爱华网“这三年是我个人收获最大、成熟最快、成长最快的三年”，说这番话的是联想集团总裁兼ＣＥＯ杨元庆。显然，杨说的这三年指的是自联想分拆之后、自己开始正式执掌联想集团的一段时间。毫无疑问，一个企业ＣＥＯ的开始成熟也同时代表着这家企业正在成熟。 经历过三年规划反思、裁员风波之后的联想集团，依然在向着它的既定目标进发。
在反思中奋进
对待三年规划的态度和自我评价，意味着联想集团正在不断走向成熟。
杨元庆反思，联想集团之所以没有完成三年前规划的600亿元的销售额，是与国内市场的大环境、ＩＴ市场严冬的来临和不规范有关，但更与联想集团自己制定规划时考虑客观因素太少、主观因素太多有关系。
公司高层对战略管理能力的深刻认识及其把握能力的不断提高，集中反映了联想集团的成熟程度。杨元庆认为，联想集团与跨国公司的差距，主要表现在战略管理水平方面，不同的战略管理能力，决定了一段时期甚至更长时期内企业的增长规模和发展质量。这也就是为什么同样在三年之内，联想集团的规模基本没有大的增长、主业的市场份额没有大的增加，而同类的跨国公司在国内的规模和市场份额都增加了不少的原因。
成熟的人和成熟的企业一样，都应该是有韧性的，是奋进的，联想ＴＯＰ赞助计划的发布，至少给人传递出了这样一种讯息。虽然ＴＯＰ计划是联想集团谋划多年的事情，但ＴＯＰ计划的发布正好发生在三年规划和联想裁员之后，难免有主动制作和偶然之嫌，不过，成为国内第一家参与ＴＯＰ计划的中国企业的事实，体现了联想集团百折不挠、越挫越勇的精气神。
ＴＯＰ计划的深层意义，在于这个行动表现出了联想集团成熟之后的坚定和果敢。联想集团花大把银子参与ＴＯＰ计划，肯定有风险，但风险背后其实更多地是联想集团从30亿美元的规模发展到100亿美元规模的难得机遇，因为没有一个机会能比奥运会这个国际传播平台更能塑造一个国际品牌。在意识到这一点之后，他们又想起了身边的榜样韩国三星集团，三星能在背负巨额债务的情况下，通过奥运会这个契机冲进世界500强，而没有沉重的经济包袱、轻装上阵的联想集团为什么不能？又有何理由不坚决地去做呢？！
一个成熟的人一定是在做事的过程中有着更多理性，这种理性会在重大决策和关键事件中发挥主导作用。
元庆担纲联想集团后，为了让员工不叫他“杨总”而改叫他“元庆”，他一大早亲自站在门口让经过的员工改口。那时，元庆一定是温情、感性的；而在联想集团要裁员时，在公司高层拿裁员名单时，元庆的心里是很内疚的，尤其是当裁员更多缘起于业务调整而“不是员工的错”的时候，这种裁员从外面看来一定显得残酷而冷血。最终，以元庆为首的联想集团高层还是手起刀落地这样做了，因为他们要对一万人、对整个联想集团及其未来负责任，这才是一个大企业的“大道理”，才是一个高层团队真正的理性。
“很中国”的董事会
少帅掌舵的联想获得了难得的成熟机会，这是因为遇上了“很中国”式的董事会。而如果是在西方发达国家，没有完成董事会制定的阶段规划，企业的ＣＥＯ早就“下课”了。更为不可能的是，犯了杨元庆类似错误的ＣＥＯ，仍然有机会坐在ＣＥＯ的位置上反思自己的失误并发布自己新的施政纲领。
如果一定要用三年规划的标尺来评价联想，联想的表现是无法让董事会满意的；而要评价某一个人，比如评价杨元庆，应该把他放在一个行业里来评价，这样来看，杨元庆的个人表现无疑是出色的。与在西方发达国家中“企业业绩即个人表现”的评价观念不同，联想集团董事会显然采用了“就企业说企业、就个人说个人”的两分法来评价，这种对ＣＥＯ的评价也是比较具有中国特色的。
事实上，这种评价是比较理性、务实的。在ＩＴ行业不景气的情况下，联想集团即使没有完成自己的三年规划，它取得的业绩在业内也是很了不起的，在全球市场上排名第七、第八，而且是其中真正赚钱的两三家公司之一。换了其他人在这三年中的个人表现，最高也就是与杨元庆的表现相若。如果采用比较西方、比较简单的处理方式——让现任的ＣＥＯ下课，冷静下来想一想，联想很难找到合适的或者综合质素比杨元庆优秀一些的企业领军人物。
联想集团董事局主席柳传志在接受记者采访时曾经说，在国际化的进程中，中国企业从30亿美元的规模向100亿美元规模发展，最大的难题之一就是国际化领军人物的缺乏，因为目前所谓的“海龟”派人才，绝大部分只是在国际大公司总部的某一个部门或者某一个分公司担任过短时间的工作，而真正在一流的国际大公司独当一面、执掌一方的“一把手”人才寥寥无几。
副手和一把手的“无形距离”
柳传志担任ＣＥＯ的联想集团已经走过17年了，而杨元庆执掌的联想集团刚刚走过3年。
交接班的现场至今仍然真实地记录在薄薄的碟片中：三年前联想分拆、少帅杨元庆正式走上前台的誓师大会宛若昨日，当老柳把一块巨幅“联想未来”的牌匾交给杨元庆时，说了一句，“年轻人，今后看你们的了”，当时的元庆接过牌匾并次第和柳传志、李勤握手后回了一句“请放心”。重新放送和回看并不久远的历史，就能更多地体味到一个人、一个企业成熟的煎熬和艰难。
真正让交棒人放心的绝不会是一句慷慨激昂的话，而是随后的表现。元庆的表现是让以柳传志为首的董事会满意的，而更让人满意的是杨元庆的反思和成熟，“没有实现三年规划是以我为首的联想集团经营层的错误，而错误中的错误是在三年前我们把这个规划目标告诉了社会、告诉了大家”。在西方发达国家，一家大型企业很少会向社会去报告和宣布它的“×年规划”，而大多是给社会一个自己企业的愿景。
大公司的一把手和副手表面上是半步之遥、半个台阶，但操盘的感觉一定是大相径庭。在担任联想集团副总裁、高级副总裁期间，杨元庆的业绩是异常优秀的，表现是相当成熟的。但是，做一个优秀的副手与做一个高超的一把手，毕竟不是一件可以同日而语的事情：做副手时可能觉得一把手更容易做，对很多决策握有绝大部分的最后的话语权，而做副手的一些想法不能最后实现，甚至有时还会有些委屈。
有些商业领导者一旦自己真正做了一把手，不仅会发现自己此前对一把手的认识还是比较肤浅，没有真正理解，还会发现其实在副手和一把手之间存在着“无形距离”，这种距离不是某一方面的差距，而是一个优秀的商业领导者知识、经历、经验、教训、思想深度、文化底蕴、学习能力，甚至性格、人脉关系等方面的综合表现。事实上，有相当一部分领导人尽管坐在了一把手的位置上，但并不一定表明他就完全具备了做一把手的能力和实力，更不表明他一定能把一把手做好。
在柳传志执掌联想集团时，身为副手的杨元庆一定参与了很多重要决策，也一定在决策中发挥了重要作用，但那时候元庆的身后总还有老柳“这棵大树”可以依赖。而自从三年前元庆的双手触摸到“联想未来”巨幅牌匾那一刻起，他的身后再也没有任何东西了，再也没有人能为他推挡腾挪了，内部事务的调兵遣将，外部环境的承转启合，发展节奏的整体把握，处理问题的分寸拿捏——一切都要靠自己了。除此之外，杨元庆更要承受来自自己副手、来自别人的依赖和责任——时间催人熟、世事逼人熟。
青涩的果子不会因为任何人而一夜间变红，即使成熟期再短，它一样要经历时间的冲刷和风雨的吹打。
经过三年历练，联想集团这枚硕大的果实正在一点一点变红。
