爱华网有效的企业战略性思考需具备这样三层面的特性，“视角多元性”要求拓宽与提升“当下”战略分析的角度与维度，“影响跨期性”涉及战略管理过程的“时序”关联，“层级互适性”阐明现实战略“建构”需兼顾解构与综合两方面的要求。
企业战略主要研究面对市场竞争，企业经营优势或实力的构建问题，试图弄清造成不同企业之间经营业绩差异的影响因素，解答企业“做什么、如何做、由谁做”这一战略中心命题，通过个人与组织的“当下”主观努力，把握企业“此前”与“此后”的内在演化关系。根据这一要求，为进行有效的企业战略性思考，既要立足当下，注意视角多元性；又要兼顾时序，重视影响跨期性；还需关注建构，满足层级互适性。在这里，“视角多元性”要求拓宽与提升“当下”战略分析的角度与维度，“影响跨期性”涉及战略管理过程的“时序”关联，“层级互适性”阐明现实战略“建构”需兼顾解构与综合两方面的要求。
视角多元性
视角多元性要求在探讨战略管理时，时刻注意从不同角度与维度考察问题。显然，一个没有建立在多元视角思考基础上的战略，在思路上很容易出现这样的问题：要么管中窥天，以偏概全，自以为是；要么不知变通，一叶障目，不见泰山。这样在旁观者看来，就显得似乎有点固守己见，执迷不悟。为实现多角度观察，必须先分清视角与见解的关系。考虑到不同的个体受其人生经历与环境等因素的综合影响，很容易基于各自不同的观察角度，对同一事物得出不同的观察结论。尽管在进行战略分析时，几乎所有的人都声称要客观，但考虑到客观事物千变万化，到底如何解释以及选择哪些来作为制定战略的依据，最终很大程度上还是由人来主观决定的。所以，注意到现实中存在的这种个人观察角度的主观性，在处理人们之间所存在的不同观点分歧时，关键在于弄清各自观察角度与出发点的差异，也就是导出结论的前提假设有些什么不同，而不要随意地对基于不同前提所导出的互异结论，进行简单的直接对错划分。
许多事物是可以从多个角度观察的，这些角度以及相应所得到的局部观察结论之间，实际上不存在所谓的对错优劣之分，它们相互补充才可描绘出事物的完整特征。在现实战略决策中，每个参与者实际上都具有自身特色，代表着一个不同的观察角度，如果不允许不同看法的存在，或者强行对这些不同看法做对与错的划分，就很容易在决策者内部造成互不服气或者相互矛盾的现象。俗话说：“此人之肉，彼人之毒。仁者见仁，智者见智。”战略思考上的多角度观察，就是要从局部、个别的角度转变到全局、整体的观点上来，惟此才有可能考察组织的全面发展问题。应该说，这种观察角度的变换，实际上并没有改变客观事实及企业资源本身，但是却有可能起到这样的作用，这就是通过改变人们对事实及资源的认识与看法，引发工作态度、思路及行为的变化。
战略的多角度观察，不仅要站得高、看得远，更要看得透、想得清。站得高，但是如果看不清或看得稀里糊涂，还是不能解决战略问题的。而要做到看透想清，必须提升战略思考的维度。战略管理涉及整个企业、内外环境等多种因素的作用，除非能够站在更高的层次上，否则可能连“到底问题是什么”也弄不清。在这里，如果将企业战略比喻为“大象”，仅仅采取盲人摸象的办法，试图利用解剖刀去了解大象的结构，从而获得大象的整体认识，是根本不可能的。显然，认识作为生命过程的整体大象，仅靠两维的触觉或者三维的解剖，而不对大象的功能进行整体的动态跟踪考察，也就是缺乏时间维度信息，是不可能从功能与结构两个层面真正把握大象的本质特征的。
当然，这里需要说明，很多情况下，人们看不清企业战略这头“大象”的本质，其原因主要不在于眼力问题，而在于所处的位置与所站的地方有问题。正如作为假想的一维空间中的动物，由于受自身一维认知能力的局限，是不可能看到也难以理解二维空间的现象的。如果人们事先不知大象为何物，只凭两维触觉，要想形成立体大象的完整概念，这也是不太可能的，因为不睁开眼睛，人们很难判定是否真的摸到了大象，还是压根儿就只是一头健硕的水牛。所以，突破认识论上的局限，必须采用高维度的分析视角与方法，以跳出原有观念的局限。人们经常说“位置决定脑子”，“吃哪家饭说哪家话”，就是受到了部门利益与观念的严重制约。坐井观天，视角局限，是由于人们坐在井底，而不是坐到井圈上，或者干脆跳出井圈，爬到山顶，登高远望。
在现实中，妨碍战略决策者正确观察的还由于其中的许多人戴着有色变形眼镜，无法穿透情感上所存在的烦恼障与理智上所存在的所知障，从而限制了自身对于内在心理及外部现象的观察感知能力（参见郑石岩：《清凉心、菩提行》，文化艺术出版社，1998年，第32~55页）。在这里，所谓的“烦恼障”，主要是指受情绪与情感的主观影响，妨碍了对于不同观点和信息的有效理解；“所知障”是指以一己之见为绝对真理，从而导致无意之中的抗拒学习，在理智与知识上难以突破现状束缚。必须看到，强调战略思考的视角多元性，其主要目的在于认清战略的高度时空与情境依赖性，关键在于突破情、理两方面的认知障碍，从而获得关于战略所涉人、事、物的适当知识。
影响跨期性
企业战略性思考的第二方面是“影响跨期性”，也就是平衡处理时间过程中的眼前生存与未来发展的关系。如果将企业看成是一个生命有机体，则所谓的影响跨期性，就是指不仅“当下”要活，而且“此后”也要活，从而实现当下与此后皆活。任何今天的战略行为都必须在考虑一时一刻有效运作的同时，顾及其对于企业此后运作的潜在影响。对于战略思考的影响跨期性所提出的这种平衡长期与短期关系的要求，有一个形象的比喻，这就是医院对于危急病人的救治处理。一方面，为从根本上医治好该病人，医院需要设计周全的手术抢救方案；另一方面，不能放弃常规的紧急抢救工作，以确保患者病情稳定与恢复，最终能够经受得住手术过程。而一旦紧急抢救工作失败，则进一步的手术方案也就自然失去其存在意义。
许多企业重视新产品开发，并将此看作是一项战略性任务。但在实际操作上，由于过分强调产品创新，将摊子铺得太大，致使短期内实力消耗过甚，结果没有等到新产品开发成功那一天的到来，企业就已支撑不下去了。这里的关键是，在考虑进行新产品开发时，企业现有的产品组合有没有能力与实力支撑到其成功那一刻，因为新产品开发成功并得到市场认可是需要时间的，这一过程考验的是企业的耐久力。实际上，尽管加强人才培训、提升市场占有率、改善顾客服务等措施对企业发展可能具有长效影响，但却都会对企业的短期减支增收形成一定程度的负面压力。也正是从这种意义上看，可以认为战略真正体现的是一种耐久力。
当然，对于战略的这种跨越不同时期的考虑，其中提到的耐久力所涉及的时间跨度到底有多长，这是一个见仁见智的问题。尽管关于什么是长期，人们对它的理解是模糊的，其含义会因人、因环境等情况的不同而异。例如：在企业战略考虑方面，对于一位任期只有两年的经理，如果要求其在任期内有显著的业绩表现，则他所能做的最长期的打算也许不会超过两年。而对于一个刚刚创业的年轻企业家来说，长期的含义可能至少会涉及十多年。但不管怎样，作为企业战略，如果丝毫不考虑影响跨期性，就有可能导致企业时序行为的混乱。其中极端的情形就是只顾眼前、不顾未来，缺乏前瞻、恣意妄为，结果导致企业经营朝兴暮衰、大起大落。
正是由于对长短期时间跨度的界定存在着这种不确定性，在判定一个行动是否具有战略影响跨期性特点时，可以采用这样的观点。这就是只要人们在采取“当下”行动时，考虑了这种行动对于“此后”的影响，就认为这种行动设计隐含兼顾了影响跨期性，具有某种事实上的战略特性，而不管这里提到的“当下”与“此后”之间的实际时间跨度到底有多长。对于这一点，正如梅纳德8226;凯恩斯最著名的格言所指出的那样：“在长期里，我们大家都必死无疑。”如果生命都已终止，还有什么战略呢？从这个角度看，似乎再长期的战略思考也难以超越人的生命，毕竟人换事迁，战略也需重新考虑。尽管就实际的企业组织而言，它不同于纯粹的个人，可能具有一定的超越个人的前赴后继性质，但还是需要解决不同经营者之间的代代相传问题。为了突破个人生命有限性对于人类行为短期化的影响，各种宗教都提出了自己的有关来世信仰体系，试图建立更为长期的连续的人生行为模式。显然，对此如果引导得当，是有可能进一步拓宽人类战略思考的时间跨度，从而使其行为更具长期合理性的。
关于战略的影响跨期性，在此还必须说明，既不是考虑的时间跨度越长就越好，也不是想长期就一定能够做到长期。特别是在面临不确定环境时，战略更多地只能是走一步看一步，也就是事先只需确定大致方向，而在实施过程中则随时根据变化了的情况进行动态调整，这意味着此时战略考虑的时间跨度，相对来说比较短。企业所面临的环境越是不确定，就越需要高层领导共同参与战略决策的制定，而不能仅由专设战略发展部门作为例行公事般地制定了事。对于极度动荡的环境，有人甚至认为不可能制定战略。严格地说，在环境多变、剧变的情况下，战略重点将更多地转到企业内部对于外部环境的动态学习、适应、调整能力的培养上。
层级互适性
现实企业经营所面临的常常是不断变化的环境，所以，除了“视角多元性”与“影响跨期性”外，战略思考还必须兼顾“层级互适性”，这是战略思考需要考虑的第三方面因素。这里的“层级”是指管理组织体系中所存在的等级层次，“互适”指的是同层次各主体以及不同层次各主体之间所存在的功能与结构的内在联系。根据“层级互适性”的要求，有效的战略必须能够应对复杂性，具备从局部看整体的洞察力，切实解决好现实管理中所面临的内外部多层次关系处理问题。首先，企业作为整体存在，在其内部可以对战略中心命题进行逐级分解，但必须注意保持各层次间的纵向与横向的相互匹配性。第二，企业作为社会整体的构成细胞，需要与外部大环境保持稳定的良性互动关系，才能真正做到稳者生存、适者生存。第三，互适性实际上所反映的是企业对于内外部各种要素变化的敏感性与响应性，这是企业应因不确定变动的生存法宝。
考虑战略的层级互适性，特别需处理好做事与做人的关系。从企业生命周期来看，在其发展的初期，往往是企业家身先士卒，领着全体员工做事。而当发展到一定规模后，开始出现职能分工，企业家需考虑如何用人、如何授权、如何激励等问题，此时决定企业成败的关键将是能否培养一支优秀的干部与员工队伍。也就是从做人入手，通过做好人的工作，实现做好事的目的。所以，体现层级互适性的要求，企业战略必须将人看作是一个能动主体，注意做好一个个带有自身特色的人的工作，这种以人为中心的战略，与以制造产品或提供产品及服务为中心的见物不见人的做事战略相比，显然有着本质上的区别。
将人看作是一个能动主体，有必要思考企业与人生的根本存在价值与意义，关注人的心态及其对于行为从而对于业绩的影响。积极的心态，坚定的信念，如果坚持不懈地做下去，结果将有可能创造出非凡的业绩。因为，人的不断努力的投入精神可能会改变环境，并在努力探索中增强自身实力，突现出更具雄心壮志的使命目标，最终在无形之中为自身及企业拓展出更大的发展空间。如何营造能够促进这种良性互动的氛围，破解事关企业生存的战略密码，以便开发这种与人的意志力相关的心理潜能，为企业发展提供持续的创新动力，这是考虑企业战略的层级互适性要求所必须关注的重点所在。
综合以上讨论，可以认为：一个能够付诸实践操作的战略，如果不满足以上三层面的要求，至少不能称为一个真正的战略，因为它在思考逻辑上存在漏洞，也就是更容易出现忽视构成有效战略分析基础的一个或多个方面要素的情况。当然，考虑到以上三方面要求的体现，往往带有个人主观选择的色彩，基于不同的主观选择可能导出不同的战略结论。所以，不同的战略研究或决策者之间，在进行相互交流时，关键是要先清楚各自的陈述都是基于怎样的主观前提假设。否则的话，只是就事论事地讨论各自结论的对错不同，可能会引发许多无谓的争论。因为引起分歧看法与争议的真正根源，常常在于隐含的主观假设而不在结论乃至结论推导过程。所以，进行战略研究必须关注此类主观假设，寻求切实有效的途径，通过战略研究与决策者的自我超越，突破此类假设对于战略思考的局限。文字
