爱华网一个企业要想长期发展下去，必须要有战略，而目前就国内的广大内资企业而言，绝大多数都处于无战略状态，这原因是多方面的。就国有企业来讲，长期的计划经济，使得国有企业根本无所谓什么战略，因为原材料是国家按计划供应，产品由国家统一包销，企业只管处理好内部的事情就可以。在进入市场经济以后，企业自主经营，应该有战略了，但由于现行人事体制方面的原因，却阻碍了企业制定和实施长期的发展战略。这是因为企业战略的制定和如何执行是由企业的领导者来决定的，而国有企业的领导人在企业的工作是打短工的，一旦做得好，就会被提升，选拔到政府机关内工作，做得一般也会平级调动，做得差也会调离，另行安排工作。政府对其进行的考核也是任期内的完成情况，因此，国有企业的领导人连自己在这个位置上能呆多久都不知道，很难做出长期的战略计划。而从民营企业来看，中国的民营企业都很幼稚，往往带有极大的投机性，再加上缺少这方面的引导与培训，也是少有发展战略的。
那么什么是企业的战略呢？国外很多知名的管理学者都对此下了不同的定义。我个人认为，就通俗的含义来讲，企业的战略包含三层含意：一是企业的定位，也就是说企业是做什么的，是一个什么样的企业，这非常重要。比如说出租车驾驶员将自己定位于“客运”，那么他的任务就是将顾客满意的送到另一个地方，他可以通过微笑服务等来提高自己的竞争力。如果出租车驾驶员将自己重新定位于“运输”，那么除了“客运”之外，他还可以做一些邮购业务等等。如果出租车驾驶员将自己再重新定位于“服务”，那么他不仅可以做客运、邮购，他还可以做假日旅游、做保险、做推销等等。第二是企业的追求。企业通过一系列的活动是想得到什么？得到多少？比如，在哪些行业中生存，是追求利润、市场、美誉度、创新能力，还是技术能力等等。第三是企业必须放弃什么。一个企业不可能什么都做，什么都得到，在做好一些事情的同时，必须放弃做另外一些事。同时一个企业的增长也会有增长的限制，因此，一个企业必须要做到舍去。
企业的战略根据不同的性质，可分为两大类，即：
在公司战略中的并购战略和全球战略，以及业务战略中的合作战略是针对超大型企业来讲的，就一般的企业来讲，企业的公司战略和业务战略就可以简单的表示为：
多元化战略 产品差异战略我们裕佳公司从1996年开始，就将公司战略定为一体化战略，收缩其它多种经营，专心致志的经营房地产，将自己定位于专业化的房地产公司，因此对于前段时间非常火红的收购、兼并企业等等我们都不参与，一心一意搞自己熟悉的房地产行业。
在业务战略方面，我们采取的是产品差异战略。公司的产品以“江南明珠”和“四海花园” 为代表，一个是以高品质取胜的新概念住宅，各个方面都领先，当然也包括价格；另一个是中低收入为目标客户群体的经济适用房，以价廉物美取胜，公司就是这样通过产品的差异来细分市场，吸引不同消费群体。今后，公司的产品将继续以“江南……”和“四海……”发展下去，包括我们将在今明两年内开工的“江南庭院”和“四海花园四期”项目等等。
从业务战略方面来看，不论是采用低成本战略还是采用产品差异战略都有许多成功的代表。在低成本战略方面最为突出的就是“春兰空调”，春兰公司有句著名的口号就是“牺牲自己，打垮对手”，是典型的与竞争对手拼价格、拼成本，靠低成本、低价格来取胜。另外，我们熟悉“家乐福超市”、“长虹”等等都是采用的低成本战略。在产品差异战略方面，成功的案例就太多了，最具有代表性的就是许多公司目前正在进行的“品牌战略”，通过品牌来突出与其它同类产品的差异。
一个企业要做到低成本战略，那么它必须具备这方面的优势。而企业低成本优势的来源主要有四个方面：首先是规模经济，通过规模化来降低成本；其次是丰富的生产经验积累和低成本管理经验，通过管理出效益；第三掌握了低成本生产要素的来源，比如，条件非常好的矿山，这些低成本要素难以被竞争对手模仿；第四是政策优势。如果企业不具备上述优势，那么该企业就只能采取产品差异战略，通过市场细分来，获取一部分市场。
在公司战略方面，究竟是采取一体化或者多元化，相对来讲要复杂一些。实施多元化战略有很多优点，有一句非常流行的话来形容多元化的优点，那就是“将十个鸡蛋放在十个篮子里面，取长补短，规避风险。”但是，美国的马克·吐温也有一句相似的比喻来形容一体化战略，那就是“我把所有的鸡蛋放在一个篮子里面，然后小心地把它看好”听起来也非常有道理。不过通常从企业成员的个人动机来看，是容易倾向多元化的，首先从企业最高领导者来讲，往往容易犯“经理的傲慢”的错误，也是说做企业经理的人，往往把别人看得很低，认为别人这也不行，那也不行，自己要是进入某个行业，一定会将对手挤掉，比对手做得更好等等。其次从企业的雇员来看，由于企业多元化以后，会给雇员带来很多的个人发展机会，因此特别是企业的中层管理人员，往往会对多元化非常积极。
从我国的情况来看，从90年到95年期间，我国国内企业多元化发展的势头很猛，95年以后这种趋势开始慢慢减弱，那么，企业多元化以后究竟有哪些优势呢？
第一是共享活动。这主要表现在两个方面：
① 降低成本 企业多元化以后，通过规模扩大了，通过规模经济可以降低成本。另外，企业多元化以后，还可以通过技术共享来降低成本，比如生产制冷设备的企业，多元化以后生产空调和冰箱，这样就可以使制冷技术充分发挥，达到“技术共享”，降低成本。② 增加收入 多元化以后规模扩大了，自然收入也就增加，同时企业还可以利用现有产品声誉来带动新产品的销售，通过“声誉共享”来扩大收入。另外企业还可以通过捆绑产品的形式来增加收入，例如，一个做电脑软件的企业，电脑软件非常好那么它就可以通过搭售计算机的方式来增加收入。
第二是降低风险 多元化最大的特点就是分散风险。
第三是税收优势 企业多元化以后可以通过财务运作降低税收。例如，一个企业原来生产传统的产品，多元化以后，又生产了一种高科技产品，而高科技产品在我国有有很多扶持优惠的税收政策，这样，这个企业就可以通过财务手段，将原来传统产品的成本增大，利润降低，而将新产品的成本降低，利润增大来降低总的税收。第四是增强多点竞争的能力 假如有甲、乙两个企业，都同时生产彩电、冰箱。甲企业的优势是生产彩电，乙企业的优势是生产冰箱，那么如果甲企业想在彩电行业上打击乙企业，那么乙企业就会在冰箱行业上还击甲企业，这样由于互有长处与短处，就会导致相互容忍，形成一种共谋、共同来瓜分市场，最后形成“双赢”的合作局面。
第五是交叉资助 例如一个企业同时生产彩电、冰箱、空调，而空调市场上竞争非常激烈，群雄逐鹿，但还没有一个企业形成龙头地位，那么该企业就可以通过降低空调价格的方式（不惜降到成本以下）来打击竞争对手，而这种降价的损失，就必须依靠彩电、冰箱的收益来支持，这样，就可以使该企业在空调市场上夺取最大的市场份额。
多元化虽然有很多的优势，但是多元化也有两个致命的弱点，那就是企业的核心能力和行业机会。
那什么是企业的核心能力呢？企业核心能力是指企业的组织文化、管理知识、经验、技术、智慧，以及如何协同不同的生产技能和整合多种技术知识的独特优势。很多企业多元化以后就分散了精力，失去了原有的优势，有的甚至失去了控制。企业的扩张会给企业带来两大危机：一是财务危机，二是人才危机，企业中的很多人才象腌咸菜一样一层一层地从内部渗透出来。所以一个成功的企业一定非常重视内部的人力资本发展和管理人才的培养。一个企业扩张太快就只能大量引进人才，而引进人才的同时也引进了冲突，大量的引进就会使原有企业的组织文化、管理程序受到破坏，使企业原有的核心能力减弱，这就是很多企业在多元化以后衰退的重要原因。而企业的最高领导人通常都希望自己的企业成长速度是快、更快、最快。然而实际上所有自然界形成的东西，从动、植物到人类的组织都有其成长的最适当速率，而这个最适当速率远低于可能达到的最快成长率，成长过快，往往会欲速则不达，就会产生危机。
另外，行业机会也是企业多元化必须慎重考虑的问题。中国有句古话叫“英雄所见略同”。然而，正是因为目前中国所见略同的“英雄”太多，大家都用国家的钱、银行的贷款，去盲目发展，重复建设，一哄而上之后，才发现：行业市场机会并不等于企业市场机会，发展再快的市场也经不起重复建设的企业挤占，这一点非常具有中国特色。所以企业多元化发展时，不仅要看到市场需求而且更应看到争夺市场的竞争对手。从国外的经验来看，市场发育低的国家，企业多元化以后，效率多数不高，因此，企业的多元化一定要作好充分的准备。
中国有句古话叫做“谋定而动”。在目前这种市场经济的状况下，企业一定要有自己的战略，不能再象无头苍蝇一样到处乱窜，盲目的寻找投机的机会。制定战略这种行为的本身比战略的好坏要重要得多，企业有了战略，企业才会有发展的方向和目标。才会在企业的营销管理、质量管理、组织体系、人力资源管理、财务管理等各个方面制定与战略相适应的战术性措施，使战略与战术保持一致，这样才会保障企业有可能持续发展下去。
