爱华网本文是抽取经盛咨询公司7月份即将由万卷出版公司出版的《思维，决定一切－公司战略、企业文化与人力资源思辨》中的部分内容，它是经盛管理咨询文库中思想方法系列的第一本。本书通过哲理性的语言、案例式的解释以及全案化的演示，将咨询公司多年的咨询经验及案例呈现给读者。我们将会陆续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书，本文是书中内容连载之五。
企业一旦选择在某个行业进行竞争，就必需确立公司的竞争战略。
何谓竞争战略？就是你凭什么比别人强，顾客为什么买你产品的原因。一般情况下只有两种理由：一是你的产品比人便宜，二是你的产品别人没有，唯独你有。
这就是你企业产品存在的理由。如果你的产品和别人差不多，价格又不便宜，试想一下，世界上那会有人愿意购买这样的产品？
这两种购买理由就是企业竞争战略的两种基本选择：成本领先战略和差异化战略。
战略大师波特在对行业结构进行深入分析并在广泛研究不同企业成败经验的基础上提出了三种基本的竞争战略。
第一是成本领先战略。它主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以尽可能低的成本(低于行业平均水平以下)提供产品和服务，来获得较高的利润和较大的市场份额。
第二是差异化战略。这种战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以它的一种或多种特质在产业内独树一帜。
第三是目标集聚战略，这种战略着眼于产业内的一个狭小空间做出选择，即选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。
这三种战略到底选择那一种合适，没有固定的标准，如果说一定要标准的话，那就是“合适才是最好的”。
物美价廉是所有人追求的目标，但这两者往往很难兼得。先价格而后质量是成本领先战略，在追求价格领先的前提下保证质量，这就是成本领先战略的哲学。
如格兰仕集团，他们充分利用当地丰富而廉价的劳动力优势，实施成本领先战略。把美国最先进的微波炉变压器生产线搬到了企业，以每台8美元的成本价向美国公司供货(美国企业成本为30多美元)，又把日本最先进的变压器生产线搬过来，以每台5美元供货(日本变压器价格为20多美元)。格兰仕算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间一般为24～30小时，而在格兰仕工人三班倒，每周开工时间可以达到156小时，产能利用率达到90%以上。仅仅通过这样一项，单位产品的固定生产成本就下降了5～8倍。
从这个角度分析，格兰仕是成本竞争战略的忠实信奉者，它在市场竞争中频频使用降价的手段，以确保总成本领先的优势。生产规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台企业的成本线以下。凭着成本领先战略，格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了全球的微波炉市场。
诚然，价格优势是所有厂商努力追求的目标，它看起来很简单，而实际操作起来却很难，单单从某一方面降低成本其意义几乎没有，因为价格低廉必然要带来质量的下降，能够保持竞争力的质量前提下取得成本优势并不是大部分厂商的能力所在。
因此，取得差异化的竞争优势相对而言是大部分企业所能够快速获取的竞争优势之一。
所以，对产品价格的降低难度总体上高于差异化的难度，因为对产品进行局部的创新，也可以引起顾客的兴趣，尽管这种创新并不能真正形成企业有竞争优势，但进入门槛事实上比降低成本要容易得多。
这当然并不是绝对的，就目前中国现状来说，成本优势是绝大多数中国企业能够生存的根本，低廉的劳动力成本、不规范的用工制度、无视专利的模仿技术等等，都造成中国企业的竞争战略基本上选择了成本。例如许多中国企业在国际产业链中主要具备的是生产、制造的成本优势，他们就做国际价值链的生产车间。按国际惯例称为OEM，这就是我们所指的将本国的设备、原料、资金和技术等生产要素与国际的品牌合作，将成品卖给商标的提供者，也就是通常所说的贴牌生产。
但这毕竟不是长久之计，我们在整上产业价值链所起的作用是很容易模仿和取代的，其利润率基本受上下游所掌控，如果不逐渐走向差异化的战略道路，所谓的拉美现象就可能在中国重演。
个性的，才可能是差异的，差异的才可能是独特的，独特的才可能是高价值的。
中国企业要形成真正的核心竞争力，就必需培养自己的差异化竞争优势，而不是相对的竞争优势。但这种差异化的竞争优势带来的必然是成本的上升，这种成本上升的幅度必需低于差异化所增长的溢价，不然厂商就会失去对差异化的追求。
那如何形成差异化的竞争优势呢？
这正如一个男孩在追一个女孩时，他有几个竞争对手，个个都身手不凡，这时男孩要想脱颖而出，就必需寻找自己的亮点，才能够吸引女孩的眼球，不然他就会埋没在茫茫人海之中。如何使自己脱颖而出而出呢？方法可能有很多种，例如穿上漂亮的服装、强调自己的学历、突出自己的技能、显示强壮的体魄等等。那一种方式合适，要因人而异，不然就会出现马屁拍在马腿上的尴尬局面。
企业差异化战略也一样，在整个行业的价值链中，每一个环节都可以产生差异化的能力，不同企业在不同环节的差异化能力是不同的。这就象上面讲的例子一样，人的每一个地方都可以与众不同，关键是这个与众不同是否能够让人接受。 如果你的与众不同是比正常人多了一只耳朵，那这种差异化相信很少人能够接受，则这种差异化是失败的。
企业的差异化如果不能让顾客认同，则失去差异化的意义。
因此，差异化战略必然是可以给顾客带来价值的，没有价值的差异化纯粹是画蛇添足。
事实上面所说的两种顾客购买的基本理由还要补充一条，就是顾客不仅仅是想买你的产品，而且还愿意付高价享受你的服务，那也是你的差异化的竞争优势。
产品附加值，是顾客最需要的产品!
现代社会，顾客购买产品已经不仅仅是停留在产品功能本身，往往产品所带来的附加值才是顾客所真正需要的产品。例如花几百万去购买劳斯来斯的人，其最大的购买动力并不是汽车本身的性能，而是汽车品牌所能够带来的社会身位的象征，这就是产品的附加值。不同产品的附加值表现形式并不一样，有些产品的附加值体现在包装上，例如大部分的礼品，有些产品的附加值体现在今后服务上，如捷达汽车；有些产品的附加值体现在环境文化上，如星巴克咖啡。
因此，只有高的附加值才能带来高的利润。产品同质化时代，能否差异化，并因此创造高附加值的产品，是企业竞争战略的优先考虑。
按照波特的理论，还有一种基本的竞争战略就是目标集聚战略。其实按照我们的理解，这种战略是对以上两种战略的细分，在上面两种基本战略的范围内，采取集聚一点的策略， 在特定市场上提供产品或服务，以此来形成差异或成本优势，所以还是可以归类到上述两种战略范畴之内。
从上述分析可以知道，企业用什么样的竞争战略是根据企业的实情战略选择的，这两者并没有过多的优劣差别，但它们之间是先后并或者说是轻重之分的，到底那一种战略适合你，这真是一碗端不平的水。
我们经常说，每一个行业都能赚钱，也都不能赚钱。关键看你有没有能力在这个行业赚钱!
