爱华网跨国公司当地化战略李松林
联合国贸易和发展会议《2003年世界投资报告》显示，2002年中国接受外国直接投资额达到527亿美元，比2001年增加12%，在发展中国家中位居第一，自1993年以来，中国已经连续10年成为发展中国家中外国直接投资流入量最多的国家。与早期跨国公司在华投资不同，新一轮投资热潮除了全方位、宽领域、系统性、重视战略布局的特点外，最突出的特征就是在全球战略框景下，当地化程度显著提高。
一、当地化战略的动因和实质1．难以逾越的文化差异壁垒现代社会中，虽然各种文化之间相互影响、同化、融合，但文化仍然是一个群体与另一个群体相区分的共同的思维方式、价值观念体系，深刻的文化差异是无法消除的，历史悠久的中国与欧美等西方发达国家在民族心理、生活方式、价值取向和情感认识等方面的差异更是明显。换句话就，经济全球化进程中，政治制度、经济体制、法律等壁垒可以消除，但无形的文化差异壁垒是跨国公司全球战略中自始自终都必须面对的一个挑战。1997年，神龙公司率先在中国市场上推出两厢型汽车，这款在国际市场上倍受消费者青睐的两厢车却受到消费者的冷落，原因在于中国消费者受传统观念的影响只认可“有头有尾”的三厢车。因此，为了克服文化差异壁垒，跨国公司纷纷推行当地化战略，最大限度的接近中国市场，研究顾客，开发适应东方文化和迎合顾客心理的产品和服务，。2．中国市场需求的个性化和多样化中国已经告别了短缺经济时代，消费者需求呈现出多样化个性化，20世纪80年代，跨国公司通过对华投资兜售其过时的产品、从夕阳技术中榨取利润已经行不通了。因此跨国公司纷纷向中国市场推出自己最有竞争力的产品，竞相丰富产品谱系，迎合不同消费群体的需要。与此同时跨国公司纷纷提高在华投资管理部门的级别，设立多个研发中心，以准确把握中国市场的变化，增强适应性和快速反应能力。以汽车市场为例，1998年以前汽车市场以公务用车为主，市场几乎完全是普通桑塔纳和捷达的天下，十几年不变，随着汽车市场的成熟，汽车市场被细分为商用、公务、家用等多个细分市场，消费者需求快速变化并与世界接轨，迫使各大汽车厂商不断推出新车型，来自中国汽车工业信息网的数据显示，仅2003年跨国公司就在中国推出了50多款新车。3．市场竞争更加激烈市场竞争逐步由国内的、局部的、不完整的竞争转化为国际的、全方位的竞争。跨国公司在华投资的早期阶段，由于市场机制不完善以及缺乏对中国市场的了解，大多数跨国公司采取了“三级跳”分阶段进入的方式，投资规范小，数量少，因此跨国公司的竞争对手数量少势力弱，可以凭借其强大的垄断优势就可以获得巨大的市场利润。90年代中期以来，特别是中国加入WTO后，随着中国市场的全面开放，跨国公司加快了在华战略性的布局的步伐，目前，世界前500强企业中已经有400多家来华投资建厂，与此同时，本土品牌也毫不示弱地显示出它们锐意进取和精明手段，频频向跨国公司发起挑战，中国市场已经成为了激烈竞争的全球市场的一部分。在这种情况下谁更了解市场谁更了解中国文化习俗，谁就能在激烈的市场中率先占据领先地位，确立在中国市场上的先发优势。比如，加入世贸组织后，中国电信市场逐步全面对外开放，中国成为竞争最为激烈的移动设备市场。爱立信、西门子、诺基亚、阿尔卡特和北电为首的国外厂商在中国市场上短兵相接，同时又必须面临来自大唐、华为、中兴等当地公司激烈竞争。为了保持其在中国通信领域的领先地位，各家移动设备供应商纷纷推行服务本地化策略，加快建立完善的销售和技术服务体系，通过更加贴近顾客来满足其对产品服务的要求。比如，2001年诺基亚已经在中国设立2个全球研发中心，20多家代表处，5个系统用户服务中心，移动电话客户服务中心的数量已增加到150多家，提升对客户的技术服务支持。4．盈利空间越来越小来自原外经贸部的数字表明，在华投资的外资企业中，大概只有三成获得了赢利。卡尼公司(A. T. Kearney) 1999年的一份小型抽样分析报告也显示只有40%的外资企业有赢利。2003年6月，美林证券分公布的一份跨国公司在中国7个行业的盈利报告也显示，中国的消费品行业前景最好；重型机械设备、汽车、移动电话和电脑硬件行业有一些盈利，但利润在下降；零售业和家电企业普遍亏损。报告还称，中国盈利行业的数量比较多，但激烈的竞争盈利空间越来越小。美林公司的报告进一步指出消费行业中的跨国公司如宝洁、联合利华、达能等，成功关键在于规模效益，营销手能积极适应当地环境，而且有开拓国际市场的长期经验。追求利润是跨国公司的本质，提高当地化程度成为必然选择。5．全球战略的必然选择当地化不是最终目标，当地化战略只是跨国公司全球整体战略的一个环节，其最终目标在于借中国入世之机，以中国市场为支撑点进行全球发展战略调整，重新整合他们在全球市场中的竞争优势。索尼、松下、西门子、佳能、朗讯、爱立信、沃尔沃等多家跨国公司都表示中国市场是其全球发展战略中关乎整个公司命运的关键，中国市场业务将有力地支撑总公司的全球业务和持续发展。中国市场之所以成为跨国公司全球战略的关键环节，无外乎以下两个原因：一是中国市场成为世界上最具潜力，最具吸引力的新兴市场，据专家预测，下个世纪的前20年中国经济将持续维持在7-8%的增长率，中国市场必将成为跨国公司全球长期利润的重要来源。另一方面通过制造、营销、研发等活动的当地化，跨国公司可以充分的利用中国市场中的各种廉价优质的资源，实现区域经济和全球学习，为跨国公司全球战略的实施提供平台。从战略的角度来看，跨国公司进入中国市场是由全球化驱动的，当地化实质上只是在全球战略框景指导下以获取巨大市场为目标的一种竞争战略，是跨国公司对中国市场的某些独特方面所做出的在产品定位和经营方式上适应性调整，这种调整是在企业感受到竞争压力的情况下做出的，它在一定程度上改变了跨国公司原有的商业模式，并对竞争优势做出了新的解释。二、当地化战略的重点当地化战略是一个系统工程，包括了当地化研发、当地化产品、当地化生产、当地化营销、当地化人力资源等，下面本文主要从以上几个方面详细分析一下跨国公司在华投资当地化战略的实施、特点和动因。1．当地化制造战略虽然我国入世后，大幅度降低了进口关税，但是跨国公司仍然纷纷在中国建立全球制造中心，构筑以中国为轴心的全球性生产格局，这主要是为了充分利用中国优质廉价的劳动力资源实现区域内的规模经济和全球竞争的战略目标。据相关统计显示，1999年，我国的劳动力成本分别是美国、韩国和墨西哥的3.94%、11.27%和35.66%。与此同时，随着中国教育的普及，劳动力资源的素质有了很大的提高和改善。1998年，World Competitiveness Year Book 的一项有关员工积极性的调查中，中国在亚洲位居第二，仅次于日本，远远超过马来西亚、香港、韩国等地。其次，长期以来中国企业一直拥有低成本优势，但是跨国公司正通过提高当地化制造的程度向这一优势发起挑战。2002年松下在中国市场上推出了398元的普及型微波炉，较原机型的价格大幅下降了37%，随后又逐步推出了不足1000元的DVD、的全自动洗衣机等，为打破中国企业的价格优势地位，松下采取的措施十分彻底——对开发、采购、制造、销售进行从零开始的中国化的制造流程再造。2．当地化产品战略跨国公司都高质量的产品及其强大的品牌是其在全球市场攻城掠地的锐利武器，在大部分取得成功的跨国公司中，至少有2/3的收益和40%以上的利润来自新产品。跨国公司也没有忽视当地市场的特点和居民的消费偏好，特别是在中国这样一个与西方国家在文化上有着显著差异的国家，跨国公司不遗余力地推进产品的当地化。联合利华在中国市场的产品当地化战略非常成功。联合利华在上海成立研究发展中心，重点进行适合于中国市场的产品配方的研究，尤其注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中。如，夏士莲黑芝麻洗发露就是西方科学与中国文化结合体，它来自于对东方女性美的透彻分析和了解，专为黑发而设计。又如中华牙膏更是中国的天然中草药成份与西方口腔护理技术成功结合和典范，并结合“中华”品牌的影响力，深受中国消费者的喜欢。3．营销当地化战略中国地域广阔，商业体系较为零散，市场动作不规范，同时中国人口多，各地的风土人情差异很大，在这种背景下，市场定位、分销策略、沟通方式、服务策略、品牌策划等都有着独特之处，跨国公司必须最大限度地顾及这些差异。许多跨国公司在进入中国市场之初，忽视了中国市场和消费者特殊性和复杂性，结果吃尽苦头。安利公司是一个很好的例证，安利在母国的直销模式在中国受到了非法传销活动的冲击，成为了中国政府严令禁止的销售方式。为了适应中国的市场环境，安利开始了痛苦的转型。1998年7月，安利公司以“店铺＋推销人员”的方式重新开业，将全国的分销中心转化为超市或柜台式店铺，允许经销商开的零售渠道直接销售安利产品，同时销售终端进驻大型商场，开设雅美姿专柜。安利新的销售渠道适应了中国市场的特点，获得了巨大成功，2000年的销售额超过40亿元人民币。4．研发当地化战略以往跨国公司主要在母国公司总部进行技术开发，形成知识密度从母国向中国逐渐降低的梯形产业链结构。从1994年起，许多跨国公司开始加快对华研究开发机构的投资，1997年，外资在中国有一定规模的研发中心只有24家，而到2003年2月，外商投资设立的研发中心已近400家，其中大型跨国公司设立的独立研发机构就已经超过150家。跨国公司在华设立研究开发机构具有多重目标：在“从研发设计、采购到生产制造都在当地完成”的彻底的当地化思想指导下，许多跨国公司在华设立研发中心，担负开发满足中国消费者偏好产品的任务，以最快的速度将新产品占领中国市场，以确保竞争优势。例如爱立信在上海设立了研究所，专门面向中国市场开发产品，从设计、企划到生产全部针对中国市场特点量身定做，有效地降低了产品的成本，零售价格比国外设计的款式大幅缩减了1/3。二是实现全球Ｒ&Ｄ联网，捕捉世界范围内的信息，开发出新的科技成果和新产品，传回母国，以供跨国公司使用。例如，在TD-SCDMA前途未卜的情况下，西门子公司宣布将在下在财年继续增资5000万欧元与大唐电信合作研发TD-SCDMA。西门子的这种乐观来源于其全球战略：将中国作为TD-SCDMA标准的实验地，然后将TD-SCDMA系统由中国推广到其它国家。新的背景下，当地化研发战略实际上是跨国公司在国际范围内争夺战人才资源，跨国公司通常采用单独设立研究院、管理学院、培训中心、通过与中国著名高校合作等形式实现对高层次人才的争夺，凭借优越的资源条件和灵活的用人机制，吸引了大批优秀的当地人才，这远比单一的资本投入更具战略眼光。5．管理人员当地化战略管理人员的当地化是避免文化近视，克服文化差异，提高管理效率的最有效方法。管理人员有当地化主要有两种形式，一是外籍管理人员的当地化，二是雇用当地的管理人员。外籍管理人员在华面临的最大障碍不是语言，而是对不能深入中国市场，不了解中国的文化、政治和经济制度，因此无法制定灵活有效的开展经营管理活动。为克服这种障碍，跨国公司采取了不同的方式，日本和韩国公司倾向于雇用母国人员担任高层管理人员，但是在上任之前要进行中国化（chinalization）培训，每年将管理人中送到中国学习汉语，了解中国风土人情、政治经济制度、市场特点等。美国公司则更乐意大量雇用美籍华人和中海外留学背景的华人精英担任中国投资的高级管理人员。据1998年有关机构对美国著名跨国公司在华投资的60家企业和近20家公司代表处或者投资性公司进行的访问，在85名外籍管理人员中有61名外籍华人。绝大多数跨国公司在中国当地选择中低层管理人员，除了降低海外派遣成本因素外，更多的是因为他们相信本地人才更了解本地人的想法和文化，可以有效消除文化背景和语言差异引发的各种管理冲突，提高管理效率，与此同时可以利用当地管理人员在良好的人际关系和市场经验，更容易贴近本地市场，拓宽销售渠道，降低交易和信息成本。三、跨国公司对我国企业的影响及启示1．竞争使中国公司更加强大跨国公司当地化程度提高无疑会加剧市场竞争的激烈程度，但这对我国企业而言未尝不是一件好事。在非洲草原上，豹子和羚羊为了生存都必须不停地奔跑，结果豹子与羚羊成为草原上跑得最快的动物。面对跨国公司这样的“豹子”，我国企业会产生强烈的危机意识和竞争意识，促使企业不断向竞争对手学习，不断的变革、创新，最终赢得企业的发展和壮大。中国手机企业都是在跨国公司的夹缝中生存下来，通过与跨国公司不断的竞争和合作而发展壮大。我国手机生产制造1999年才开始起步，当年摩托罗拉、诺基亚、西门子、爱立信四家手机企业占国内市场份额达84%，通过与跨国公司竞争、合作，从跨国公司吸取经验，中国手机企业的营销策略、技术等方面逐步成熟，它们正在更快跟上跨国公司推出新产品的步伐，不断降低价格和推出更多的高端手机，与国外制造商展开全面的竞争。来自信息产业部的数据显示，1999年国产品牌手机销量只占全国市场的2%左右，2000年达到8%，2001年达到15%，2002年突破30%，2003年一举跃至60%，洋品牌在中国手机市场长达10年的垄断格局已被彻底打破，国产品牌主导中国手机市场的局面即将到来。2．当地化给中国公司带来了更多的机会当地化程度提高的必然会给中国企业带来更多的合作机会。联合国贸发会《2002年世界投资报告》数据显示，跨国公司当地化采购正在增加，日本制造业跨国公司在中国的当地采购份额从1993年的35%上升到1999年的42%。1996年摩托罗拉公司在中国从130多家直接配件或材料供应商采购了2.6亿美元的产品，1997年这一数字上升到5亿美元。2001年摩托罗拉从700多家本地供应商采购的零部件总值更是达到了14亿美元。据摩托罗拉自己估计，未来5年本土采购总额会达到100亿美元。跨国公司十分重视对合作伙伴提供技术、管理等方面的支持和培训，使其与国际接轨，更快、更好、更省地提供产品和服务。早在1993年摩托罗拉大学就开始为员工、供应 商、分销商、客户进行培训，1997年摩托罗拉就已经为当地供应商无偿提供了5800人次的培训，摩托罗拉还将其先进的管理方式TFE（共享卓越）在摩托罗拉与供应商之间推广，帮助供应商优化产品设计，改进工艺流程，提高产品质量和管理水平等。
值得我国企业警惕的是，跨国公司原有合作伙伴也在加快在华投资速度，试图在国内建立新的供应、分销等合作体系。例如在中国汽车市场快速增长的同时，外资零部件企业进入中国的速度也以前所未有的速度增加，2003年，外资合资零部件企业增长的数量几乎是2002年的一倍。我国企业应该抓住这一机遇，在竞争对手在没有大规模进入的时候，加快与跨国公司合作，建立先发优势。3．从全球战略出发，加快海外投资 一旦放弃国外市场，中国企业在国内市场上也就无力抵抗跨国公司。由于没有可供选择的竞争场所，中国企业将只能在唯一的利润保障区内每一市场份额而斗争。以家电企业为例，随着当地化程度提高，中国企业的价格优势将消失殆尽，如果不进行海外扩张，这时当中国家电企业在国内市场再进行价格战时，它们所有的销售都要受到降低利润的压力，与之相反，跨国公司由于实行了全球化战略，中国市场只是全球业务的一部分，降低价格造成的利润损失不太，所以这时候跨国公司会率先在中国发起价格战，中国企业将会在战略上处于被动地位，无暇进行新业务的拓展，结果在新的领域又落后于跨国公司。最好的防守就是进攻，加快海外投资已经成为中国企业在全球化经济中获胜的关键。跨国公司成功的当地化策略将成为我国企业海外扩张的重要经验。
