爱华网以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，你将得到一张正态分布图（图1）：
利用这张正态分布图，你将很容易地划分业绩排在前面的20%的员工、业绩排在后面的10%的员工以及中间的70%的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。
“活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要体现在划分之后的严格区别对待：
首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工的也会得到奖励，通常他们中间的60%—70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的激励。
除了奖励以外，三类员工在GE里的地位里也有非常大的差别：A类员工将被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被“处理掉”和“清除出去”。
光从“活力曲线”这个名字，我们就不难看出这套评估的方法在韦尔奇心目中的位置——它是保持GE活力的最要根源。
“经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划分进了C类”，韦尔奇在自传就是这样表达他要把“活力曲线”贯彻到底的无比坚定的决心。
对话GE的A类员工
自第一次读到“活力曲线”相关资料开始，我就一直是这套方法的拥护者。我非常认同韦尔奇的逻辑——企业不应该向员工承诺“提供终身就业”，而应该努力让他们拥有“终身就业能力”。
然而我跟约翰·白的一次交谈，改变了我对“活动曲线”的看法。
约翰·白曾经是GE某事业部中国上海分公司的员工。约翰·白无疑是GE里的A类员工——他是六西格玛的黑带（Black Belt），在他八年的GE从业经历里曾经三次被评为分公司年度业绩第一名。“失去A类员工是一种罪过”，韦尔奇在他的自传这样表达他对A类人才的爱惜。那么，约翰·白离开这个罪过，是如何产生的？我尝试着去探究这个问题，然而我获得的答案却大出我意料之外。
下面是一段我与约翰对话的记录，希望这种最真实的信息重现，能让大家更明白我后面要做出的结论。
……
在韦尔奇的设计里，“活力曲线”的功能之一就是要留住企业的A类人才。想不到居然还会有A类人才因为和“活力曲线”产生理念冲突而离开的，这恐怕是韦尔奇自己也始料不及的吧。
约翰·白的话给我很大的启发。我把我的感受整理成以下几点，希望能成为“活力曲线”应用的几个补充性意见。
首先，可能会使企业与员工、员工与员工之间的关系紧张。
“活力曲线”最直接的可能是令员工产生不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。
由于员工对“末位淘汰”目的的误解，可能导致过度竞争、部门和个人的不合作，如：为避免“教会徒弟，淘汰师傅”，老员工不愿“传帮带”新员工；其次，由于经验的不足，导致操作过程的不公平，如有的企业通过员工互评来产生“末位员工”，留下了平庸的老好人，淘汰了有潜力但不注意人际关系的“棱角分子”。
其次，紧紧记住“活力曲线”的目标，避免走入形式化的误区。
竞争、淘汰是必须的，但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定。“活力曲线”的目标是优化人力资源的结构，推动员工业绩与素质的提升。当目标已经达到的时候，“活力曲线”的应用就应该停止。无止境推行，就是一种过分的形式主义。当“活力曲线”变成为淘汰而淘汰的工具，那它将不再产生任何的积极意义，只会让员工感到在企业里毫无归宿感可言。另外，还有一种做法就是当企业的人力资源素质水平低于市场平均水平时，淘汰周期较短，根据实际情况，可以月、季度、半年或一年为一个周期；当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平时，淘汰周期应适当延长，可以2年或更长的时间为一个淘汰周期。因为，当企业的人力资源水平低于市场水平时，寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大，较容易实现“替换”；而当企业的人力资源素质水平已达到较高水平时，再从市场上寻找更优秀的人才，其选择空间则较小，“替换”难度明显增大。
再者，淘汰员工是有成本的，要好好地衡量带来的投入—产出比。
淘汰员工的成本是非常高的，因为他并不是一个单独的问题，而是一个牵动整个企业人力资源生态系统的问题。完整地说，淘汰员工所引致的成本至少包括以下的五个方面：
需要特别指出的是，像GE这样的企业，有着极为显赫的企业品牌。这种企业品牌能产生强大的人才吸附能力，他们在人才供求上处于绝对的优势地位，因此企业能付出较少的成本来招揽人才。然而一般的企业并不具备这样的优势，过高的淘汰率只会造成企业人力资源的青黄不接，造成极为不利的影响。企业在淘汰员工时，必须全面地考虑这些成本问题，深入地思考淘汰员工造成的投入—产出比。否则淘汰员工不但不会给企业带来业绩的提升，反而造成严重的损失。
根据国内一些曾经用过“ABC分类”的企业的人力资源部经理反应，由于我国特殊的文化背景与企业管理水平，使我们在应用“活力曲线”时，更容易出现一些负面效应。一位曾是某大型企业实施“ABC分类法”的“操刀”者和失败者说，记得每每到了年终，只觉“山雨欲来风满楼”，“综合考核”、“交叉评议”搞得人心惶惶。有些高层和个别员工拉班结派打“感情分”、“印象分”，硬是把那些自视为“眼中钉”、“肉中刺”的拔尖的优秀人才打入“另类”；有时某一层次或某一班组实在没有末位者，也要像“文革”一样，无端揪出一个“右派”来充数，真让人寒心。
