，有一个问题：难道他们只要“苦思冥想”、“闭关”“长考”，做出了战略决定，就一定“幸福”了吗？
不一定。这涉及到“战略与执行孰重孰轻”的大问题。这几年，《执行》与“执行文化”在国内企业界盛行，这是中国企业界走向成熟的重要一步，从依赖领导人的超人魅力到依赖团队的整体执行力，的确是一个进步。但我认为，强调执行，那是领导人对公司员工的一个期望；而制订战略则是公司员工股东对领导人的期望。执行力上来了，执行一个什么的战略，就格外重要。在商学院的战略课上，有一个经典案例：一家公司碰到了需要做战略决定的时刻，其领导人却回避做痛苦的大决定，转而向下施加压力，寄望于靠执行的加倍努力来应对新 挑战。结果可想而知。
战略决定永远是企业家最重要的职责。有战略的人，有福了。
