爱华网“竞争战略之父”——迈克尔.波特
迈克尔.波特（Michael E.Porter）32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。
波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”、“三种竞争战略”。目前，波特博士的课已成了哈佛商学院学院的必修课之一。
值得一提的，1983年，波特博士应邀担任里根总统的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论，引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮，带动了美国当时的经济复苏。迈克尔。波特有望不久来华讲学。
刚过去的这个10年，对企业战略来说，像是一场梦：企业界被那些层出不穷的竞争理论所蛊惑，而这些理论本身又或有缺陷，或过于简单——即是人们常说的知识空穴。结果，大多数企业都几乎完全抛弃了战略。
同时，领导者们却往往表现出对运营的过分注重，市面上传播的一些经营哲学也助长了这一风气。例如，20世纪80年代末90年代初所出现的全面质量管理、适时生产及流程再造等等。这些经营哲学的中心是提高企业效益。有些日本企业甚至把这类哲学上升到了一种登峰造极的地步，真令人难以置信。
不能只顾具体运营
战略与运营有着根本的区别。战略本身就意味着作出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而运营则是那些你不必做选择的事情，它事关各种业务的处理方式。
作为企业，仅仅以运营为中心的做法是危险的：如果你所努力的事业，是和你的竞争对手一模一样的，那么，你就不可能做得很成功。尤其是在今天，信息流和资金流以惊人的速度运转时，这种公司就更前途难测了。当你把竞争点立足在运营方面时，事实上你只能把宝押在对手的无能上！
更糟糕的情况还是仅仅以运营为中心的做法，往往还会导致两败俱伤的竞争形态。如果人人都想竭力占领同一个位置，那就必然会使客户根据价格来选择产品。过去5年以来，当我们目击了狼烟四起的价格战之时，就该明白它是企业战略缺失的一个征兆。
也许有人会提出异议，说在新千年里，各种变革和新信息扑面而来，竞争本身就会导致这种破坏性的竞争形态。我个人坚持认为事实并非如此。几乎在所有的行业，都存在有战略差异的大量机会；经济中不确定的因素越多，事实上企业的发展机会也越大。如果管理者都能从正确的角度来思考战略，那么，就会衍生出更积极的竞争态势。
不赢利，企业没必要存在
战略的根本原则就是，不管技术如何革新，也不管革新速度有多快，战略都具有持久意义。让我们来看看互联网：不论你的公司是否身处其中，其赢利性仍然取决于公司所在的行业结构。假如该行业没有什么进入障碍，假如客户掌握有相当的主动权，假如你与对手之间的竞争集中在价格上，那么，互联网的存在就没有什么意义，你的企业还是一样的，不会有大赚头。
一般认为，合理的战略始于确立正确的目标。而我认为，能支持合理战略的惟一目标就是超强持续赢利能力。如果你的公司不是从这个目标出发而是直接奔向这个目标，那么，公司很快就会被引到摧毁战略的歧路上；如果公司的目标是赢利之外的任何东西，譬如这个目标只是将公司做大，或者是快速成长，或者是成为技术领导者，那都会使公司陷入麻烦之中。
未经瞄准的射击没意义
今天，一切事物由成熟步入衰退的周期已经缩短了，所以，战略的制定就显得更加复杂了。有一种学说认为，管理者们应该通过边走边看的方法来寻找战略：先尝试它，看它是否管用，然后再向前走——这基本上是一个不断试验的过程。我认为这种方法难以奏效，因为，战略在本质上是要做权衡取舍、做抉择，然后调整之。
举个例子来说，西南航空公司一直专注于为以价格为导向的客户服务的战略，这些客户希望航空公司能提供往返各地的短程并打折的航班，而且还要求提供很多的服务。这种战略一直延续了好些年。现在，该公司的行事方法与30年前大不一样了——不过，它仍然是在为那些具有原来需求的客户服务！
西南航空公司为什么能取得巨大的成功呢？因为该公司并不是把一大堆东西生硬地绑到一起，而是在维持战略连贯性的前提下，对战略加以不断地改进。
所以我们看到一些颇有风范的跨国企业，进入了这样一个良性循环：它一直在某方面处于最领先的地位，它更具有吸收新技术的能力。它的战略制定得愈明确，斟酌取舍的标准愈清楚，就愈能抓住新的机会，证明自己的价值诉求。
值得高兴的是，大多数成功企业在一开始，并没有在两、三或四个领域内都夺得头魁，而是一步步慢慢地来说明自己的战略。在维持战略连贯性的前提下，对战略加以不断地改进，这就是克服复杂性的最好解药。
点破转折点神话
有时候，环境或客户需求确实变数很大，以至于战略的连贯性根本发挥不了什么作用，公司的基本定位也不再有效，我把它称之为转折点。英特尔公司前任总裁安迪。葛罗夫在谈及转折点问题时曾经指出，这个时候特别需要企业反思自己的核心战略。但是，对大多数企业来说，战略转折点发生的概率非常之小。而目前，管理者则总在假设，这种转折点无处不在，那种突变性的科技也无所不在。
换句话说，划时代的变革并不像我们所设想的那么广泛存在。当然，突破性的科技确实存在，而且其威胁性使每个人心有余悸。但是，类似转型和革命之类的词语显然是被滥用了。
让我们再回过头来看一下互联网。两年前，我们已经读到了众多把互联网称为划时代科技的新闻，还有一个接一个的行业要准备转型的消息。现在，猜猜情况怎样了？其实，对价值链上的任何一个环节来说，互联网都算不上是一种突破性的技术。在许许多多的企业案例里，我们都可以看到，互联网实际上是对传统技术的一个补充；我们还可以看到，那些在互联网事业上取得了成就的公司，都是采用这种技术来作为其已存战略的调节手段。
为了成功，组织必须有一个很强有力的领导者，他很乐意做出选择，也很乐意进行权衡取舍。我也发现，在优良战略和强势领导者之间，存在着惊人的相关关系。
这并不是说，领导者必须发明战略。从某种程度上来说，在任何组织内，都总会有根本性的创新之举，有某个人出来探索前无古人的新行动。某些领导者确实很擅长于此，然而，这种能力并不具有普遍性。对一般领导来说，更关键的工作还是下达命令和协调关系，以保证能在这个位置上呆长一点儿时间。
但是，领导者必须担任战略权衡的裁决者。在任何组织中，每天都会有成千上万的想法蜂拥而至，如员工建议、客户要求以及供应商的推销等。而所有这些输入的信息，99％都和组织战略不协调。领导者应该知道，就战略本身而言，坚持一个清晰而持续不变的方向，能激发出员工的紧迫感和发展意识。
战略通常是被视为某种神秘的远景，似乎是只有公司高层人物才知道的东西。可惜，这亵渎了战略的最基本目的，因为战略的基本目的，是获悉每日发生在企业中的数以千计的事情中的每一件，而且，还要确保这些事情都被整合到了同一个基本经营方向之下。
最好的CEO会走近普通职员，走近供应商，走近客户，并且一再重复：这就是我们所主张的东西。在优秀的企业中，战略变成了一种事业，那是由于，战略就是要解决企业特色这个问题。因此，如果公司真正拥有伟大的战略，那么员工就会被调动起来，群情激昂：我们并不只是芸芸众生中的普通一员，我们正在为这个世界创造新价值。
