爱华网问：国企改制过程中，关键的任务和障碍是什么？答：国企改制应该解决关键问题，为解决关键问题应该克服主要障碍。因为国有企业在经营规模、经营状况、历史包袱、文化素质、政策环境、上级意图等方面存在很大差异，所以很难笼统地回答关键问题和主要障碍是什么，对具体企业要做具体分析。搞国企改制不要先忙着制定具体方案，而应该先把关键问题和主要障碍搞清楚。国企改制是一件非常重要的事，也是一件非常复杂的事。因此，对这样的事要舍得花精力专门研究。
问：研发机构转变为公司，可以利用哪些融资资源，使用什么战略和机制？
答：研发机构转变为公司之后，最重要的工作是抓好两件事：一是很好地搞一下功能定位，二是很好地搞一下机制创新。把这两件事抓好了，其余的事情就比较好办了。我不了解贵单位的具体情况，如果问“可以利用哪些融资资源”，我只能笼统地回答三句话：第一，搞清楚本单位的核心能力是成功融资的重要条件；第二，最可能的融资对象可能是具备一定规模和财力的民营企业；第三，不一定把融资作为改制后首要的和主要的工作。问：创业的过程本身固有的性质就是混乱、不可预测、不可计划，在此动态过程中，需要什么技能和思路？
答：首先建议这位朋友不要把创业过程看作是“混乱、不可预测、不可计划”的，因为创业是存在规律的，而规律是可以认识的。我们虽然不可能预测未来的偶然事件，但总可以预测许多方面的发展趋势；虽然不可能把一切事情都计划周全，但总可以把基本的、主要的、关键性的工作计划好。创业需要许多技能和思路，我认为最重要的是定好位、用好人、走好步。问：为了抓住市场和商机，所需的最少资源是什么？具体该怎么做？
答：为了抓住市场和商机，最省钱、最有效的办法是用好互联网，是通过互联网发现有价值的信息。网上有价值的信息不但多得很，而且几乎用不着花钱，或者只需要花很少的钱，关键是会不会在互联网上搜集信息。用好互联网需要专门的知识和技巧，为增加这方面的知识技巧，既要重视自学、自练，也要接受培训。问：我如果制定个人或团队的“创业战略计划”，需要具备哪些条件要素？
答：创业战略与创业计划虽然有联系，也有许多共同点，但毕竟不是一个东西。创业战略是对创业的谋略，为了创业成功要谋划好整体性、长期性、基本性的东西，把这些东西谋划好了，再制定创业计划。创业计划讲究具体，如果创业战略不正确、不准确、不高明，创业计划制定得再具体也没用。制定创业战略，首先要了解战略知识。在了解战略知识的基础上，最重要的是搞清楚市场到底潜在需要什么和自己到底有什么特长。不把这两个最重要的问题搞清楚，就不要盲目投资。投资是为了赚钱。盲目投资不但赚不了钱，而且还会赔钱。这方面的沉痛教训太多了。问：作为一个研发部门，技术转让年度额从100万到200万，再到500万以上，管理者寻求市场关键转折点在哪里？
答：研发部门要加强研发战略研究。要善于用研发战略指导研发计划，用研发战略措施落实研发创收目标。每一个行业有每一个行业的市场转折点，每一个时期有每一个时期的市场转折点，再加上引起市场转折的因素很多，所以对这个问题很难笼统地回答，笼统地回答问题是不负责任的表现。我们在这里只能讨论共性问题，不能讨论个性问题，所有个性问题都需要专门研究。问：一个人为把自己培养成为创业者，需要哪些最重要的技能、价值观、才智、能力和思维方式？
答：我认为，为把自己培养成一位优秀的创业者，最需要修炼的是五个字，即德、神、胆、智、毅。德是道德、神是精神、胆是魄力、智是智慧、毅是毅力。德、神、胆、智、毅是创业成功最基本、最主要的素质条件。除了加强这五个方面的修炼，还要善于专注于一件事，善于用新办法干新事，善于高标准地干事，善于团结众人干事，善于循序渐进地干事。问：工作中员工的要求和决策层不统一时，作为一个中层管理者，如何平衡团队的思维？
答：平衡团队思维的关键是中层自己要有科学主见。高级的中层干部不是只会上情下达和下情上达，不是只会听上级的话和让下级听话，而是还会影响上级并接受下级的影响。在企业不能只讲究上下，也要讲究对错。发扬民主、实事求是，这是企业发展的重要条件。问：不断降低成本是企业管理制度永恒的主题，应采用哪些有效的办法？
答：不断降低成本是提高竞争力的重要方面。降低成本的办法很多，例如使用先进设备、先进工具、先进技术、先进工艺，使用新材料，采用新的布局和流程，提高专业化程度，加强对生产、供应、外协的管理，加强对产品质量的管理，加强对营销和办公费用的管理，实行联琐经营，调动员工的主动性、积极性、创造性等等。成本管理要善于抓重点，只有抓住重点才能有效降低成本。由于企业的情况不同，所以成本管理的重点不同。因此，对成本管理重点也要具体分析，不能一概而论。问：无论哪一个层次的管理者，都要不断地向部属、员工提出自己的要求，这才是负责的态度，才能突破经营的瓶颈，成为一个成功的管理者。针对国企员工如何才能达到这一目标？
答：对员工提要求应注意五点：第一，要努力使自己提出的要求合乎事理、合乎情理。如果不合乎这两个理，或者不是特别合乎这两个理，他们就不听或不大愿意听。第二，要发挥骨干的模范带头作用，上行下效。第三，要善于把某些要说的制度化，让制度替自己说话；第四，要重视机制创新，许多方面的机制都要创新。存在决定意识，各种机制改变了，员工的意识及行为也就逐渐改变了。第五，要加强人事调整，该引进的就要引进，该撤换的就要撤换。经常提要求虽然能够改变人，但不能改变所有的人；对不可能改变的人就要撤换，省了让他们误事并影响别人。
