爱华网〔摘要〕：本文在已有的关于公司战略研究的基础上对战略内涵、无序竞争的根源以及解决途径作了新的探讨。着重考察了有效的公司战略的五个基本特征。阐述了这五个要素在制定公司战略过程中的不同作用和机理。最后，对我国企业在战略管理方面进行了分析和探讨，并提出形成持续竞争优势的解决途径关键词： 公司战略 ；无序竞争； 终结者一 公司战略使企业竞争走向理性（一） 战略的内涵及意义美国外交家基辛格曾在他的回忆录中写道：“我们给自己规定的任务是，进行自觉的努力，按照美国目标的概念来创造国际环境，而不是坐等形势的发展迫使我们不得不作出决定。”这是我所知道的最丰富的、最经典的关于“战略”的含义。在今天的工商业领域中，战略是人们谈论得最多却理解得最少的概念之一。每个人都在谈论战略，这个词在政府官员和管理界权威的唇齿间轻易地滑过。所有的企业领导都知道，自己企业的战略是什么，几乎所有的采访中，言必称战略。但是如果追问他们战略本身是什么，他们的回答往往异乎寻常地含糊。“战略”一词最早来自于希腊，意思是将军的才能或军队的运动。战略思想最早是在军事领域得到广泛地应用：苏格拉底弟子、希腊将军色诺芬，恺撒等都是非常出色的战略家。但是战略成为一门高级艺术最初是东亚。《孙子兵法》就是一部关于战略的经典巨著。然而，企业战略学却出现得比较晚，一般认为，第一个提出企业战略的人是哈佛工商业史学家艾尔弗雷德·钱德勒。他在《战略与结构》一书中为战略作出了初步定义：战略是“一个企业基本长期目的和目标的确定，以及为实现这一目标所需要采取的行动路线和资源配置。”钱德勒的战略概念是非常合理的。因为它体现了战略的三大要素：设定目的、分配资源、找出实现目的的方法。后来的战略学者和战略学派很大一部分是在钱德勒的基础上发展的。之后，企业战略迅速风靡全球。对于企业战略的含义，很多著名的学者都提出过自己见解。可以说，在不同的时代、不同的学者从不同的角度提出了不同的看法。战略管理大师安索夫认为：战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程，战略通过逐级分解而贯彻。哈佛大学教授安德鲁斯认为：企业战略是一种决策方式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型。美国管理学教授奎因认为：战略是一种模式和计划，它对一个组织的主要目的、政策和活动按照一定的顺序结合起来，形成一个紧密的载体。管理大师彼得。德鲁克则认为：“战略规划是从事下列各项工作的一个持续的过程：系统地进行目前的企业的（承担风险的）决策，并尽可能地了解这些决策的未来性；系统地组织执行这些决策所需的努力；通过有组织的系统的反馈，对照期望来衡量这些决策的成果。” 德鲁克认为，有一些规划导致目前的行动――而它们是真正的规划，真正的战略决策。公司战略主要回答两个问题：我们的企业是什么？它应该是什么？因此，任何未导致目前行动的、未对资源进行配置的、未对组织结构进行调整的公司战略都是而且仅仅是一个美好的愿望，都是一个无法成功的公司战略。基于对以上的认识，笔者认为战略是指“现在就开始采取行动来营造未来有利于自己生存和发展的空间，确定公司的商业模式以及公司所在行业的致命点，然后，控制这个致命点。”其重点是尽力塑造有利于自己的竞争模式。去主动的掌握自己的未来。如果我们认真分析一下下列公司：IBM、西屋电气、时代华纳、美国运通、通用电气。他们都已经举世闻名，都在各个市场上展开竞争，并且在过去都享受了超出行业正常水平的利润。但在1983年至1993年期间，这些公司却几乎不能维持各自的价值。其中有几家公司，如IBM和西屋电气这样古老的工业巨头，公司价值在这个时期甚至有所下降。为什么呢？原因并不是管理技能较差，而是公司战略的失败。他们都不能制定出一项有效应付不断变化的竞争环境的战略，或者不能制定出一项有效利用自己拥有的广阔业务范围的潜在利益的战略。正如1993年IBM的CEO郭士纳新上任时所说的那样：“IBM公司现在所面临的最紧迫的一件事就是构思出自己的公司战略。”当我们进入21世纪时，有了制定一个清楚明确的战略的迫切需要。因为如果公司对于如何为未来的顾客提供与竞争对手不同的特色服务没有一个明确的方向，那他们一定会被激烈的竞争浪潮所吞噬。过去有一段时间，大家都可以采用“模仿”的销售策略从中获利。但是今天，实施“模仿”战略必然会受到市场无情的惩罚。例如所有的公司都依据一套相同的标准在竞争，那么市场上对企业的要求就会越来越高，造成所有的公司都没有竞争优势。因此，公司对制定清楚明确的独一无二的战略的需求就变得更加迫切。 （二） 企业为什么会产生无序竞争在福州，国美电器、灿坤、永乐等家电零售巨头在报纸上大打价格战，你就知道什么是无序竞争；贝奇野菜汁畅销市场后，各饮料公司蜂拥而入野菜汁市场，最终使果汁饮料比纯净水还便宜。你就知道什么是无序竞争。无序竞争是指企业非理性地、盲目地展开竞争，而不是朝着提升核心竞争力的方向前进。很多企业是今天能赚什么就赚什么。明天怎么样明天再说，或者盲目跟风，哪里有机会就一哄而起；或者片面追求规模，盲目贪大，为大而大，为大而求全。在这样的大背景下，不顾自身条件，动不动就多元化，成为大部分中国企业的必然选择。TCL、娃哈哈、夏华是如此，海尔也不例外。多元化陷阱，也成为中国企业跌足最多的地方。中国企业在战略上最大的两个毛病同时也是产生无序竞争的根源：一是头脑爱发热、盲目投资，看到别人在某某行业、产品上赚的利润多，心里就急。乐百氏就因盲目投资损失惨重：1997年公司要准备在新产品上大展拳脚。第一个产品就是果冻。“喜之郎都可以做好，我们没有理由做不好。”一番研究，立即上马。1997年8月果冻上市，果然市场反应热烈，一个月后供不应求，中间商像炒原始股一样炒乐百氏果冻。后方则更加高效，从立项、到建厂房、到生产线的安装到产品出厂，只用了80天。生产线从最初的2条，增加到4条、6条、8条！等到8条生产线投产之后，果冻突然滞销，原来产品全拥挤在渠道里，并没有到消费者手里。公司陷在果冻里之后，主力产品受到忽视，娃哈哈趁机猛攻，乐百氏腹背受敌。仅果冻一项造成的直接损失就超过1个亿。二是喜欢大价格战。在几乎任何一个领域，我们都可以用“价格战”来描述中国公司之间的竞争。当有人似懂非懂地说“降价”是对中国消费者最大的善意，接下来甚至就有人在报纸上公开对厂商们呼吁：欢迎价格战。 为什么中国大部分公司迷恋价格战？基本原因有两点：第一，中国的产业结构严重轻型化，大部分企业在低层次上竞争；第二，中国的相当一部分企业老板缺乏耐性，总想把竞争对手一棒子打倒，因此，大多应用显性手段展开竞争，比如价格战。然而，这些手段却都缺乏有效性和持久性。 中国人的生活在这20年间的变化称得上是翻天覆地。有专业数据显示：在与人民生活相关的500多种产品中：供求平衡的20％，供大于求的80％。几乎没有什么是供不应求的，这种状况无疑形成了价格战的基础。在供大于求的时候怎么竞争？价格就是一种自然的选择，好比是菜场上卖的多而买的少，只好你我比着法降价来吸引顾客。是不是供过于求就一定发生价格战呢？饮料市场早就供大于求，娃哈哈与乐百氏之间的价格战一路下来，水从三四元也降到了块把钱，但可口可乐、百事可乐之间却不见这种价格战。价格战只是企业竞争的一种很表层化的方式，价格本身说明不了多少问题，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢：当我们在产品（比如沃尔玛根据市场选择商品）、客户（比如沃尔玛定位在中低收入群）、地域（比如沃尔玛从小镇开始建店）、渠道（比如沃尔玛通过车队与配送中心保证及时补货）等作出选择时，事实上等于在说，因为有选择，你就可以把你的精力集中在某些点上，从而做得比别人强。 全球商业应用软件的领导者、ＳＡＰ的副主席哈索·普拉特纳这样指出：“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是，即使我们并未推销我们的产品，仍会有许多买主找上门来吗？”这样一来问题就很清楚了，你选择的是你自己的目标，你是和自己满足特定消费市场的能力在竞争，而别人选择他们自己的目标，是在与他自己满足它特定消费市场的能力在竞争。 一旦每家公司的价格都有自己特定的含义，当然也就没有了恶性的价格竞争，恶性价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力。如果我们对此还有疑问的话，那么我们可以对比一下海尔和联想的成功与困境。当年海尔从家电异军突起凭的是“将产品竞争转化为服务竞争”的战略选择，以及“以服务支撑品牌”的核心竞争能力。同样，联想将ＩＢＭ、ＨＰ等计算机大佬挤下舞台，凭的是“将产品竞争转化为使用竞争”的战略选择，以及分销增值系统的管理能力。战略和能力的匹配，获得的是“不战而屈人之兵”的效果。而目前海尔和联想面临的困境，也主要是战略性的：海尔的服务战略在对手纷纷的仿效下近于失效，而联想的“计算机消费化”战略与分销能力也在ＤＥＬＬ的入侵下难以为继。 应当记住一个基本的道理，当你和其它企业竞争时，其实是企业围绕客户在“价值创造能力”上的竞争，而不是整个公司在某一点上（无论是质量还是价格）的竞争，在这个时候，真正起作用的就是战略而不是战术。（三） 公司战略为什么能够解决无序竞争。如果一个团队中的每个人都有自己擅长的技能，而且这些技能具有互补性，那么这个团队将是一个有凝聚力的、战斗力的团队。公司也一样，如果一个行业中的每个企业都有与众不同的战略和与众不同的核心竞争力，那么每个企业都将是非常有竞争力的。美国的IT行业就是一个典型。微软是软件和操作系统的巨头，微软的战略是使每张桌子上都有一台电脑，并且都使用微软公司的软件。英特尔是计算机芯片的垄断者，几乎所有的计算机芯片都是应特尔的。在计算机网络设备上，思科是行业的老大。没有一个计算机厂商（包括IBM、HP）敢说，我的计算机可以不用应特尔的cpu或微软的软件系统。这几家在短期内成长为世界级的公司，他们有一个共同点，那就是都有一个明确的战略定位。而不像HP、康柏一样在计算机上斗得两败俱伤。最后让戴尔趁虚而入。我想，美国的IT行业已经为我们解决无序竞争提供了一个方案，虽然它不是唯一的解决方案，但却是一个成功的解决方案。那就是有明确的公司战略，公司的任何投资行为和管理行为都是朝着战略目标前进，朝着增强核心竞争力的方向前进（而不受外部的影响或诱惑）。将所属行业塑造成为一个对自己更有利的环境。而不是仅仅设法去被动地适应目前的产业结构。作为领导者应当采取必要的行动以影响甚至改变目前的产业结构，并尽力去塑造有利于自己的竞争模式，去主动地掌握自己的未来。使公司获得独一无二的战略地位。这就是微软、英特尔、沃尔码、宜家、美国西南航空正在做的，他们并因此而获得极大的成功。再让我们回想一下，20世纪70年代，当时来自日本的竞争成为西方每位CEO的噩梦。不论是电视机、录像机还是传真机，日本都能够以高质量、低成本生产出来，进而迫使美国、欧洲的竞争对手纷纷退出这些行业。但是，在此之后日本经济却步履蹒跚，不景气的状况持续了十年，为什么呢？一个重要的原因就是缺乏战略。正如迈克尔··波特所说的那样，在日本只有少数的几家公司有公司战略并付诸于实施。日本公司就是因为缺乏公司战略而迷失发展方向，在各个领域进行非理性投资和恶性竞争最终却削弱了自己的核心竞争了。那么多日本公司通过相互模仿展开恶性竞争，他们的服务对象相同，产品相同。最终得到的也只不过是一场代价昂贵的胜利作为整体，他们赢得了这场消费电子产品竞争的胜利，但这场胜利却是以破坏自己赚钱能力的方式获得。走向“沉默”的那些日本公司有一个共同点，即并不一定是管理技能较差，而是公司战略的失败。其实，在这一方面我们中国公司正在走日本的路子。看看我们的彩电、空调、手机等行业，不正是如此吗？要回答“为什么公司战略是企业无序竞争的终结者”，首先要回答一个不可回避的问题即“公司战略是什么?”孙子认为，如果一种战略要获得成功就必须有所有人都坚信的目标，必须对战役即将发生的地区的地理和环境有充分了解，必须有坚强的领导和坚强的组织。大卫·科利斯与辛西亚·蒙哥马利在《公司战略――企业的资源与范围》一书中提出了战略五要素理论。他们认为，一项有效的公司战略是由五个基本要素组成的协调一致的系统。正是这个系统创造了公司优势。它们分别是：资源、业务、组织结构和公司远景、目标。资源、业务、结构构成了公司战略的基础。当战略系统运作起来并致力于实现公司远景的时候，在合理目标的激励下，系统就能够创造出独一无二的战略地位。就是这种战略地位成为企业无序竞争的终结者。1、公司远景。我们所知道的每一个伟大的企业都有着一个能说明其行动和决定的有关企业的明确想法，实际上是明确的公司远景。那些真正成功的企业家，不仅仅积聚了大量财富而且建立了一个在他身后还能继续长期存在和成长的企业。他们不是单凭自觉而是有明确的、简单的、深刻的公司远景。实际上，清楚地表述连贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现。成功的公司是那些能够清楚地阐述连贯一致的公司远景，并在相当长的一段时间内致力于实现这以远景的公司。在20世纪20年代，福特提出要使每户都拥有一辆小汽车，福特用流水线生产和大规模制造创造了属于福特的时代。20世纪90年代，比尔·盖茨提出要使每张桌子都有一台电脑，并且都使用微软公司的软件。微软用WINDOW系统征服了几乎全世界的电脑用户。上述的所有远景表述为指导公司行为提供了引人注目的宣言。如果一家公司能够以与众不同的方式实施这些宣言，那么它很可能会成为公司之间相互区别的特征，形成独特的战略地位。同时，每种表述又都为公司展开经营活动定义了一个广阔的领域。更重要的是定义这个领域的过程主要是一个设定公司界限的过程，即描述公司不从事的业务。我举个例子，“911事件”之后，2001年，美国航空公司没有一家盈利，除了西南航空公司。关键在于它不同寻常的战略：专注于短途航空业务，通过顾客直接向公司订票实现低票价，通过简化环节如不设机上餐，只有简单的三明治和饮料实现低运营成本。反观我们国内，对于一个丢掉了自己核心竞争力而去从事并不擅长的领域的公司是常有的事。海尔进入医药领域；1992年，娃哈哈投资2.36亿建设华东地区最大的美食城，前后拖了6年之久。2．目标与目的。如果公司远景描述的是公司希望在许多年以后达到的一种状态，那么一项有效的公司战略也必须设定一套目标和目的，他们将成为公司在实现公司远景道路上的里程碑。3、资源。这里所说的公司资源包括公司的资产、技能和能力。由于资源决定的不是公司想做什么，而是公司能做什么，所以资源是公司战略的关键因素，也是有效的公司战略的基础所在。而且，由于资源还能够决定适合公司利用的市场机会范围，所以它对公司的活动范围也具有重要影响。因此认为市场机会对任何企业都是平等的，这是不对的，因为不同的企业拥有的资源是不一样的，这就决定了对市场机会把握能力的不同。看到某一市场机会或以家企业在某一市场领域获利，众多企业就蜂拥而上，这肯定是不合理的。最有价值的资源就是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争的资源。虽然IBM公司较晚进入个人计算机（PC）行业，并且没有最先进的技术，但该公司在计算机主机业务中树立起来的声誉和积累的顾客资源却使它在PC行业中居于主导地位。类似地，日本夏普公司在显示技术方面拥有的技能也是支撑它在许多市场中获得成功的关键因素。日本的本田公司以发动机作为自己核心能力的基础，并将这种能力推广到动力机车、摩托车、轿车、割草机等产品。4、业务。业务指的是公司经营于其中的产业及其在每个产业中的市场地位。正如迈克尔。波特所指出的那样，“一家公司的成功在很大程度上来说取决于所处的产业。”如果一家公司发现自己在本产业中处于不利的地位，那么无论自己如何定位，结果都注定会失败。因此，根据企业自身的资源和能力选择适合自己的产业进入，最终形成具有竞争优势的业务组合，也是战略所要关注的。5、组织结构。组织结构决定了组织如何控制和协调其各个业务单位和参谋职能的活动。阿尔弗雷德。钱德勒在很早以前就指出，公司结构取决于公司战略。换句话说，公司的内部设计应该随着公司战略的变化而改变，并且要单独设计以适合于个别公司的资源和业务领域。事实上，不合理的组织设计常常导致其它方面都很出色的公司战略最终流于失败。为什么有些公司无法把公司战略付诸于实践呢，因为他们没有找到坚强的领导和建立合适的组织。1993年以前的IBM就是这种情况。
公司战略是一个系统；是一个使公司资源、业务、组织结构产生高度一致性的价值创造系统，而不仅仅是远景目标。首先要求公司资源与其业务之间的适合性。换句话说，资源应该能够在公司展开竞争的业务中创造出某种竞争优势。比如，夏普的显示技术、IBM的客户资源、丰田的准时生产制和精细生产。同时，公司所进入的业务领域又会使公司资源得到极至的发挥。夏普公司并没有像其竞争对手索尼公司一样进入电影业，因为它知道，离开它的技术根基。它就不具备竞争优势。其次，业务与公司组织之间的适合性。组织结构是否有足够的灵活性来适应业务发展。不同的业务领域要求不同的组织结构。比如，一个IT服务商与电机设备制造商对组织结构的要求就很不同。最后，公司资源与组织结构之间的适合性。公司组织结构必须能够使公司的资源在各项业务中得到有效的利用。
明确了公司远景、目标和目的、资源、业务、组织结构，才能使公司做“正确的事情”和明确发展方向。知道那些事情有利于战略，增强公司核心竞争力；那些事情背道于公司战略，损害核心竞争力。只有这样才不至于导致公司盲目投资或为了短期市场份额而展开价格战。公司的一切行为和活动都是为了独特的战略地位这一目的而展开。而这些正是解决无序竞争所需要的。二 有效的公司战略的基本特征（一） 它是基于资源而展开的。20世纪80年代期间，像 波特这样的战略家研究并强调需要识别出可获利的市场然后通过在这类市场上进行行业分析而寻求竞争优势。尽管这些分析方法受到了一些评论家的高度赞同，但相反的事实却指向了令一个方向。几乎在同一时期，其他战略家对同一行业中的不同公司在长期中盈利存在差异的情况深感迷惑。他们争论说，如果行业是利润的主要决定因素，那么该行业所存的公司都应当获得同样的利润。但事实明显不是这样的情况。例如，丰田和本田在汽车行业进行了大胆的世界范围的扩张，这常常都是以通用汽车和福特利润的损失为代价的。戴尔在个人计算机市场出现了较大的增长而像IBM和苹果公司不得不为公司的生存而奋斗。为什么会出现这样的情况？很明显这并不是行业本身的错误：可以用它来识别持续竞争优势，但显然只有行业分析是不够的。提出基于资源观点的本质是要关注公司所具备的各种各样的资源，而不是注重在某行中适合所有公司的一般战略。了解行业情况是很重要的，但公司更要找到适合他们自己特点的战略。之后持续竞争优势就是来自于公司与竞争对手相比所拥有的独特相关资源。有价值的资源其形式是多种多样的。其中有些是有形的，如厂房、设备等。有些是无形的，如品牌、商标或技术性知识。如迪斯尼公司拥有独一无二的消费特许权。还有一些可能是融入公司日常工作、企业文化中的组织能力。比如日本汽车公司的一些经营特长。凭借资源展开竞争并成功的经典例子是夏普公司。20世纪50年代后期，夏普公司是电视和收音机组装公司，表面上属于日本二类消费电气公司。为打破这种局面，一贯强调革新重要性的公司创始人早川笃治建立起研发机构，并大力投资开发新的液晶显示技术。夏普公司压在LCD技术上的赌注得到了回报，并使其 开发出一系列新产品。一段时间之后，其卓越的显示技术令夏普公司在以前拼搏的领域（如便携式摄像机）拥有了竞争优势。其突破性产品VIEWCAM在一九九二年推出仅6个月的时间里占领了日本市场20％的份额。夏普公司掌握的显示技术使之占领了全球70亿美元的液晶显示器市场。夏普公司就是通过投资战略性资源而取得竞争优势并取得极大的成功。（二） 它是基于时间而展开的。虽然日本企业在90年代“沉默”了，但是日本企业在70、80年代产生的一种震撼力却是持久的，那就是基于时间而形成的竞争优势。自1945年以来，日本公司至少改变了四次战略重点：二战后，日本公司凭借其廉价的劳动力成本打入各行各业，日本公司从西方竞争对手中夺走了市场份额，然而好景不长，随着工资比率提高及技术日趋重要，日本公司开始转变战略，即利用资本投资以提高劳动生产率。日本公司开始转向规模战略。为实现更高生产率，更低成本的追求，60年代中期，日本顶尖公司转向竞争优势的新资源――集聚工厂。因为日本公司发现工厂成本与工厂生产线密切相关。比如，生产线的多样性缩减一半，则提高生产率30％，削减成本17％。准时生产（JIT）的出现随之带来了一场柔性制造运动。日本的顶尖公司开始转向基于时间而形成的竞争优势。基于时间的竞争者有索尼、丰田、本田、夏普、东芝等公司。当今日本的前沿公司正在利用时间作为竞争优势的关键资源：缩短产品开发周期、削减工厂作业时间、削除不创造价值的流程时间等。时间的价值似乎正在超越其它任何资源的价值。一个不懂得如何安排、组织时间的管理者将 不是一个有效的管理者。这是时间对人的价值的超越。在中国有个极端，就是不断用大量低成本的劳动力去替代时间或者不断地加长工人的工作时间来设备的资本投入。这是时间对资本、物资的超越。这是在忽略时间的价值。事实上，作为一种战略要素，时间就是金钱、生产率。管理时间已经使日本顶尖公司不仅有能力降低成本，增加产品的技术先进性。这些公司均堪称立足于时间的竞争者。经过观察你会发现，现在仍然持续繁荣的日本公司，大部分都是基于时间的竞争者。而那些基于低成本劳动力、规模战略的公司已经逐渐地失去竞争力，而慢慢地退出市场。丰田今天能够发展成为世界第二大汽车生产商不是没有道理的，“基于时间的制造”或称JIT是日本丰田公司首创的，这一模式现在流行于全世界的制造领域。然而，处于领先地位的丰田公司发现低效率的销售和配送业务削弱了他们这一制造系统的好处。丰田汽车制造公司能够用不到两天的时间生产一辆汽车，但是丰田汽车销售公司需要26天完成销售、传达订单到工厂、收到计划订单以及将汽车运达到客户。到70年代后期，丰田汽车制造公司那些对成本敏感、充满竞争意识的工程师们对丰田汽车销售公司的伙伴非常生气，因为他们抵消了在生产过程中获得的优势，销售和配送职能的成本占到客户支付的汽车成本的20％――30％，比丰田生产一辆汽车的成本还要高。最后到1982年，丰田果断地决定革除这些弊病。公司合并了制造公司和销售公司，并宣布希望公司变得“更市场化”。丰田公司希望将销售和配送时间削减一半，在日本本土从4－6周减到2－3周。但到1978年，丰田公司已经将系统得到反应时间减少到8天，其中包括制造汽车的时间。当然，丰田并不是唯一一家基于时间的竞争者。松下将生产洗衣机所需的时间360小时减少到2个小时；本田也将汽车制造时间大幅削减了80％。基于时间竞争的西方公司包括联邦快运、麦当劳、戴尔、沃尔玛等。比如，戴尔新产品上市的时间，沃尔玛向各个分店的补货时间及快速反应运输系统。这些公司能够取得今天的竞争地位，基于时间的竞争优势虽然不是充分的因素但绝对是一个必要的因素。（三） 它是基于环境而展开的。战略家一致认为在公司战略发展中对环境的了解是一个基本要素。战略是一个对环境变迁的因应过程；是企业把握环境机遇，避免环境变化带来的威胁，寻求企业成长途径的过程。一个组织不可能存在于真空中，它与外界环境发生紧密的联系。外界环境提供了诸如劳动力、能量、原材料、资金、信息等资源。这些都是组织很难控制的。如果外界环境相对稳定，那么一个组织在经历了一段时间的适应以后，可能就会稳定下来与其顾客、供应商、竞争者、分销渠道以及投资者建立一种相对不变的关系。如果所有各方都接受这样的安排，那么战略的作用将是非常有限的。然而，这种固定的态势是很少见的；因为顾客的需求在不断变化，新的竞争者在不断出现，供应商的讨价还价能力在变 战略家一致认为在公司战略发展中对环境的了解是一个基本要素。战略是一个对环境变迁的因化，技术也在快速地变化。上述所有这些变化或环境中出现的其它无数项变革都可能需要重新考虑公司的战略。在一个更加混乱的环境中，战略会变得更加复杂和迫切。为了能够分析当前的以及未来可能的形势以使战略更好地与环境相匹配，公司的信息系统必须尽可能早并足够敏感的探求到环境的变化。战略与环境的匹配需要一个更加适宜的组织结构和组织文化。现在我们来看看爱普生是如何对环境作出反应而实现成功战略转型：爱普生在20世纪60年代取得影印业的主导地位后，其市场份额逐渐萎缩，因为他的竞争对手――尤其是佳能和理光公司一直在全球范围内侵吞它的市场。到了90年代，爱普生公司在所有市场上的份额几乎都在下降，但仍然保持了高端细分市场的领导地位。他的竞争优势仍在于他为客户提供高水平服务的能力。爱普生公司几次都试图打入低端细分市场。然而，他的优势和成本结构在很大程度上只适合大公司客户。在1993年，爱普生公司对其客户的影印需求进行了一次调查：结果显示他们的客户将营业额的8％发费在公文书写和公文处理上。公司客户经常将近60％的时间发费在各种与公文有关的活动上。考虑到客户在公文上的时间、费用和公司自身为大客户服务方面的优势，爱普生公司在20世纪90年代早期决定转变其公司使命的重点和基本战略。他将由一个影印服务公司转变成为一个公文公司。这意味着公司定位是为客户提供关于公文需求方面的一切高级服务，而不仅仅是影印服务。战略将从简单的影印服务向提供一系列满足客户公文管理需求的产品和服务转变。为配合这一战略，爱普生对其组织结构及组织文化作了些调整。例如，建立客户事业部，并把权力、决策权以及盈亏责任也下放到各个独立的客户事业部。爱普生公司开始着手某一些主要的业务流程。爱普生公司并不以职能部门为基础建立流程，而是将流程建立在客户订单在公司内是如何被选择和处理的基础上。在组织内部更加强调团队精神和创新精神。这一战略转型使爱普生重新取得了领先地位。（四）它是基于组织目标的。在制定组织目标之前，有必要考虑一下为什么组织会存在，组织意图为谁服务，其附加价值是如何产生和分配的。此外，勇于面对未来的机遇和挑战是很重要的。也许有人认为未来的不确定性太大，难以预测。因而对未来的预测结果往往是毫无意义的。然而，在许多情况下这种看法并非事实。组织目标及其远景规划将为组织制定使命和任务提供明确的方向。
我认为公司战略是在组织目标的背景下制定的，战略从根本上而言就是一种实现组织目标的手段。因此，如果在组织目标还没有明确的情况下制定成功的公司战略是不可能的。20世纪80年代戴姆勒－奔驰公司就是因为在没有明确清晰的组织目标下采取一系列不合理的战略措施而使公司陷入困境。1985年，戴姆勒－奔驰公司新上任的总裁罗伊特为公司制造了一个新的远景规划。在接下来的10年中，这个规划显示出了缺陷。1985年，公司宣布了一个重大的战略转型：公司将成为一个“综合技术集团”。戴姆勒－奔驰公司将以其从小汽车和卡车上赚钱的高额利润为其它业务提供资金，完成战略转型。在接下来的四个年头，公司发费了47亿美元收购了一些航空公司（如FOKKER 公司）、电气工程（如AEG公司）、金融服务及软件。从核电站到电冰箱到打字机，AEG什么都生产，没有试图将力量集中在某一核心领域。结果是，从1990年到1995年，AEG累计亏损约20亿美元。由于飞行器市场发生大的滑坡，FOKKER公司也发生巨额亏损。1995年，于尔根。施伦普成为公司的新总裁。他迅速进行了一些削减以保住公司的主要部分。戴姆勒－奔驰公司成功的将AEG 的一些资产转移到其它的一些附属公司，然后关闭了AEG剩余部分。公司还从飞行器制造商FOKKER那里撤回了经济支援，关闭FOKKER 公司。戴姆勒－奔驰开始将其目标主要界定于从事交通运输方面的制造业，而不再是“综合技术集团”。 （五） 它有清晰的战略措施。制定一个独特的公司战略是一件极其困难的事情，然而，更困难的是：假如你已经制定了一个独特的战略，你也很难能够做到恰当的执行它。更何况我们常见的是，每一家公司基本上都在采用同一战略。在大多数行业中，都是可以找到获得成功的几个关键推动因素。例如，所有的都知道产品选择、品牌形象、以及店面选择、配送系统，是零售也中的关键成功因素。但是，要准确地找到某个行业成功的具体方法（战略措施），即便是可能的，那也是一件极其艰难的事。，执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。执行就是把战略转化为行动计划（战略措施）。IBM在20世纪80年代末期就知道了计算机行业的未来发展方向，它也为应付未来的行业变化制定了大量的战略。那么结果又怎么样呢？IBM公司却仍然处于衰退之中，直到1993年，郭士纳领导IBM，并执行了四个关键性战略措施，即保持公司的完整性、根本改变公司的经济模式、再造商业模式、出售生产不足的资产以筹集资金，之后IBM才重新开始实现赢利。我所见过的最经典、最成功的战略是诸葛亮的《隆中对》。诸葛亮是一位杰出的思想家与战略家。他以毕生的精力和智慧为蜀国精心制定并实施一个符合蜀国国情的战略。这就是著名的“隆中”战略。这是一个完整的战略，现代战略的基本要素全都具备。其中，复兴汉室是战略目的；联合孙权、共抗曹操是战略指导思想；荆、益二州军事实力为主的综合实力，是战略力量；夺取并守荆、益二州，西与诸戎和睦相处，南对夷实行安抚政策，对内改革政治，对外与孙权同盟，是战略措施。后来诸葛亮的所有行动基本上是围绕战略措施而展开的。这种战略思想对商业领域是一笔巨大的财富。目前，我们国内企业家最缺乏的就是这种战略思想。从彩电到空调到手机的价格战就能看出这一点。三、中国企业有公司战略吗？1、中国企业正因缺乏战略而步日本企业后尘。如果企业有一个战略目标或远景，但是没有明确的战略系统，这算不算有战略？有一个明确的战略系统，但是没有很好地实施这一战略，这算不算有战略？如果以上两种情况都不能算有战略，那么中国真正有战略的企业就真的少得可怜。中国现在的企业正如日本60年代的企业：以低成本的劳动力展开竞争，在打价格战，或以规模展开竞争，在走没有希望的多元化之路。而不是基于核心能力或竞争优势展开竞争。他们采用同质化的技术，生产同质化的产品，应用同质化的营销策略。致使大家都朝同一个方向努力。这样竞争趋同将不可避免。不同的公司应用相同的手段为了同一消费者而展开激烈的市场竞争，结果就变成了一场没有赢家的“游戏”。如果一个正确的“果”归因于一个不充分的“因”，那么对于总结经验和制定未来的政策将是不利的。这几年中国人口增长率在不断地降低。为什么呢？很多人理所当然地认为这是计划生育政策的成果。这当然是不容置疑的，但是我要说的是还有一个非常重要却被忽视的因素，那就是中国政府在不断地鼓励消费，比如，分期付款。哈佛大学的George Martine教授认为消费与不限制生育是不相容的，居民要享受高消费就要做出少生、晚育的抉择。20世纪90年代，日本的绝大多数公司为什么失去昔日的竞争力呢？有一个重要的原因就是把过去的成功归因于一个不充分的“因”，即经营有效性。经营有效性就是一个公司在从事相同的经营活动时比竞争对手干得更好。20世纪80年代，经营有效性的差异是日本公司向西方公司进行挑战的核心。日本公司在经营有效性大大超其竞争对手。他们可以同时降低成本和提高质量。至少在20世纪90年代，经理们都在全神贯注地致力于提高经营有效性。因为他们认为这是过去成功的充分“原因”。为了提高效率和顾客满意度，以便取得最好的业绩，他们通过诸如全面质量管理、基准问题测试、顾客关系管理等方法改变了经营活动的方式。现在的中国公司也试图通过经营有效性来提升竞争力。然而，不断提高经营有效性只是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。公司很少能够长期以经营有效性为基础来获得竞争上的成功。如果那样的话，他将在竞争对手面前处境日渐艰难。因为竞争对手会迅速模仿并投入要素、管理技能、新型技术，以及提供满足顾客需求的良好方法。那些以基准问题测试的公司越干，就越相像。由于竞争者在质量提高上、周转周期上、供给渠道上相互模仿。这样必然会导致竞争趋同。竞争趋同便会导致众多公司在同一道路上赛跑，结果谁也不能取胜。如果竞争仅仅建立在经营有效上，那就在相互毁灭。在我们中国的很多行业，很多公司在经营有效性上取得了多年的快速成长后，就出现了收益递减。比如，康佳、厦华、实达乐百氏等、连续性的改进已使管理人员绞尽脑汁，但其管理工具却不知不觉地驱使公司间相互模仿和趋同。管理人员便渐渐地用经营有效性来取代战略，结果是零和竞争。不断下降的价格和成本压力损害了公司长期投资的能力。目前，中国最重要、最迫切的是拿出战略应对。前一段时间有人惊呼，俄罗斯石油管道不经过中国，是日本和俄罗斯将中国甩了。但是，我们要问，中国人早干什么去了？为什么不在更早的时候，在俄罗斯最困难的时期，考虑到中国未来对石油的需要，就展开攻势，将管道拿下来？ 如果缺乏战略的通盘考虑，任何战术上的胜利可能只是小胜，而输掉了全局和战略。2、战略将成为企业成功与否的标准。著名未来学家托夫勒在《企业必须面向未来》一书中指出：“对于没有战略的企业来说，就如在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很可能就迷失方向。即使飞机有幸不坠落，也有耗尽燃料之险。如果对于将来没有一个长期明确的方向，对企业的未来形式没有一个指导方针，不管企业的规模有多大，地位多稳固，都将在这场革命性的大变革中失去生存条件。
真正的持续竞争优势来自于战略地位。正如迈克尔。波特所指出的那样，战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及一系列不同经营活动的地位。公司面对一个简单而又紧要的是就是，发现并抢先占有战略高地以赢得竞赛。战略地位的实质就是选择与竞争对手不同的经营活动。这要求企业家精心选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念。比如美国西南航空公司并没有像其它提供全程服务的航空公司一样，而是围绕为特定航线上的顾客提供低价位、方便的服务展开。西南航空公司通过一系列适宜的活动，使自己取得了一个独特的和有价值的战略位置。与西南航空公司一样，宜家公司也采取了与竞争对手不同的经营活动。它把目标定位于那些追求时尚又图便宜的年轻人。这家总部位于瑞典的全球家具零售商也因此而取得了一个独特的战略地位。三星电子绝对是因为采取独特战略而获得成功的公司。这家公司从1999年开始实施“数码战略”：就是以数码产业为中心进行产业结构重组，引导全球的数码消费。这一战略使三星电子成为全球第三大手机制造商。数字电视制造商、DVD制造商。
最后，我想以卢武铉在《国家CEO－卢武铉》中的一句话来结束对战略的讨论：战略性思考，首先确定实现可能的目标，然后找出决定胜败的主要因素，再以这些为中心决定事情的轻重缓急，制定出实现目标不同阶段的过程，并合理分配资源，还要事先准备好克服每个过程中，可能出现的问题和障碍。我所希望的是，在国内发展极快的商业环境中，企业家在关注赚钱之余能够有更多的理性精神和战略性思考。
