爱华网绝不能靠股价管理公司——迈克尔·波特最新战略观绝不能靠股价来管理公司！迈克尔·波特充满激情的宣讲自己最擅长的话题——战略。绝不能靠股价管理公司便是波特从经济学的角度看待竞争的一个观点。在保持优异的资本投资回报（ROIC）前提下获得的增长才是健康的57岁的波特长期从事产业组织理论与竞争战略的研究，这位普林斯顿大学的航空机械工程学士、哈佛商学院的MBA、哈佛商学院的企业经济学博士对于竞争的研究，本质上反映的还是一种基于经济学比较静态研究的假设与思路。波特认为，公司的目标是创造经济价值，而经济价值的惟一可靠的检验标准就卓越的长期投资回报率，只有在保持优异的资本投资回报（ROIC）前提下获得的增长才是健康的。事实上，在实践中，企业管理者们常常要面对的却是一些足以误导战略的目标和标准，诸如，企业规模、市场份额、收入增长、每股收益率增长、销售回款、息税前利润、报价收益以及现金流等等。同时，为了报告盈利水平的一些会计调整方法，比如，冲销、合并会计以及忽视摊销等等，也模糊了真正的经济效益，这样做甚至会导致不利的竞争选择。聪明的波特当然记得这是在中国的演讲，因此，他指出中国企业最容易犯的错误，就是不把利润放在第一位，而只看发展。当然，日本企业也存在类似的问题。无疑，股东价值是真实经济价值的结果。于是，不少企业又把讨好现在的股东当成目标，认为股价就是股东价值的衡量标准，对此，波特的评论是“极其危险”。因为，股票的长期走势虽然会是上涨，但短期内一定会时涨时跌，引发涨跌的因素太多了，因此，绝不能以股价来管理公司。但是，如何避免只重视增长，而忽视利润和长期投资回报的错误？如何在发展中保持战略性增长从而获得利呢？波特认为，在未开发或成长的市场上更容易获得的想法只是一种幻想。作为企业，必须：一、使你的战略更加独特。不仅可以引入符合战略要求的新科技、特征、产品或服务，从而促进公司价值中其他独特的活动，而且可以提供让竞争对手成本提高的服务。
二、深化战略定位从而提高对目标客户的渗透。这一点，需要特别将战略传播给有价值的顾客。三、运用同样定位进行地理扩张来获得新的区域或国家的市场。四、扩展公司可以提供特定产品或服务的市场。扩展的意义包括发掘细分市场中每个顾客的潜在贡献、将相同的定位延伸到邻近的细分市场上而不做取舍、发现对一个较广的市场的服务方法而尽量不作取舍。一定要将战略与财务绩效挂钩尽管波特强调：只有在保持优异的资本投资回报（ROIC）前提下获得的增长才是健康的，但是，优异的回报该如何衡量呢？根据波特的解释，衡量回报不能只看一年的利润率，而应看3~5年的。公司的经济效益是两个不同方面的绩效结果，一个是公司所处的行业，一个是公司在行业中的相对位置。前者说明的是并非所有产业都提供均等的持续盈利的机会，产业固有的盈利能力是决定公司盈利能力的一个必不可少的因素；后者说明的是在大多数行业中，不论行业平均盈利能力如何，总有一些企业比其他企业获得更多。为了进一步说明行业结构和在行业中相对位置对于企业获利是多么具有决定作用，波特举了一个典型的、见物不见人、重理不重情的哈佛式案例：Pharmacia & Upjohn制药和西南航空公司的资本回报率比较。两家公司的资本投资回报率都高于同期美国经济的平均回报水平11.6%，Pharmacia & Upjohn制药公司为19.55%，西南航空公司为12.75%。通过一些行业数据可以发现制药行业的盈利水平要高于航空业。为什么制药行业的盈利水平要高于航空业？是什么决定了一个行业的长期盈利水平呢？按照波特五力模型的解释：新的竞争对手入侵、替代品威胁、客户的侃价能力、供应商的侃价能力，以及竞争对手之间的竞争这五个作用力综合起来决定一个行业中企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力，产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于行业结构。“大家向来以为企业的成功要看公司内部，我的研究发现，企业的成功常要看它所在的环境。大企业要思考的是如何去改善大环境，不只是改善自己。”波特的这句话只要是在谈战略竞争的场合就引用率极高。但是，通过比较我们可以看出，Pharmacia & Upjohn制药公司和西南航空公司在各自行业中的盈利能力是不同的，Pharmacia & Upjohn制药公司在行业中相对劣势，而西南航空则有竞争优势。为什么西南航空可以比同行盈利能力更强呢？虽然机票价格比行业平均低1.72ASM（可利用座位英里数，即为所有可利用座位乘以飞行里程数），但是，成本更比行业平均低2.44ASM。显然，西南航空的“秘诀”在于低成本优势。这一案例充分说明，在行业结构不理想，行业平均盈利能力不高的情况下，定位合适的企业仍然可能获取很高的投资收益率。（西南航空定位分析详细解释可参阅《美国西南航空之谜》）波特提醒，成本并非来自公司整体，而是来自一个个的活动，成本领先常常是包括了许多活动中的成本优势，持久的成本领先是与支持它的文化和价值观相关联的。将成本与财务绩效相联系可以看出，当成本优势超过因批量而产生的价格折扣时，是有利可图的。当然，较好的盈利能力也可以通过价格溢价达成。战略的是与非竞争力专家、金碚先生曾经说过：“‘什么是竞争力’的问题就如同问‘什么是人’一样；而如果要问‘什么样的竞争战略最有效’也就如同问‘什么样的人长得最美’一样，可以得到无数种答案。”迈克尔·波特希望提醒那些热衷于“竞争”思维的经理人们，世界上并没有最优化的竞争，希望通过竞争达到最好是很危险的思维方式，“因为客户那么多，企业提供价值的方式可以有很多。因此，战略竞争就是创造独特。”很多企业在谈到自己的战略时，就会说我们要成为某某领域的第一，对此波特强调，战略不是抱负，战略讲的是成为第一方法，而不是成为第一这个愿望；战略不是诸如兼并、外包这样的行动、战略是要建立独特的、持久的竞争位置；战略不应该分成技术战略、营销战略之类，战略必须整合。那么战略到底是什么？战略是与竞争者相比有独特的价值诉求；是不同的、精心配置的价值链；是清楚的取舍，以及选择不做什么；是活动的整体配合及彼此促进；是通过持续改进来实现战略的连续性。26岁改写了哈佛教授的最年轻纪录，32岁就成为终身教授的波特，每一次演讲都会在他战略不是什么的名单上增添的新的名词，到6月19日为止，波特关于“战略不是什么”的名词单上的词有“最佳的实践改进、执行、梦想、愿景、学习、敏捷、弹性、创新、互联网或其他科技、收缩、重组、兼并或合并、联盟、外包。”
