通用电气活力曲线操作 “活力曲线”起作用的背后



以业绩为横轴,以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴,你将得到一张正态分布图(图1):

利用这张正态分布图,你将很容易地划分业绩排在前面的20%的员工、业绩排在后面的10%的员工以及中间的70%的员工。这种评估组织内人力资源的方法,韦尔奇称之为“活力曲线”。

“活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具,其产生的作用,更重要体现在划分之后的严格区别对待:

首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待:A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍;B类员工的也会得到奖励,通常他们中间的60%—70%会得到工资提升和股票期权;C类员工不会得到任何的激励。

除了奖励以外,三类员工在GE里的地位里也有非常大的差别:A类员工将被视为GE最重要的财富,每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失,都必须事后开会检讨;B类员工是GE的企业主体,也是GE最主要的培训对象;C类员工会被“处理掉”和“清除出去”。

光从“活力曲线”这个名字,我们就不难看出这套评估的方法在韦尔奇心目中的位置——它是保持GE活力的最要根源。

“经理们如果不能对员工进行区分,那么很快,他们就会发现自己被划分进了C类”,韦尔奇在自传就是这样表达他要把“活力曲线”贯彻到底的无比坚定的决心。

对话GE的A类员工

自第一次读到“活力曲线”相关资料开始,我就一直是这套方法的拥护者。我非常认同韦尔奇的逻辑——企业不应该向员工承诺“提供终身就业”,而应该努力让他们拥有“终身就业能力”。

然而我跟约翰·白的一次交谈,改变了我对“活动曲线”的看法。

约翰·白曾经是GE某事业部中国上海分公司的员工。约翰·白无疑是GE里的A类员工——他是六西格玛的黑带(Black Belt),在他八年的GE从业经历里曾经三次被评为分公司年度业绩第一名。

“失去A类员工是一种罪过”,韦尔奇在他的自传这样表达他对A类人才的爱惜。那么,约翰·白离开这个罪过,是如何产生的?我尝试着去探究这个问题,然而我获得的答案却大出我意料之外。

 “活力曲线”起作用的背后

下面是一段我与约翰对话的记录,希望这种最真实的信息重现,能让大家更明白我后面要做出的结论。

……

在韦尔奇的设计里,“活力曲线”的功能之一就是要留住企业的A类人才。想不到居然还会有A类人才因为和“活力曲线”产生理念冲突而离开的,这恐怕是韦尔奇自己也始料不及的吧。

约翰·白的话给我很大的启发。我把我的感受整理成以下几点,希望能成为“活力曲线”应用的几个补充性意见。

首先,可能会使企业与员工、员工与员工之间的关系紧张。

“活力曲线”最直接的可能是令员工产生不安全感,从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚;追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。

由于员工对“末位淘汰”目的的误解,可能导致过度竞争、部门和个人的不合作,如:为避免“教会徒弟,淘汰师傅”,老员工不愿“传帮带”新员工;其次,由于经验的不足,导致操作过程的不公平,如有的企业通过员工互评来产生“末位员工”,留下了平庸的老好人,淘汰了有潜力但不注意人际关系的“棱角分子”。

其次,紧紧记住“活力曲线”的目标,避免走入形式化的误区。

竞争、淘汰是必须的,但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定。“活力曲线”的目标是优化人力资源的结构,推动员工业绩与素质的提升。当目标已经达到的时候,“活力曲线”的应用就应该停止。无止境推行,就是一种过分的形式主义。当“活力曲线”变成为淘汰而淘汰的工具,那它将不再产生任何的积极意义,只会让员工感到在企业里毫无归宿感可言。

另外,还有一种做法就是当企业的人力资源素质水平低于市场平均水平时,淘汰周期较短,根据实际情况,可以月、季度、半年或一年为一个周期;当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平时,淘汰周期应适当延长,可以2年或更长的时间为一个淘汰周期。因为,当企业的人力资源水平低于市场水平时,寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大,较容易实现“替换”;而当企业的人力资源素质水平已达到较高水平时,再从市场上寻找更优秀的人才,其选择空间则较小,“替换”难度明显增大。

再者,淘汰员工是有成本的,要好好地衡量带来的投入—产出比。

淘汰员工的成本是非常高的,因为他并不是一个单独的问题,而是一个牵动整个企业人力资源生态系统的问题。完整地说,淘汰员工所引致的成本至少包括以下的五个方面:

需要特别指出的是,像GE这样的企业,有着极为显赫的企业品牌。这种企业品牌能产生强大的人才吸附能力,他们在人才供求上处于绝对的优势地位,因此企业能付出较少的成本来招揽人才。然而一般的企业并不具备这样的优势,过高的淘汰率只会造成企业人力资源的青黄不接,造成极为不利的影响。企业在淘汰员工时,必须全面地考虑这些成本问题,深入地思考淘汰员工造成的投入—产出比。否则淘汰员工不但不会给企业带来业绩的提升,反而造成严重的损失。

根据国内一些曾经用过“ABC分类”的企业的人力资源部经理反应,由于我国特殊的文化背景与企业管理水平,使我们在应用“活力曲线”时,更容易出现一些负面效应。一位曾是某大型企业实施“ABC分类法”的“操刀”者和失败者说,记得每每到了年终,只觉“山雨欲来风满楼”,“综合考核”、“交叉评议”搞得人心惶惶。有些高层和个别员工拉班结派打“感情分”、“印象分”,硬是把那些自视为“眼中钉”、“肉中刺”的拔尖的优秀人才打入“另类”;有时某一层次或某一班组实在没有末位者,也要像“文革”一样,无端揪出一个“右派”来充数,真让人寒心。

  

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