爱华网领先者什麽时候是易受攻击的?领先者的市场份额和利润率可能正在引诱公司希望进人或改变自己在産业中的地位。但産业领先者们通常在保卫自己方面享有某些优势，诸如声誉、规模经济、累积的学习经验以及更受欢迎的供给者或销售渠道。此外，多数领先者深深地卷人了它们所在的産业，因而有力量对挑战者进行持久的杀伤力很强的报复。因此，寻求改变相对於领先者的市场地位对公司来说是令人生畏、充满风险的任务。 然而，领先者往往是易受攻击的。耐克（NIKE）在运动鞋上取代了阿迪达斯（ADIDAS），斯托福在冷冻餐上战胜了宴会公司和斯旺森。虽然对不同産业来说成功的战略大不相同，但它们都面临共同的威胁。成功的战略都寻求破坏领先者的竞争优势，同时避免大规模的报复。虽然産业结构的变化有时使领先者易受攻击，但只有能更好了解现有産业结构的追随者或潜在进人者才可能赶上领先者。 第一节 进攻领先者的条件
进攻战略的基本规则是不用想象的战略去正面进攻，无论挑战者拥有什麽样的资源或实力。处在领先者地位所固有的优势通常能战胜这类挑战，而领先者将利用一切可能进行强有力的报复。随之而来的战斗将不可避免地使挑战者在领先者的优势面前耗费掉资源。
宝洁公司在咖啡行业中向通用食品公司（General Food）的麦氏（Maxwell House）商标挑战时已经违反过这一规则 与公司的许多其他産品不同，在咖啡方面，前者的福尔杰咖啡没有或几乎没有超过麦氏咖啡的优越性。前者也使用与通用食品公司一样的价值键生産和销售咖啡。麦氏用长长的一大串防御战术有力地进行了报复，它得益於自己大的市场份额和良好的成本地位 福尔杰基本上是以较小竞争者的代价获得了某些份额，但还没有得到可接受的利润率。相反，麦氏维持了它的利润率并不断挫伤福尔杰成功获得份额的企图。
可口可乐针对西格赛姆斯进行的甜酒销售（所谓系列甜酒）仍然是违反进攻领先者规则的另一种表现形式。虽然可口可乐在甜酒行业中获得了相等於二等竞争者的市场份额，但正它面临着相对于加罗的实际成本劣势，并且在抵抗加罗的産品或销售方面没有创新的方法，只有高额的费用。加罗对可口可乐的强力阻击意味着可口可乐无法在甜酒行业赚取可接受的利润。在影印机行业，IBM碰到了类似的困难，它几乎没有取得别具一格或成本优势并且在中、大型影印机上遇到施乐和柯达的顽强抵抗。
挑战者要成功地进攻领先者需要满足三个基本条件：
1 拥有一种持久的竞争优势
挑战者必须拥有一种超过领先者的明显的、持久的竞争优势，无论是在成本还是在别具一格方面。如果优势是低成本，公司能够靠削价获得相对领先者的地位改善，或者以行业平均价格赚取更高的差额，从而使公司能在销售或技术开发上再投资。换一种情况，如果公司取得了别具一格的优势，它将造成高价格和（或）针对领先者的销售或试用销售成本最小化。挑战者拥有的这两种竞争优势来源必须是持久的。持久性确保挑战者在领先者能进行模仿之前有足够长的时期来填补市场份额空隙。
2 在其他方面程度接近
挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其他固有优势。如果挑战者采用别具一格战略，它还必须部分地抵消领先者从规模、率先行动者优势或其他原因中获得的自然成本优势。除非挑战者保持自己的成本与领先者接近 否则 领先者将用它的成本优势抵消（或越过）挑战者的别具一格优势。类似地，如果挑战者把它的进攻放在成本优势基础上 它还必须爲买主创造一个可接受的价值量、否则，领先者将能维持超过挑战者的价格差额。进而得到爲强有力报复所需的总的利润。
3. 具备某些阻挡领先考报复的办法
挑战者还必须有一些削弱领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复 得到这样的效果不是由於领先者自身的情况就是由於挑战者选择的战略。如果没有一些阻挡报复的办法、进攻将促使能压倒挑战者的领先者作出不顾自己竞争优势的反应。拥有资源和稳固地位的领先者一旦卷入战斗就能用进攻性的报复迫使挑战者付出无法承受的经济和组织代价。
成功地进攻领先者的三个条件直接来自竞争优势原则。成功地改善地位的机会随着挑战者满足各条件能力的增加而增加、宝洁的福尔杰咖啡、可口可乐的系列酒以及IBM的影印机都没有切实满足这些条件中的任何一条，这说明了它们爲什麽是令人失望的经验。
满足这三个条件的困难在很大程度上以领先者的战略和它的进攻性爲转移。如果领先者处在没有竞争优势的“进退维谷”境地，那麽挑战者往往能相当轻松地用成本或别具一格战略取得某种竞争优势，在这种情况下，挑战者只需认清领先者的脆弱性并且实施利用这种脆弱性的战略。另外，当要进攻的领先者咄咄逼人地追求成本领先或别具一格战略时，如果想成功地进行挑战，挑战者就要具有进行重大战略创新的能力，如开发新的价值链等等。
挑战者满足全部三个条件的産业可以举面粉湿磨行业爲例。卡吉尔和ADM公司成功地抵御着传统産业领先者CPC、斯特刊公司以及标准牌（Stardard Brand）三家的压力进入了该行业。卡吉尔和ADM通过建立新的连续加工工厂进入该行业 这种工厂体现了加工技术的新近变化。它们两家还把自己限制在狭窄的産品类型范围之内，産品系列只包括较高批量的産品，因而减少了通过整体化销售网销售的一般管理费用。这些选择使卡吉尔和ADM获得超过传统生産者的显着成本优势。同时， 尽管産业领先者们在别具一格上作了努力 卡吉尔和ADM还是在别具一格方面获得了平起平坐或大体相当的地位。由於该行业産品本身只是一种普通商品，因此，买主不重视广泛的服务。另外 还有一些因素妨碍传统産业领先者进行报复。该行业的竞争素有所谓绅士俱乐部的特点 因此，传统産业领先者害怕破坏産业均衡。不愿对挑战者进行报复。同时，CPC（第一大公司）和标准牌公司已经开始实施多种经营汁划，注意力和资源不断从面粉加工业向外转移。
虽然面粉加工业的例子说明了挑战者满足全部三个条件的情况，但是 只要很好地满足一个条件就能抵消挑战者不能满足其他条件的劣势。人民捷运（People Express）和西南（Sauthwest）公司成功进人“直达”航线业务领域，这件事提供了一个案例。说明挑战者只要很好地满足两个条件就足以抵消它勉强满足第三个条件的不利情况。前文已经描述过直达航运怎样通过利用不同的价值链取得了超过干线航运的明显成本优势。同时，由於航空运输很难造成差别，许多乘客认爲直达航运提供的服务与干线航运提供的服务很类似。然而，由於干线航运试图保卫自己的市场份额，所以直达航运面临的主要威胁是干线的报复。虽然由於削价成本很高和害怕损害质量形象，干线航运在进行报复上有些犹豫，但直达航运给干线航运带来的威胁如此之大 使得干线航运终於实施了报复。尽管直达航运只拥有短期躲避报复的能力，但其显着的成本优势大大增加了干线航运的报复成本，以致许多干线航运公司不再试图与直达航运公司进行价格竞争了。
联邦快递公司（Federal Express）成功地抵抗金刚砂空中货物公司（Emery Air Freight）的压力进入该行业提供了另一个案例说明挑战者可以利用其在一个领域 的强大优势抵消领先者的持久实力。联邦快递公司拥有利用自己飞机和孟菲斯中枢的独家递送系统，因而迅速地获得了连夜递送小包裹的服务差别。同时，它还获得了更高的可靠性以及其他形式的别具一格优势。然而，尽管联邦快速公司最终会取得平起平坐的成本地位甚至某种成本优势，但其价值链更大的规模敏感性意味着其初始成本相对于金钢砂公司来说是高的。这种成本劣势和沈重的债务负担使联邦快递公司最初极易受到报复性打击。然而，金刚砂公司没有对联邦快递采取严厉的行动，直到联邦快递获得了足够多的份额，确立了与金刚砂大体的成本地位相当时，後者才决定实施报复。正如联邦快递这个例子所说明的，迟缓的报复爲挑战者蠃得了克服成本或别具一格劣势所需的时间（和资源）。
第二节 进攻领先者的途径 成功地进政领先者总是需要某种战略洞察力。通常，挑战者必须寻找一种旨在削弱领先者自然优势的有特色的战略，认清或创造阻挡领先者报复的办法。尽管针对领先者的各种成功的战略在不同産业之间存在着广泛的差异，但有三种进攻途径总是可能出现的。重新组合。挑战者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。
重新确定。挑战者重新确定其相对於领先者的竞争范围。
纯投资。挑战者在其竞争优势发展的领域之外，靠更优越的资源或更强烈的投资欲望获得市场地位。
这三条途径中的每一条都改变産业的竞争规则，抵消领先者的优势并使挑战者获得自己的成本或别具一格优势。这三条途径不是相互排斥的，并且可以成功地串联运用。
一 重新组合
重新组合使挑战者可以进行不同的竞争，虽然各种活动的竞争仍然在与领先者相同的范围内进行。爲了降低成本或扩大差别，挑战者采用个别不同的价值活动或重新组合整个链。
已经成爲成功进攻领先者基础的重新组合的解释性实例如下：
1 産品变化。挑战者可以通过改变産品来进攻领先者。
(1)优越的産品特性或外观産品性能对买主有价值是因爲生産者了解买主的价值链。宝洁公司的查明浴室纸巾比斯科特的産品更软、吸水力更强，这使前者成了该行业的领先者。
(2)低成本産品设计。佳能的NP200影印机由於用了增色剂喷射开发技术比竞争者的影印机需要少得多的零件。这种低成本设计使佳能显着地改善了它在小型普通纸影印机上的地位。
2 外部後勤和服务变化。挑战者能通过改变诸如産品支援、售後服务、定货办理程式或实物批发来进攻领先者。
（1）更有效的後勤系统。正如联邦快递公司做过的那样，重新组合价值链有时能显着地降低相对成本。
（2）更敏感的售後支援。如果挑战者重新组合价值链使自己对买主的询问、文件等反应更敏感，它就能做到别具一格。例如，销售海上石油钻探设备的维特科通过提供卓越的培训材料和其他售後支援帮助其用户掌握复杂的水下钻探任务，从而显着地改善了其地位。
（3）扩大定货办理服务。扩大包括履行像控制用户清单之类的新的职责──这实际上就是接管用户价值或中的各种活动。例如一些批发销售公司利用在线定货接收零散用户的订单管理。再比如，麦克森利用它的3PM定货办理系统批发药物，从而根本改善了自己的地位。这个系统使药剂师可以直接定货而且爲他们提供其他有价值的资讯。
3.销售变化。在许多産业中，挑战者利用销售价值活动的创新向领优者发起成功的进攻。最常见的一些创新包括：
（1）增加在推销不足産业中的投资。挑战者可以靠逐步增加推销费用进攻领先者。例如，在芥末、冷冻莱和冷冻土豆三个行业中，格瑞波旁、斯托福和奥尔 艾达分别取得了成功或正在增加传统的广告费用率。更高的费用水平使公司能发出自己産品价值更高的信号，获得高水准的商标知名度和高估价格。
（2）确定新位置。爲了进攻领先者，挑战者可以想象新的方法改变産品的地位。重新赋予冷冻菜作爲餐中品尝项目的地位是斯托福优势的关键因素之一。
（3）新型销售组织。也许具有某种不同类型销售人员的新型销售组织 有时可以成爲成功进攻领先者的基础。皇冠瓶盖公司的技艺精湛的销售队伍认识到应当销售全套的皇冠罐、瓶盖和罐制造者用的包装机，这是它战胜美国罐（American Can）公司和大陆罐（Continental Can）公司的原因之一，
4.工序变化。改变降低成本、扩大差别的工序上的价值活动，爲许多成功进攻领先者的産业提供了基础。衣阿华牛肉公司在肉食包装上开创了全新的价值链，卡吉尔和ADM则利用新的连续加工工厂进人了面粉湿磨行业。而提高了质量、改进了的生産过程也在冷冻土豆方面爲奥尔 艾达的成功作出了贡献。当然 有时会出现改变加工过程的全新技术或使老加工技术重新焕发青春的辅助技术变化。
5.下游重新组合。利用领先者忽视的销售渠道或抢先优选正在崛起的销售渠道可以成爲进攻産业领先者的途径。下游创新的一些例子有：
（1）开拓新渠道。尽管布洛瓦和瑞士制表商有历史悠久的地位 但蒂玛克斯在50年代首先啓用杂货店和大批量産品经销商作爲手表的销售渠道。这使它在该行业取得了领先地位。该行业的传统领先者只把珠宝店作爲销售渠宿。
（2）抢占正在崛起的销售渠道。理查德 维克公司首创在超级市场上销售被称爲Olay油的高质量系列护肤品。对这类産品来说,超级市场是正在崛起的销售渠道，因此，理查德 维克获得了实际上的率先行动者优势，这种优势使 OIay油成了该行业的佼佼者。
(3)直接销售。日本拉锁公司YKK绕过批发商直接向服装公司销售，从而成功地夺走了塔伦公司的地盘。
二 重新确定
进攻领先者的第二种主要途径以对竞争范围的重新确定爲依据。拓宽范围可能获得利用相互关系的好处或一体化的利益，而缩小范围则能裁剪价值链使之适应特殊目标。挑战者可以用四种方式改变竞争范围，这四种方式代表竞争范围的四种类型。重新确定的这四种模式并不是相互排斥的：産业内集中一点。把竞争基地缩小到産业内某个局部市场而不是横跨整个産业。
一体化或退出一体化。扩展或缩小自身从事活动的范围。
重新确定地域。把竞争基地从一个地区或国家扩大到世界范围，反之亦然。
横向战略。把竞争基地从单一産业扩大到相关産业。
1、集中一点。反对领先者的成功的集中一点战略采取了以下形式：
（1)用户集中。像拉星塔这样的汽车旅馆公司已经专门爲中等水平的商业旅行者服务，从而创造了新的低成本价值链以满足这些旅行者的特殊需求。
(2)産品集中。佳能、理光和萨文专门在小型普通纸影印机上向施乐（Xerox）挑战。
（3）销售渠道集中。在链锯産业中，斯第尔针对霍姆赖特和麦克库罗奇专门通过提供服务的经销商向要求服务的买主销售。
集中一点战略的优势往往在於使领先者很难实施报复而又不损害自己的战略。它把领先者的报复推迟到挑战者已经在産业中获得安全的据点时爲止。另外，进攻领先者的集中一点战略可以成爲序贯战略的一部分。可以有这样的序贯战略：挑战者最初利用集中一点进攻领先者，然後，随着时间的推移，扩大自己的范围与领先者全面竞争。在诸如电视机。摩托车等行业中，日本生産者就采用了这种战略、在每种情况下，他们都从産品等级的低端开始并逐步扩大他们的産品系列。耐克公司在跑鞋上也用这种方法对付阿迪达斯，开始专门爲剩馀市场服务，然後利用在这部分市场上取得的声誉向下扩大自己的産品系列。序贯战略的制订以局部市场之间存在相互联系爲前提，它使占据了一个局部市场的公司能在其他局部市场上获得竞争优势。序贯战略还有在这一过程早期不激起领先者报复的附加优势。
2、一体化或退出一体化。挑战者可能利用“体化或退出一体化作爲进攻领先者的一种手段。後向或前向一体化有时能降低成本或促进别具一格。例如，在甜酒行业中，加罗对制瓶的一体化是其成本优势的一个重要组成部分。麦戈罗斯之所以形成瑞士主要的食品零售商要部分地归功於对産品和包装实行後向一体化给它带来的戏剧性的産业优势。环境的变化还可能使退出一体化成爲获取竞争者优势的手段，退出一体化是针对实行一体化的领先者的。
3、重新确定地域。某种地区性或全球性战略有时可能成功地打击在一个或很少几个国家中经营的领先者。挑战者扩大市场边界以借助地理上的相互影响取得成本或别具一格优势，使许多国家价值链一体化并协同的全球战略，可能提供生産或産品开发的规模经济，可能创造更好地爲世界范围的用户服务的能力以及另一些优势。産业的全球化已经成了许多産业中挑战者战略获得成功的重要原因，这样的産业有汽车（丰田和日産对通用汽车） 摩托车、自卸卡车、电视机以及各种类型的医疗设备等。
然而，对於许多国家都有的産业来说，地区性国家差别意味着全球战略是不符合生産率要求的。在这样的産业 ，采用全球战略的领先者容易受到以逐个国家爲战略基地的挑战者的打击。卡斯楚公司在汽车用油方面已经成功地运用了这种战略。即便是在全球産业 ，也存在着某些局部市场允许持续运用以一国爲中心的战略，虽然该産业的其他局部市场需要全球战略。在这两种情况下，退出一体化可以是一种进攻领先者的途径。
在许多産业 ，公司爲了战胜全国甚至全球的竞争者而收缩到一国的某个城市或地区。然而，在存在着地区性竞争者的地方，竞争优势可能来自某种全国性战略。甘尼特公司（Gannett）的《今日美国》正试图在报业这样做。
4、横向战略。挑战者可能利用经营部门之间的相互关系作爲扩大竞争范围的另一种手段。相互关系可能给经营相关産业业务的公司带来竞争优势。挑战者采用包含相关産业的横向战略可能成功地打击在更窄或不同産业范围经营的领先者。例如，在个人电脑业，IBM用与自己其他经营部门的相互关系压倒了苹果公司（Apple） 和坦迪（Tandy）这样的早期领先者。
5、多项重新确定。重新确定的四种模式并不相互排斥。挑者可以把它的战略全球化并同时利用相互关系，就像松下公司在消费电子设备産业中做过的那样。松下公司采用了共同制造、批发渠道和其他横跨许多消费电子设备産品的价值活动。它还使其世界范围的战略一体化和协调起来，该战略压倒了单一産品、单一国家的竞争者。
挑战者还可以把一个方向的窄范围和另一个方向的宽范围结合起来。挑战者可以在进行全球竞争（地理上的范围）的同时利用在局部市场（産业内的范围）上集中力量进攻领先者。公司还可能在一个産业内集中一点而在相关産业中利用相互关系，这是把宽范围和窄范围结合起来的另一种例子。同时以几种方式重新确定竞争范围已被证明是竞争优势的一种重要源 因爲竞争优势来自各种重新确定的叠加。
三、纯投资
进攻领先者的最後的、风险最大的方式是通过纯投资，而不是用重新组合或重新确定来进行。纯投资涉及用低定价、加强广告等方法进行获取市场份额、总销售量或商标知名度的投资。借助充分投资 挑战台寻求获得足够的市场份额、销售量或声誉以便在相对成本地或别具一格方面领先。挑战者不能在任何方面比领先者做得不同或更好，但却简单地靠资源或更强烈的投资欲绝压倒了领先者。这种抵消领先者的优势的方法往往是代价高并易失败。典型的情况是当领先者有成他优势或别具一格优势时，它往往何足够的财务资源来抵抗这种战略。领先者通常有足够的愿望爲保护自己的地位而大量投资。纯投资风险的一个特别生动的例子是石油公司进人化肥和化学品産业的多种经营，尽管拥有巨大的财务资源，但由於没有很好地利用重新组合或重新确定来获取竞争优势 这些石油公司取得的成绩总的来说是不尽人意的。
挑战者熟练得利用财务资源或领先者无意在産业内投资是纯投资获得成功的基础。即便是财务实力强大的领先者也可能骄傲、麻木不仁、有其他优先考虑目标或承受着母公司要求获取现金的压力 因此 在领先者规模小、资本不足的産业，纯投资表现得最成功。这些産业的领先其虽然有某种竞争优势，但却无力实施足以挫败挑战者的报复。
纯投资本身仍然是进攻领先者最不愿使用的方法，但对以重新组合或重新确定爲基础的战略来说，强烈的投资愿望往往是个重要补充。例如，在罐头食品业，当美国罐头公司和大陆罐头公司两家企业正在收获时，皇冠公司进行了大规模投资，从而通过采用更现代的设备加速了它取得成本优势的过程。
第三节 阻止领先者的报复
获得成功必挑战者还必须发现或创造阻挡领先者报复的方法。这些方法要能削弱领先者的自然优势并且降低挑战者加强进攻的成本。有很多因素能阻止领先者对挑战者的报复：1 混和动机
如果挑战者的战略给领先者创造出混和动机 那麽，这个战略就能抑制领先者的报复能力。当领先者碰到混和动机时，它如果要与挑战者竞争或对挑战者作出反应就必然损害自己的原有战略。所以 已经在服务上确立了竞争优势的领先者如果对挑战者使服务可有可无的战略作出反应，就将使它好不容易得到的声誉失去作用。因此，领先者可能转而选择维持原有战略并承受市场份额的损失 。BIC公司对廉价、一次性钢笔的推销给出了另一个案例。BIC公司这一行动给吉列公司的纸品伴旅分部创造了混和动机。纸品伴旅艰难地树立了质量形象，与BIC竞争将损害这一形象。因此，纸品伴族最终引人了全新的商标（书写兄弟）来对抗 BIC。
领先者与其母公司其他经营部门之间的任何相互联系也可能成爲创造混和动机的基础，因爲相互联系可以包括成本固定性。相互联系限制阻塞了使领先者能作出反应而又不伤害其姐妹经营单位的途径。当领先者正实施结合战略时，混和动机也能增加。领先者可能允许挑战者获得最合适的份额而不愿实行非一揽子战略，因爲这会引起整个産业解体。
2 高领先者反应成本
如果挑战者的战略使领先者承受高反应成本，那麽，领先者可能避免进行报复。例如，领先者较大的市场份额可能阻止它采取全面削价和增加保修服务之类高成本的报复行动。当领先者有不合适的或过时的机构、设备和劳工合同时，反应成本也可以较高。
3 不同的财务优先目标
当领先者有不同於挑战者的财务优先目标时，它肯定不会对挑战者的进攻作出反应。例如，强调短期利润的领先者将把份额弃给愿意放弃短期利润的挑战者。类似地，如果报复需要大量再投资，希望得到高现金流的领先导一定不会进行报复。塔木帕克斯公司提供了一个领先者财务优先目标不同与挑战者而招致进攻的例子。保持妇女卫生用品的超额利润似乎已经成了该公司内部的偏见，这导致该公司对频繁的进攻几乎毫无反应，直到最近这种局面才有了变化。财务优先目标的差别也成了许多外国公司战胜美国领先者的基础。
4. 业务量限制
如果领先者的任务和注意力已经转向其他産业,它就不可能进行报复。母公司能够限制经营部们的资源或爲它们规定目标。例如，被母公司当作“现金牛”来对待的领先者不可能得到资源以抵挡挑战者的进攻。类似地，积极追求多种经营的领先者可能不再密切监视和防守其核心産业。例如，皇冠公司能战胜美国罐公司和大陆罐公司在一定程度上是由於这两个领先者企图采用其他包装形式进行多种经营。
5 规章限制的压力
如果领先者认爲由於规章限制的压力而不能采取行动，那麽它就不可能进行报复。反垄断调查、安全标准、污染管理条例以及其他许多规章制度都能抑制领先者的反应。一些观察者认爲从华盛顿发出的制瓶商特许制度干扰了可口可乐对百事可乐挑战的反应；而现在，当ATT碰到新竞争时，对规章限制的恐惧正困扰着它。
6 盲点
在解释産业状况时，领先者可能受错误假设或盲点之害。例如，如果领先者对买主的真正需要或産业的重要性有错误的感觉，挑战者就可能在领先者行动之前采取措施而改善地位。此外，领先者可能自信地认爲挑战者的行动是不妥的、无关大局的，直到挑战者确立了足够强大的市场地位时爲止。
盲点已经在许多挑战者取得的成功中起了重要作用。哈利戴维森错误地理解了对小型摩托车的需求，因而在本田公司（Honda）建立生産能力时袖手旁观。施乐似乎对小型影印机有错误理解，齐尼斯则不顾设计和自动化生産技术的改进而抱住手工装配的电视机不放。实际上，只要细心分析竞争者的假设，这类盲点就能显现出来。”
7 错误定价
领先者可能根据平均成本定价，而不是根据把特定産品送到特定买主手 的成本定价。如果挑战者以价格过高的産品或承受过高价格的买主爲目标，并且以更低的价格提供相应産品，那麽，领先者要过很久才会认识到自己産品的真实成本因而就不愿意减少自己的总价格馀额。对这类战略，领先者的反应往往是从一个接一个的局部市场上退却，直到挑战者成了领先者爲止。
8 竞争中的绅士风度因素
如果産业中的竞争是一场绅士间的比赛，那麽领先者的反应可能很迟缓。在这类産业中，由於害怕破坏自己与对手之间的关系，领先者往往感到不能对挑战者进行报复。最近的情况表明、可口可乐作爲软饮料业的悠久历史似乎有助於可口可乐对百事可乐实施温和性报复，在该産业中其他公司过去总是遵守可口可乐制定的规则。
阻止领先者报复的行动由各种不同的潜在原因引起。某些阻止行动以混和动机或资源配置优先目标这类真实因素爲根据，而另一些则基於领先者的感觉差错，像盲点、错误定价等情况。当有阻止领先者报复的切实措施时，挑战者的成功机会最大。多种因素复合成的阻止措施常给领先者带来困难。例如，瑞士手表公司在对蒂玛克斯作出反应时就有涉及蒂玛克斯销售日常随意使用型手表能力的盲点。由於瑞士手表工厂存在着既定的劳动密度，它们在与蒂玛克斯的自动化设备竞争时反应成本就高。此外，如果它们仿效蒂玛克斯进人杂货店销售渠道，还要碰到疏远珠宝的混和动机问题。
重新组合和重新确定战略经常利用阻止领先者报复的措施。这些战略往往创造混和动机、高反应成本或者该战略本身被领先者错误理解。不过，纯投资战略的困难之一在於它与其他两种进攻途径不同，很少可能与阻止领先者报复的措施联系在一起。纯投资战略在领先者有不同的财务优先目标因而不愿意与挑战者投资活动竞争的情况下才最有效。
第四节 领先者脆弱性的信号
进一步的讨论将给出标志领先者易受攻击的信号。这些新信号分成两组─一産业上的信号和领先者特性上的信号。一、産业信号
结构变化也许能提供领先者可能易受攻击的最强信号，发源於産业外部的结构变化是领先者脆弱性的非常重要的徵兆，因爲历史悠久的领先者往往错误解释这些变化。
某些领先者脆弱性的重要産业信号包括：
1 突发的技术变革。突发的技术变革增加了战胜领先者竞争优势的可能性。例如，在轮胎行业中，辐射状轮胎的出现造成了使米士林能向古德伊尔公司和火石公司挑战的突发性。在打字机行电子设备使安德伍德公司衰落并正在威胁SCM。对连续技术变化作出反应对领先者地位的好处可能比对挑战者更大，因爲领先者拥有规模经济和积累性的学习经验。
2. 买主变化。无论出与什麽原因，买主价值链的任何变化都可能标志着别具一格、新销售渠道和産业细分化的新机会或其他机会。例如，劳动力中妇女数量的增长爲在许多生産妇女用或家用産品的産业中向领先者挑战创造了机会。新的买主局部市场也是机会的一个标记，因爲领先者一定不能有效地爲他们服务。
3. 变化着的销售渠道。新销售渠道的出现爲进攻领先者在现有销售渠道中的支配地位提供了潜在机会。例如，许多消费品销售向超缉市场的移动已经爲进攻许多领先者创造了条件。
4. 变化着的投入成本或质量。重要投入品质量或成本的变化可能标志着挑战者利用各种方法获取成本优势的机会，这些方法包括采用新生産过程、封锁新原材料来源以及爲减少材料消耗或改变材料构成而修订産品设计等。例如，电力成本戏剧性的上升正在爲挑战者改变自己在炼铝业中的地位提供机会。
5. 竞争中的绅士风度。像前面讨论过的那样，有很长稳定历史的産业可能标志着其领先者在扮演政治家的角色从而可能在进行报复时行动迟缓。
二、领先者信号
産业领先者的下列特性标志着它的脆弱性：
1. 进退维谷。领先者处在进退维谷境地（缺少对成本的领导权或相对于其他同行的别具一格）爲挑战者提供了一个吸引人的目标。挑战者可能发现自己很容易满足本章开头概述过的三个条件。
2 不满的买主。有不满买主的领先者往往易受攻击。不满买主的存在表明领先者一直在行使自己的讨价还价能力，或者，领先者公司的职员因爲过去的成功染上了骄傲态度。不满的买主可能积极鼓励和支援挑战者。
3. 现行産业技术的开拓者。开创了目前这一代技术的领先者可能不愿意接受下一代技术并且还可能由於其对现行技术的投资而具有固定性。在汽车工业发展的早期，福特公司（Ford）似乎受过这类问题之害。
4. 非常高的利润率。获取超额利润的领先者可能爲挑战者提供保护伞，如果这种高利润高得足以抵消进攻成本的话。高蠃利的领先者还可能不愿因进行报复而使利润递减。此外，超额收益还可能标志着领先者在産品系列蠃利率低的部分获得了份额，从而爲挑战者实施集中一点战略提供了机会。
5. 规章制度问题的历史。有反垄断之类规章制度问题历史的领先者实际上可能无法采取强烈的报复或它自己认爲不能这样做。
6. 完成母公司业务指标不得力。被母公司认爲不得力的领先者一定不可能得到足够的资本跟上最新的技术变化，也不可能有充分的自主权来处理盈利率以便对挑战者进行强烈的报复。
