爱华网把企业做大做强的三种武器
企业的大小有3种口味——规模、多元化和网络。
请从菜单上选择适合自己的。沃尔玛商店垄断零售业，微软公司控制计算机软件市场，通用电气公司在数十年里得到了巨大的利润回报。根据每年的收入，这三个公司都是各自行业里最大的公司，那么它们究竟是因为规模大而成功还是因为成功而变大的呢？
来看看新经济的三位幸存者：亚马逊公司、eBay公司和思科公司。网络繁荣时期的公司都把成长和规模作为商业战略的关键要素追逐，大多数公司在这场追逐中失败了，那么其中的少数公司获得成功是因为幸运，还是因为他们具备其他竞争对手没有的独特感悟？
只有你明白为什么需要规模并以此来创造竞争优势，规模才能真正发挥应有的效用。有三个理论可以支持越大越好的观点：规模经济、网络效应、多元化经济。每一种理论都有不同的逻辑来源，只适用于特定的环境。公司在不清楚这些概念的情况下盲目追求规模，不但不能成为行业的领导者，反而可能会淹没在茫茫商海。
规模经济 规模经济的理论的起源追溯到20世纪初期，是一群英国经济学家Alfred Marshall， A.C. Pigou， Nicholas Kaldor等人集体智慧的结晶。根据亚当·史密斯获得的第一手观察数据，这些经济学家认为分工越来越细带来的巨大机会使大公司能够获得生产能力上的优势。从技术角度说，规模曲线上的生产成本是根据设备生产力来进行衡量的。数标尺上的曲线斜率显示出生产力每增加一倍，成本就降低相同的百分比。呈现规模经济的行业比如集成电路的芯片安装，当设备生产力增加的时候成本会急剧下降，于是反映出的曲线变化也会很剧烈。所以英特尔公司和其他的芯片生产商定期用上十亿美元来购买生产能力更高的新设备。
另外一些行业，比如服装制造厂，发展规模经济的空间非常狭小，因为外衣或衬衫的缝制过程难以自动化，一个较大的服装厂仅仅是拥有更多的缝纫机，而每台缝纫机需要一个缝纫工独立操作，所以一个拥有200台缝纫机的工厂出产的外衣或衬衫不会比拥有100台缝纫机的工厂要便宜，因此依靠规模效应几乎没有可能。
沃尔玛是我们这个行星上最大的公司。尽管通常零售业从规模经济中受益的机会相对有限，但是因为沃尔玛十分善于平衡规模和企业发展的关系，所以依然能取得不俗的业绩。比如，沃尔玛成立分店并不追求规模经济。虽然面积为100,000平方英尺的商店每平方英尺花费的成本比面积为50,000平方英尺的商店少，但是前者获得的竞争优势并不比后者多。另一方面，如果零售业能在设备、库存和运输上保持低成本，零售配送网络就能展示规模经济的显著优势。沃尔玛的配送网络抑制了小规模竞争对手的网络发展，于是产生的利润比我们预计的还要高1%~2%。在利润率低下的零售业里，沃尔玛的竞争优势是相当惊人的。
世界上最大的网上零售商亚马逊公司一直在寻求规模经济的运作模式，而且已经尝到了一些甜头。虽然它的配送网络只是沃尔玛的几分之几，依然成为了直销的最大网络之一。但是坦白地说，在这种直销的行业中，规模经济的优势很微弱。亚马逊规模的关键资源来自于亚马逊有能力对网络购物引擎（多种商品类别和战略伙伴合作）上的巨大投资进行分期清偿。建立和维护用户容易掌握使用的在线购物界面经实践证明是一种超越竞争对手的方式。
如果你想在规模曲线变化平缓的行业中建立优势，那么追求这样的规模就毫无优势可言。如果规模的变大是通过低成本实现的，那么实际上利润是下降了。即使斜率很大，规模优势也不会自己出现。所以需要公司去找寻和挖掘。沃尔玛和亚马逊的例子清楚地说明规模的来源是什么以及如何从规模中挖掘竞争优势。
网络效应 在以用户数量来衡量网络价值的互联网鼎盛时期，网络效应是商业战略考虑的首要因素。鲍伯·梅特卡夫开发了以太网——把当地的计算机连接在一起的技术，他断言网络的价值是用户数量的平方，股票分析家都信奉这样的推理。接下来出现了众所周知的梅特卡夫定律——用户数量是2倍时，公司价值就是4倍；用户数量是4倍时，公司价值就是16倍。如果互联网的人口以四倍方式增长，那么公司价值就成了天文数字了。不幸的是，即使客户通过电脑网络连接到公司网站上，商业本身却不一定会显示网络效应。为了更好地理解这其中的原因，我们需要重新进行经济论证。
经济学家在他们涵盖ATM、电力和软件的各种研究中指出“网络外在性”的存在。形式上，只有在网络的参与价值取决于参与网络的人数和参与者是谁的情况下，网络的外在性才会出现。因此，网络效应是主张规模经济的需求方反驳主张规模经济的供应方的重要论据。
反映在早期的电话上。1876年，在参加完华盛顿连接费城的电话演示会之后，总统罗斯福指出：“这是一个神奇的发明，但是会有人使用吗？”罗斯福总统没有预见到这种新生事物所蕴涵的巨大潜力。和当时很盛行的电报技术相比，连接两个城市用户的电话并没有显示出什么优势。但是和电报不同，电话操作简单，不需要经过专门培训，因此电话可以为很多用户接受从而得到巨大发展。当越来越多的个人拥有电话后，电话为网络上的每个人带来的价值也上升了。最近，互联网也产生了相同的效应。
经济学家认为市场领导者可以通过树立“转化屏障”从网络效应中获得垄断地位。销售网络小的竞争者就很难吸引顾客加入自己的网络，因为这样的网络价值较小。微软垄断个人电脑操作系统后继而垄断电脑应用软件就是一个很好的例子。尽管其他的操作系统如Unix、Linux和苹果操作系统也威胁着微软的DOS和Windows系统，但是没有一个可以取代微软的产品，即使有些公司声称自己的产品性能更先进。为什么？因为个人电脑用户更重视和其他用户交流文档的功能，而不会在兼容性上冒险。最大的网络能为用户提供更多的价值。相似的是，Windows系统拥有广大的用户群驱使软件开发商首先针对其特性来开发产品，为这个垄断市场上的用户创造了更大的价值。
在以网络为发展平台的公司中，eBay显示出最强大的网络效应。越多的人把商品拿到eBay网上拍卖，网站就能吸引越多的买家。有越多的买家竞买，就能为卖家创造更多的价值，这样又能吸引更多的卖家。相比之下，虽然亚马逊拥有的客户和eBay一样多，但是它的商业模式产生的网络效应有名无实。亚马逊的客户从其他客户的产品定价中受益，拥有更多的客户提高了亚马逊挖掘销售数据的能力从而创造为客户定制购买清单，但是与eBay相比，这个网络效应的影响是很小的。
作为创造拍卖社区的先锋，eBay建立了无人匹敌的网络。这个网站在2002年就拥有2千8百万有效客户，每天有27,000个门类、1千6百万件商品在这里拍卖。世界第二大拍卖网uBid公司声称有3百万注册用户来竞买16个门类12,000个品牌的产品。
即使uBid公司把自己和eBay进行比较，它固有的商业模式所产生的网络效应较小。因为eBay主要拍卖二手商品，所以他的客户既是买家也是卖家。竞争对手uBid拍卖新产品，只拥有一小群相当稳定的卖家。这就意味着越多的竞买人加入网站，网站上的实际价格就越高。结果只是人数较少的卖家从中受益，而损害了人数较多的买家的利益。
换句话说，有时网络虽大，创造的价值却很小。很多网络公司错误地认为能把规模经济和网络效应中转化成竞争优势，于是把发展客户作为一项关键的战略原则。其实规模很少给公司带来价值，盲目追求快速增长最终导致它们更快的覆灭。
多元化经济
支持规模论的第三个理论是多元化经济：认为公司能够从多样化的产品或服务中受益，多元化经济会影响供求两方面。通用电气因为具备把财务部门的服务和生产部门的产品有机结合的能力，所以通用受益很多。比如通用电气长久以来允许客户通过通用的财务融资计划筹措数百万美元购买喷气式发动机。最近，通用推出一个名为“按小时的销售力”的服务战略，这样航空公司就不必购买特制的发动机了。在供应方面，通用整合了它的发动机和飞行器，于是钢板可以以低价格大批量购入。
通用电气最强大的多元化经济也许是最无形的：管理开发体系。公司向自己的经理传授丰富的经验，经理又能在各自的部门把这些经验转化成最优秀的业绩。比如，六西格玛，被视为实现大量生产的有效工具，后来经通用电气证实它还可以广泛运用在各个行业，包括广播网络NBC和通用的信用贷款。
思科系统公司提供了一个新经济的范本：以多元化经济为基础制订战略。早期的思科是互联网路由器的专业生产商，1993年9月通过收购Crescendo通信公司实现了多元化经营。后来思科的收购范围从路由器扩大到交换机，1999年就完成了39次收购，现在收购的产品有调制解调器、互联网设备和光学交换机。公司让现有的合同生产商来生产新产品，而自己的销售部门为战略伙伴提供完整的解决方案。公司收购自己不能开发也不需要自己开发的产品和技术来壮大自己，这些多元化经济帮助思科在互联网基础设备供应商当中建立了霸主地位。
这种产品门类的增加不一定能带来多元化经济。如果思科没有把被收购企业的生产进行合并，没有通过增强销售力量来提供解决方案，那么即使它拥有再多的产品也不会创造竞争优势。
实际上，多元化经济有优点也有缺点。实验法研究显示“集中工厂”——由哈佛商学院教授Steven Wheelwright于20世纪70年代第一次提出——具有很大的价值。就是考虑到生产线繁多会带来“成本复杂”的难题，所以出现了专注核心能力的主张。
20世纪80年代因为尝试多元化战略而遭遇厄运的Sears公司就是一个典型的失败案例。20世纪30年代就拥有Allstate保险的Sears公司通过收购房地产经纪公司和证券经纪公司开拓以客户为导向的金融服务。于是公司在Sears商店里设置经纪人并通过实现各商业部门信息共享来扩张多元化经济。毕竟，购买新房的业主还需要购买新的家用电器和房屋保险。
不幸的是，这种扩张导致了“知觉的不协调”。消费者完全认可Sears是电器和电动工具的大型供应商，但是消费者对其能否在金融方面提供同等专业服务表示怀疑。而且，涉足不同行业带来的管理复杂化也降低了Sears管理的专业化水平。于是核心业务——百货商店业绩一落千丈。最后，Sears不得不改变多元化战略，于20世纪90年代贱卖了非零售业的业务。
正像这些事例所显示的，产品生产线的增加或者行业多元化都不会自动产生多元化经济。只有那些善于应对多元化复杂性又能识别和利用多元化优势的公司才能产生多元化经济。因此，多元化扩张是一把强有力的双刃剑，经营范围的扩大可以产生供应和需求的双重优势。但是复杂性增加不仅会误导消费者，而且会削弱核心管理的价值。尽管拥有多条生产线的公司可能在没有关联的商业部门之间挖掘出协作优势，但是只根据多元化来制订扩张战略的公司还是很危险的。
防御VS进攻 现在我们回到文章开头的问题，是因为规模大而成功还是因为成功而变大呢？尽管这3个截然不同的理论对规模经济进行了深刻的阐述，但是我们依然相信成功能带来规模，规模也能带来成功。尽管沃尔玛在2002年实现了2440亿美元的销售额，但是在1983年还只是47亿美元，仅仅是当时零售业霸主Sears的八十分之一。直到1990年和1992年，沃尔玛的销售额才分别超过了Kmart 公司和Sears公司。沃尔玛发展成零售业巨头是因为它信奉客户至上的价值导向。随着规模的扩大，沃尔玛专注于平衡规模和未来优势的关系，但是它不是仅仅依靠追求规模化战略目标才坐上了霸主交椅的。
实际上，规模往往能产生有效的防御优势，而不是进攻优势。比沃尔玛更早主宰美国商业的通用汽车公司就经历了规模效应从停滞不前到逐渐消失的成长历程。通用汽车公司在1931年就超过了福特汽车公司成为全球最大的汽车生产商，直到今天，通用汽车依然是销售额最高的全球最大汽车生产商，但是利润只是名列第8位，次于丰田、大众、Daimler-Chrysler、宝马、Peugeot、雷诺和本田（根据2001年和2002年的平均利润排名）。丰田的销售额只是通用的一半，但是前者的利润却是后者的近4倍。规模可能会带来优势，但是没有利润的规模带来的价值是有限的。
规模只会为善于理解和挖掘其内涵的公司带来益处。但是规模本身只能为公司战略提供相对薄弱的基础，执行强有力的小公司比庞大而虚弱的公司更具备发展潜力。最后，规模本身并没有错，关键看你如何利用它。
