爱华网万科：管理系统的威力 “万科的这套系统” “即使是房地产界，很多业内人士也低估了万科一整套系统的能量和价值，”万通集团董事局主席冯仑这样说，“如果单就管理水平来比较，万通的管理水平要比万科差3到5 年。” 冯仑的这段话，对万科是一个极高的评价。 试想，如果是一般人说出这样的话来，外人可能更多地认为是对万科的溢美之词，或者是行外人对业内情势不太专业、不太熟谙的夸大之词。但是这样的评价，是出自年销售额近20亿元的地产公司、国内房地产业第一方阵企业万通的老板之口，其分量之重是不言自明的。而且，冯仑在2003年初还写了一篇获得房地产界认可的专文《学习万科好榜样》，并在2003年10月-12月派万通的各个部门到万科总部对口学习。 还有两件事情也表现了万科这套系统的成熟，显现出了这套系统的价值。 一件事情是，王石离开公司后，万科照常运转。同样都是房地产公司的董事长，万科的王石可以一年内几个月不在公司，去发展自己喜欢的登山、飞伞等极限运动；而其他绝大部分房地产公司的董事长，不仅公司的业绩没有能超过万科，而且董事长很少能离开公司一段时间，更有甚者，一些公司的董事长在外地开一周的会都开不下去，中途就得跑回公司处理事情。这表明，这些公司对董事长、总经理的依赖特别强，公司的运转不是靠一套制度和流程去推动，而是靠公司高层一两个人去推动。 另一件事情是，这几年离开万科的金牌经理人也不少，郭钧、林少洲、莫军这些人都曾经是万科的大将，如今都已经离开了万科。但是万科的业务和发展速度不仅没有受到影响，而且还以每年30%以上的速度增长，万科2003年的总销售额达到了63.8亿元，这个业绩足以傲视业内同侪。这就表明，万科的稳健成长，更多地是依赖于一套规范的制度和流程在运转，而不是依赖于公司的能人，尤其不是依赖于公司的某几个知名经理。 万科总经理郁亮4月7日在深圳接受本报专访时告诉记者，今天的万科已经在房地产的项目定位、住宅产品生产、职业经理的培养、跨地域管理模式、投诉服务等环节和方面形成了很多规范的做法、指引和制度，这使得万科形成了一整套企业运转系统。 系统素描 毫无疑问，位于深圳的这幢灰色基调的楼房——万科总部，是整个系统的心脏和大脑。尽管在绝大多数第一次造访万科总部的客人眼里，这幢大楼没有想象中的巍峨，这幢由灰色的清水墙、大幅落地的玻璃和几乎没有装裱的木材构成、有点后现代主义意味的建筑里，装着一个不折不扣的“强势总部”。只要是经过最高领导或者最高职能部门的认可，哪怕是最细小的信息和指令，都能在最短的时间内及时准确地传达到位于16个城市的万科一线全资子公司，并落定在正在同时开展的40多个项目上。 “强势总部”形成的奥秘，并不主要在于流行的“矩阵式组织结构”管理模式，而在于总部与子公司权力的划分，万科将诸如投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权等很多权力都“上移”到了总部，子公司更多地只是一个执行和操作的机构，这才是秘密所在。举一个比较典型的财权例子，万科的资金由总部统一管理，一线公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。 万科采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理，子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。尽管万科一直坚持采用“总部相对集权”的管理模式，但也并不是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，来指导、服务子公司。这样既保证了总部对子公司的掌控和管理，又保证了一线子公司有相当的自主权，从而在具体业务中发挥自己的活力。 项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程，组成了万科整个系统的骨架和躯干。这些规范的制度和流程，是万科在20年的发展中一点一滴积累和沉淀下来的，尤其是到了2001年以后，这些制度和流程得到了进一步的成文化、规范化和优化，经过多年的使用和完善，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、高速发展起到了决定作用。 甚至在一些具体的事情上，万科都已经把做事情的流程规范化了，使得在很多细微事务上都有章可循。同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。
4月7日，记者在万科的内部网——集团站的一个栏目中就看到了数十条公司业务和事务的指引，只要是在公司可以归为同一类事情的，基本上都有一套规范的文字来指引，从而避免了同一件事情很多职员都要去摸索、主管部门和负责人都要去解释很多遍的情况发生。比如，员工的培训、转正、保障、离职、结婚、生子等琐碎事务，都有一套相应的指引，员工只要到公司的内部网上去点击，就对这些事务的步骤、细节一清二楚了。这样，既让员工做到了心中有数，有章可循，节约了个人的时间，又减轻了组织的运转成本。 万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。 有了这套系统，使得万科在顺境时表现为企业肌体的健康、运转的正常和发展的稳健；而当市场大势低迷甚至险恶时，这套系统又能保障万科能将风险减小到最低限度，缩短度过难关的时间。 不过，郁亮总经理认为，万科的核心能力表现在这套系统、制度和流程上，但制度不是万能的，因为制度的执行是有成本的。而以“七个尊重”为核心的人文精神和企业价值观的形成和认可，是万科这套系统正常运转、制度真正执行、指引充分使用的基石，这才是万科最珍贵的。 系统对社会责任的反应 从2000年开始，万科进入了一个新的发展期，年销售额以30%左右的速度增长。现在万科面临的是“顺境中求突破”。 2004年初，万科总经理郁亮在企业发展的顺境中提出了“3＋1”的经营管理目标——万科的目标是成为最受投资者欢迎、最受客户欢迎、最受员工欢迎和最受社会尊敬的企业，万科的经营管理会围绕这个目标来运作。郁亮认为，这“三个最受欢迎、一个最受尊敬”是对万科愿景“成为中国房地产行业领跑者”的具体解释和最新阐述。 把最受社会尊敬列为企业经营管理的目标之一，这在国内企业中是少见的，也是领先的。 很多企业对社会责任的承诺，更多地是停留在口头上，而万科不是这样。当拖欠民工工资成为政府部门重视、媒体关注的热点话题时，万科这套系统又开始运转了。这时，万科这套系统就不仅仅是人们心目中想象的只对“利润”、“经济效益”敏感的冷血的赚钱机器了，而更像是对社会、弱势群体充满良知和温暖的慈祥老人了。 早在2003年12月18日，万科集团工程管理部和财务部就向自己的一线公司发出通知，要求防止拖欠民工工资的事情在万科的项目上发生。2004年1月8日，万科集团工程管理部、财务部、审计法务部等四部门又制定出了防止拖欠民工工资的具体措施，从而实现未雨绸缪的目的。 在解决拖欠民工工资这一社会问题上，万科承担社会责任的主要方式是把必须按时支付民工工资的约定以及拖欠民工工资的违约责任写进合同中，具体解决方案是：今后所有新招标项目，必须在合同中明确约定承建商按时支付民工工资的条款，甲方有权对此进行核查。在承建商的选择和评估中应增加相应的内容，对有这方面不良记录的承建商应取消其投标资格。而对那些已经签订、还未履行完毕的施工合同，应尽快要求施工单位出具承诺函，如果承建商发生拖欠、克扣工人工资行为的，万科有权从工程款中扣除相应款项，直接支付给工人，并有权解除承建合同。 在深圳万科总部，记者亲眼看到了这些防止拖欠民工工资的公司文件和复印件。这些通知中还列出了施工合同应补充的“承包方责任”、“违约责任”的详细条款以及承诺函的参考格式。敏感地区的一线公司也把解决建筑商拖欠民工工资的具体方案上报到了集团。 尽管拖欠民工工资与房地产开发商并没有直接的关系，这件事情更多地是与地方政府、建筑承包方联系在一起的，“拖欠民工工资与我们没有法律关系，并不代表我们没有社会责任，在这件事情上万科完全可以做出自己的努力。”郁亮总经理说
