爱华网成长在一个伟大的时代，但这并不保证我们一定能成长为一个伟大的企业
到现在为止，似乎还没有哪一家著名的中国公司打算为创业二十周年举办大型的庆祝活动，这实在是一个十分罕见的现象，因为我们向来有喜欢“庆生”的传统。更何况，这是一些如此具有象征意义的名字：海尔、联想、万科、四通、科龙、健力宝，如果可以，我还愿意再加上牟其中的南德。
对人生来说，二十年是一代人的时间。对于商业研究者来说，二十年是一个具有指标意义的年份，1982年，年轻的麦肯锡顾问汤姆彼得斯与罗伯特沃特曼发表了改变当代管理潮流的《追求卓越》，而其研究方法便是以二十年间成长性最好的43家美国企业作为基本分析样本从而归结出了卓越公司的八大属性。今天对于中国的研究者来说，似乎没有什么选择的余地，因为存活二十年本身就已经是最具说服力的成功指数了。
今天，我们所能做的是，站在这个标志性的年份里，以更为严苛和理性的态度去观察这些企业的成功和未来。
明星公司：寻找雾中的航标
那些著名的二十年公司身陷在成长的突围期，成长路径的惯性让这些一度十分成功而自负的公司开始陷入集体徘徊
1984年的柳传志与2004年的杨元庆有什么相同的地方﹖
巧合的是，这一年他们都年届40踏在了“人到中年”的门槛上。40岁的柳传志一无所有，刚刚开始激情创业。而40岁的杨元庆则坐拥数十亿元资产，却面临人生最严峻的挑战。
从今年3月到现在，“联想裁员”差不多是最热门的话题之一。2000年，为了实施专业化策略，柳传志将联想分拆，杨元庆从柳传志手中接过联想令旗时，没有人不称道柳的用心。杨元庆说要把联想“转型”为“高科技的、服务的、国际化的”联想，三年后实现600亿元的销售规模。三年很快过去了，尽管联想的业绩还是全行业最好的，可是在战略上它似乎已经放弃了“高科技的、服务的、国际化的”的提法，在转了一大圈之后重回PC业务。今天，杨元庆的联想与郭为的神州数码重归到几乎重复的产业版图上，联想的未来充满变数。
作为中国企业另一面旗帜，海尔从一开始就被一股质疑的气氛所环绕着。随着海尔开始进入“第三个发展阶段”，开始实施国际化战略，这种质疑便变得越来越浓烈，直到今天，它的海外市场贡献率依然不甚理想，敏于思考的张瑞敏仍在“雾中行走”。两年前，《商业周刊》曾撰文对海尔的国际化战略和财务状况提出了善意的疑问，国内一家知名商业月刊的主编曾以一个解嘲式的标题替张解围——“难道张瑞敏会比我们傻?”
用无微不至的消费者服务来提升竞争力，是海尔制胜的法宝，应该说这是产品同质化时代很有效的竞争手段，特别是对品牌亲和力的提高很有益处，然而同时必须看到的是，服务是一把双刃剑，它意味着竞争力的提高，也意味着营销成本的提高，在当代市场竞争中，惟有通过服务产生增值效益或者全力降低服务硬性成本的做法才可能取得理想的效果，IBM和美国西南航空的经验正在于此，而在这一方面，海尔的努力似乎才刚刚开始。
环顾其余那些著名的二十年公司，也与海尔和联想一样，都身陷在一个成长的突围期，成长路径的惯性让这些一度十分成功而自负的公司开始陷入集体徘徊。段永基的四通在十年彷徨之后，突然大船调头冲进了“保健品险滩”，十多亿元收购史玉柱的脑白金会给四通带来什么实在令人好奇。科龙和健力宝已是江山易主，满目皆非，顾雏军横向收购打造“制冷成本防线”的战略颇有点当年倪润峰囤积彩电显像管的气派，而从来没有中心城市营销经验的健力宝团队想靠“第五季”一举冲滩的前景似乎也不太光明。
与上述企业的沉重相比，早在两年多前便度过了二十年创业纪念的TCL似乎更让人充满期待。2001年9月，李东生在TCL创业二十周年的庆祝会上，总结了TCL与跨国公司相比的四大差距：一是综合经济实力不够强；二是产品研发能力有待提高；三是团队职业化水平不够；四是国际化经营能力有待加强。
事实上TCL的四个差距几乎可以为所有二十年中国公司所借用。近年以来，李东生展现长袖善舞的竞合能力与众多跨国公司谋求合作，在他的合作者名单中出现了一连串的世界500强公司：它曾与飞利浦、松下相继达成担当第三方渠道经销商的协议，它收购施耐德的彩电和阿尔卡特的手机业务，它与汤姆逊合资重组，它先后引入东芝、住友、南太、奇胜、Pentel和软银为战略投资者。而李东生这一连串令人眼花缭乱的洗牌，其所有的企图仅仅在于：以庞大的营销网络和制造规模为前提，绕开核心技术开发这一盲点，实现资源的整合。这种空心化的产业战略到底能走多远，是一个充满多重可能的悬念。
美国管理学家阿德赫斯在《有生命的公司》一书中透露过一个事实：在过去的二十年里，《财富》杂志评选出的全球500强企业，平均寿命还不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每十年会遭遇一次毁灭性的打击。
我们还不能判断，海尔、联想以及TCL等公司的此次转型是否是致命的。但是，它至少是这些被寄予无限期望的中国公司能否实现从优秀到卓越的一次惊险的跳跃。再而言之，如果它们的这次转型没有成功，那么将意味着什么?
成长模式：“贸工技主义”的尽头
这些二十年创业企业几乎走的都是“贸工技”路线，也就是说，靠市场营销起家，通过成本和规模扩张取得优势，最后才转头去发展核心技术
一个十分致命的疑问是，规模的膨胀是否会必然或决定性地有助于自主核心技术的成熟和培育?
J布拉德福特德龙在研究美国巨型企业的成长史后提出了一条貌似寻常却每每被人忽视的定律：最佳的商业战略便是先于需求建立起强大的生产能力然后以比所有竞争者都低的价格出售产品。
那些穿越二十年风雨而至今前行着的中国公司便正是执行了，或者说碰巧执行了这条定律而获得了成功。
在过去的二十年里，几乎所有中国明星企业的升起，都与营销有关。计划经济末期，消费的潜能已经酝酿很久，而中国的市场空间又是如此廓阔，那些善于发现市场空白点，并勇于运用新奇大胆的广告手段的公司取得了巨大的成功。海尔、科龙的广告艺术早已成为经典，牟其中用“罐头换飞机”的故事已经被人唠叨得有点泛黄了，健力宝靠一个“东方魔水”的神话便硬是支撑了二十年，四通和联想是中关村无数靠代理跨国公司电脑起家的销售公司之一，1990年代初期，柳传志嗅到台式机将从商用走向家用、PC个人市场将呈现十倍速增长的趋势后，很快推出“双子星”国民电脑，“如果没有联想，世界将会怎样”的广告风靡一时，十余年后，创意这个广告的郭为和“双子星”销售冠军杨元庆分别接替了柳传志的事业。
在原始积累之后，这些公司便迅速扩大生产规模，利用低廉的劳动力和资源成本优势，打造了一个又一个巨型的工业生产基地，终而创造了“中国制造”的奇迹。到2000年前后，所有的观察家都相信，只要愿意，中国公司可以迅速成为几乎任何行业的全球最大制造基地，从家电到服装，从饮料到汽车。
而“中国制造”的神话演出至此，便开始遭遇到了大雾。这种以广阔的内需市场为腹地，以低廉的人力成本和资源消耗为前提的成长模式到今天终于呈现出了它的鲜明缺点：由于多年以来的忽视，使得中国公司在有可能成为全球性行业领导者的机遇到来之际，却因为核心技术能力的缺乏而束手无策。在家电制造行业，从冰箱、彩电、洗衣机到手机，甚至是技术含量较低的微波炉，我们都没有掌握核心的技术。我们常常看到某某产品已经达到了99%国产率的新闻，可是，那个似乎微不足道的1%却成了几乎所有中国公司难以挣脱的“痛”。
事实上，在1996年前后，中国家电公司曾经获得过一个历史性的机会点，当时，以长虹、海尔、科龙和TCL为首的国产家电品牌一举收复了市场失地，拥有了绝对优势的占有率和品牌声望。这些公司也相继宣布将投入巨资用于成立各自的科研中心科龙等公司还曾经计划将研发基地设到日本和美国等国家。可是很快在新的一轮市场竞争中这些公司突然陷入了价格绞杀和概念大战面对稚嫩而易于轻信的国内消费者公司决策者们发现他们只要有讲“技术故事”的能力而无需实现真正的技术创新便可以轻易地赢得销售额。一顿“便宜的午餐”终于让中国家电公司集体地失去了战略性的机遇。
中国家电业还出现了一个十分奇怪的现象那就是第二梯队的企业承担起了自我技术创新的任务，而第一梯队的企业则忙于“品牌和渠道的整合”。据《海信史》作者迟宇宙的观察，同在青岛市的两家大型家电集团海尔与海信的成长便呈现这样的状况而黄宏生在区别他领导的创维与TCL的战略时也做了这样的描述，“TCL注重的是企业与企业之间的横向合作，而创维的战略是致力于彩电上游技术和产品的纵向整合。”这样的格局显然是怪异的，由于领跑企业的战略错位，使得中国家电领域的技术投入始终缺乏热情和“必要性”，且找不到真正的突破口。
如果我说，核心技术的空心是当今很多中国公司的致命伤，可能反对的人不会太多。然而，我又要说，今天我们所倚重的渠道资源和中国经验并不足以让我们走得太远，也许有人会以为是危言耸听。可是，种种现象已经在告诉我们：拿来主义与跟进战略在市场上的屡屡得手，已经造成了不可救药的“成功依赖症”。一股过于注重眼前利益而不敢于投资未来的功利主义氛围一直浓烈地笼罩在中国企业界的上空。至少以下三种情形的发生会让那种过于单一、薄弱和依赖成本和营销优势的竞争能力变为乌有：一，跨国公司在经历漫长的摸索后，开始熟悉中国市场习性；二，事实上，中国公司对城乡市场的渗透一直处在一种半自动、散漫而无序的状态中，没有一家大公司真正有效率地控制住了这些渠道；三，大卖场和连锁模式的必然兴起以及互联网的普及，将使中国市场进入一个翻天覆地的渠道变革时代。
值得引来参照的是，同样在亚洲，日本与台湾公司走的却是另一条道路。
日本走的是“技工贸路线”。二战后崛起的日本公司中，有相当多的创业者都是发明家，他们依靠一项或许并不重要但却能很好切入市场的新技术起步，依附于美国这台全球最大的经济发动机上，逐渐形成自己的核心技术优势进而通过管理创新和扩大规模，形成产业优势和自己的品牌魅力，最终在上世纪80年代大举反攻美国市场，蔚然成全球经济的重要一极。
而台湾工业——最典型的是其电子企业——的兴起则与日本密不可分又稍有差异，它走的是“工技贸路线”，先是通过为日本企业作OEM加工，形成了庞大的制造能力，进而开始自主技术开发，特别是新竹科技园区的打造使台湾逐渐在技术能力上有了自己的话语权，在1990年代中期，以宏基为代表的台湾品牌集体出击国际市场，取得了令人侧目的成效。其中，最有说服力的企业恐怕是李琨耀的明基公司，它在代工十余载之后于1999年创立品牌，不到三年时间就成为全球第五大PC品牌。
战略断裂：从制造至上到市值至上
由于亚洲金融风暴和美国式企业模式的盛行，彻底打乱了中国企业原有的成长步伐，从而走到了今天不无尴尬的境地
任何一部成长史从来都是在必然与偶然之间摇摆前行的。回顾二十年，一个并不太为人注意到的事实是，由于亚洲金融风暴和美国式企业模式的盛行，彻底打乱了中国企业原有的成长步伐，从而走到了今天不无尴尬的境地。
从1980年代初期开始，在庞大而近乎饥饿的内需市场的引导下，中国企业的成长路径几乎与所有的亚洲国家都很相似，是一种“生产至上”的模型，对商品制造的热衷形成一种主流的商业文化，企业靠制造和贩售产品来获取相应的利润，并以此为天平来衡量各自的公司和品牌价值。1990年代中期，当联想、海尔已蔚然成一派气候之际，振兴民族工业的希望熊熊燃起，进军世界500强成为所有公司的梦想。也是在这个时候，通过政府全力扶持和产业、财经政策倾斜的方式把一些知名公司做大的思路曾经十分活跃，当时的争论仅仅是在日本模式和韩国模式中做一个选择。
或许是命运使然，1997年7月亚洲金融风暴的突然爆发，让中国的经济政策制定者最终放弃了日韩式的公司成长模式，以银行为依托的财阀型巨型公司在中国没有出现。这很难说是幸事或不幸，但它至少在客观上关闭了中国公司迅速壮大的一条路径。与此同时，企业通过资本市场来获得成长动力的道路也并不畅通。由于中国股市的投机性和政策性——量大面广而素质低下的国有老牌公司成为了上市公司的主力真正有投资价值的公司要么被排斥在资本市场以外要么在庄家横行的市场上被极度扭曲。根据斯坦福大学刘遵义教授的研究2000年中国股市的股票年换手率达到416%平均持股时间仅为3个月左右而同期美国纽约证券交易所为86%平均持股时间1．2年新加坡证券交易所为30．2%平均持股时间达3年。资本市场投机色彩的浓重直接造成上市公司行为的扭曲使中国股市的融资功能极度萎缩，基本上丧失了实业型公司借此壮大的可能性。
与此相关联的是，随着美国经济的复苏和主导力的全面增强，美国式的公司治理文化渐渐开始流行，在这种公司文化中，股票化和金融化是公司价值的最重要的体现方式，股东的利益远远高于消费者乃至员工的利益，公司被认为是通过投资为其谋取利润和使其资本增殖的工具。在这个意义上，股票和股票指数成为比规模——甚至利润更为重要的公司价值标准，其最有典型性的公司案例是，以低票价和服务创新为战略特色的美国西南航空公司历来饱受华尔街青睐，尽管它的销售收入在全美航空公司中只占第四位，可是其市值却比所有同行加起来的总和还要高。
很显然，这种基于股票市场的公司价值模式与“制造至上”的模式有很大的差异性，然而，其尤具戏剧性的是，上世纪末期网络热潮的冲天卷来，更是让这种公司文化“升华”到了顶点。张朝阳、王志东们的一夜成名，丁磊、陈天桥的轻易暴富，让那些埋头耕耘二十年的实业家们惶然而汗颜，正是在这种巨大而真实的焦虑和迟疑中，原有的公司成长路径和价值标准被彻底地颠覆了，中国公司开始从“制造至上”的“亚洲成长模式”向“市值至上”的“美国成长模式”急转弯，直到今天，在很多公司的成长轨迹上，仍然能够看到这次急转弯所遗留下的粗裂车痕。
今天我们还无法清晰地评估这次“急转弯”对中国商业史而言到底意味着什么，但是有两个事实却已经彰显无遗：第一，模式的急转弯已经造成了很多以实业为基础的中国公司的成长紊乱；第二，在不久的将来，中国将出现全亚洲地区最具美国特色的公司群。
如果说，有哪一家中国知名公司最少受到这次急转弯影响的话，可能就要说到万科。直到今天，王石还认为1994年是他二十年创业史上最为关键的年份，那年，他痛下决心把旗下所有非房产的项目一一割让。
企业家特质：不乏实干，缺乏远见
“管理是一个连续反馈的过程，如果你只是这样‘浓缩’地学习，然后匆匆忙忙地采取行动，或者是让其他人来对组织进行改造，这简直就像个‘人造的孩子’。”
——大前研一
每一代人都认为自己是历史上最独特和最具创造力的一代。这有时候是事实，但更多的时候是错觉。也许没有一个标准的画像可以为二十年创业的企业家们所通用，但是，以下的职业特质描述应该是共同的：他们吃苦耐劳，熟悉中国市场，善于捕抓机遇又精于跟进，勇于冒险又步履谨慎，富有民族责任感又是功利主义的追逐者。
他们是焦虑的一代，不乏实干，缺乏远见。在过去的这些年里，渴望成长的急切心态左右了企业的战略设计，一种急于求成的焦虑弥漫在企业家群体中。日本的战略学家大前研一曾经坦率地批判说：“我认为中国人有点急躁。”
确实，对于中国企业家来说，最希望跳跃过去的就是时间。他们希望缩短企业成长的时间，缩短品牌培育的周期，缩短技术开发、产业进步、员工成熟的阶段，凡是能够缩短时间的路径便是他们所拼力追逐的。
但是，在企业成长历程中，有很多关键性能力是很难被取巧简化或快速得到的。我曾经长时期地观察中国服装业的发展历程。目前全球最大的西装工厂在中国，衬衫工厂在中国，领带工厂在中国，皮鞋、袜子、运动鞋工厂都在中国，但是我们至今却没有看到哪怕一个有可能成长为国际品牌的中国名牌。从同一条生产线上流下来的西装，一件能卖3000元，而另一件则卖不到这个价格的十分之一。
数年前，成长历史已经超过二十年的温州服装企业曾经踏上集体创牌的道路，他们花巨资请明星为品牌代言，几乎请遍了香港所有的一线巨星，可是今天绝大多数的企业又回到了原来的起点，为客户做定单加工和从事底价职业装产销。这些服装企业遭遇到了进退维艰的成长瓶颈：向上游的品牌化经营拓展，缺乏长期培育的商业文化元素，在品牌打造、时尚引导、款式设计和概念推新等方面全面弱势，而在下游的专业化制造方面，面料开发、印染和后整理技术乃至织造设备上，则与国际专业工厂相比又不可同日而语。
站在危机的肩上，让我们看到希望
高速成长——这是对过去二十年中国经济和中国公司最生动而贴切的描写。我们已经创造了奇迹，接下来的工作是，如果让奇迹继续，并变得更加的有力。二十年前，当柳传志带着11个人和20万元资金在中科院计算所的一间收发室里开始创业的时候，苹果公司的乔伊斯已经发布了世界上第一台采用图形用户界面的个人电脑，庞大的AT＆T公司已经被美国联邦法院勒令分拆格鲁夫已经上任去拯救爆发了“存储芯片危机”的英特尔公司。即便在十年之前，还没有人敢于将联想与苹果、英特尔相提并论，可是在今天，如果你不把它们放在一起，就不能完整地看清楚未来的商业格局。这对于联想来说，是创业的荣耀，也是巨大的挑战。
同时，我们还必须看到，世界上其实还有成长得比我们更快的二十年创业公司，在美国有思科和戴尔，前者因发明路由器而睨视天下，后者则靠一个史上未见的网上贩售模式而成为全世界最会卖电脑的公司，它们基本上代表了当今商业的两种成长路径：高度垄断的核心技术优势，或独一无二的商业渠道模式。在亚洲，则有施振荣的台湾宏基，它和韩国三星、日产汽车是近年来亚洲地区最引人注目的明星公司。
同时，我们还必须要说，在过去二十年里中国民间并没有诞生真正足以影响国民经济的巨型企业在某种意义上单一企业的规模和成长速度远远无法与快速成长的被视为奇迹的中国经济相匹配；在过去二十年里中国也没有产生哪怕一个有国际影响力的大品牌也没有产生哪怕一位有国际影响力的大企业家；在过去二十年里由于所有权的半人格化、市场环境的不规范以及成长理念的紊乱等原因造成了一系列的病态病态的企业病态的市场病态的企业家，企业圈里上演了一幕又一幕急急忙忙的活报剧急刹车急转弯急靠停急换人急翻车……
面向未来，中国公司的优势仍然是明显的，宏观经济的持续成长，政策及资源获取的相对便利，劳动力成本低廉、资源丰富和内需市场的广袤，至少还可以让我们有若干年的斡旋和腾挪空间。可是我们的劣势也是明显的，粗放式的扩张模式与摇摆不定的成长理念，核心技术能力的空心，战略远见与职业企业家的或缺，对环境的无度破坏以及由此可能产生的报复，社会公众道德氛围的淡薄，商业文化培育的漠视等等。
我们幸运地成长在一个伟大的时代，但这并不保证我们一定能成长为一个伟大的企业。甚至，并不能保证我们中间一定——哪怕有一个可以成长为伟大的企业。
