爱华网（文章节选自作者出版作品《潜能》）
这是一则关于战略管理的经典故事：
有两位在同一行业相互竞争的公司经理，他们正在进行一次野营以商讨两公司合并的可能。当他们共同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊，灰熊直立着身子向他们吼叫。其中一位经理立即从背包里取出一双运动鞋，另一位经理忙说：“喂，你不要指望这样就能跑得过熊。”那经理回答到：“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。”这个小故事是对战略管理的形象比喻：要有预见性，并能实现和保持竞争优势。● 首先，战略管理包含了企业对环境的反应——来了一只灰熊；危险无可避免；● 其次，战略管理包含了一系列重要决策——坐以待毙；赶快离开；还是与大灰熊搏斗；战略管理包括行动——穿运动鞋、快跑； ● 最后，战略管理是为了达到一定的目的——比竞争者跑得更快，从而使自己生存下来。一、我们都需要战略
事实上，在企业中 “碰到熊”的故事每天都有可能发生，但问题是——你是哪个经理呢？不难发现，美国《幸福》杂志1995年列出的全球500强大企业，时至今日只剩下不到1/3，大多数已经破产倒闭，或者被别的企业兼并。另外还有一个数字：全球1000家破产倒闭的大企业中，有850家（即85％）是因为战略失误所致。这两个数字说明：即使是世界500强的大企业，也有可能由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大继而衰落直至倒闭；而导致失败、倒闭的原因，大多是源于企业战略的失误。和欧美企业一样，中国的企业管理正在经历一个由简单到精细、由粗放到集约、由一般到系统的发展过程。当然，西方企业的管理理念和理论体系的发展有一个漫长的过程，而中国企业随着改革开放的深入，在来自国内外竞争形势的压力下，必须快速跟进和迅速增强对现代企业管理、企业战略管理的认识。原因很简单，在供求关系从卖方市场转变为买方市场的同时，中国经济运行也从高通胀、高利率的暴利进入低利率的微利时代，那种只要“下海”就可以赚钱，只要动脑筋就可以挣大钱的美好时代已经过去（在上个世纪80年代可以靠寻租一夜暴富，90年代初，又可以“一招鲜，吃遍天”形成爆炸式的增长）。大浪淘沙，到今天，曾经风光一时的企业已经所剩无几——尽管成就“基业长青”的辉煌是每个企业家梦寐以求的目标。我们的经营理念和管理水平如果仍停留在那个暴富年代，不仅不合时宜，反而会给企业带来灭顶之灾。这个时候，我们需要的是什么呢？没错——是战略！企业战略一词得到广泛应用是在1965年美国经济学家安索夫著《企业战略论》一书问世后。那时企业经营学中开始应用“企业战略”一词，并且从那时起，“战略”一词开始广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。从字面意思来看，战是战争，略是大略，是对大方向的谋划。引申到管理中，我们说，战略就是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。战略的意义是由企业战略的本质特征决定的。至少，它在以下四个方面很重要：1.谋划企业整体发展很重要战略是对企业整体发展的谋划。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，二者具有本质的区别。企业发展面临很多整体性的问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。轮船撞上冰川，全部客仓都进水，所有乘客都遭难。不要认为经理们都能把握企业整体发展，只见树木、不见森林的经理到处可见。 2.谋划企业长期发展很重要战略是对企业长期发展的谋划。企业存在寿命，寿命有长有短。投资者、经营者应该树立“长寿企业”意识。为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展不是短期发展之和，与短期发展具有本质的区别。希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。希望长寿的企业就要关心企业的未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业未来，只知“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。应当指出，不关心企业未来的领导人很多，正是由于这个原因，少则几年、多则十几年就倒闭的企业为数众多。3.在把握企业基本性问题上很重要树叶长在树枝上，树枝长在树杈上，树杈长在树干上，树干长在树根上。一家企业内部，树叶性的问题成千上万，树杈性的问题成百上千，树根性的问题虽然不多，但非常关键。要是树根烂了，无论怎样精心伺弄，树叶也不会再绿。领导人要集中精力谋划企业发展的基本性“树根”问题。假如企业发展的基本问题解决不好，即使再怎么发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。领导人要增强基本问题意识，不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。 4.在研究企业发展时战略上很重要企业战略不是一种常规思路，而是新的办法。战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快速发展。谋略是智慧的结晶，不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。许多军事家都知道“空城计”，但很少拥有诸葛亮那样的智慧——先知为智。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧，谋划企业整体性、长期性发展则要靠大智慧。二、战略的层次
一般而言，战略的层次可以分为三个层级，总公司层级、战略业务单位层级（SBU）和经营层级（即职能战略）。1.总公司层级 总公司层级战略的主要职责是制定组织的活动范围和总体目的，涉及购并、多元化经营和国际化经营的考虑（也包括组织结构和财务方面的操作）以及如何在世界范围内为不同经营单位分配资源。所有这些方面都受到组织的总的使命(Mission)的影响。企业战略主要是解决企业的长期发展方向问题，并为企业的发展提供根本的保障。制定企业战略的第一个任务就是明确企业的愿景和使命。远大的理想是指引企业发展的北极星，企业的使命是回答企业为什么存在的问题，也就是关于企业存在价值的表述，一般包括企业服务的对象、提供的价值以及提供价值的方法。比如，台湾华宇科技的使命是：提供给我们世界范围内的客户一种附加价值系统，我们可以通过它降低成本，更好更快的完成事情，因此我们可以成为他们的虚拟工厂。企业的愿景回答的是企业将会发展成什么样的问题。它为企业描绘了一个光明的未来，为员工的工作提供了动力。因此，企业的愿景要描绘出一幅生动的图画，要对企业中的每一位员工都有吸引力。企业战略的核心要对“业务范围、战略基础、核心竞争力、资源配置、经营目标”五个问题做出回答。企业的“业务范围”既包括企业提供的产品和服务种类，也包括企业参与的市场范围。在这个问题上，企业要回答是否要进行多元化和国际化的问题。企业的“战略基础”指企业在发展中的根本策略是严格控制成本、实行成本领先战略，还是鼓励创新、实行差异化战略，或者针对某个特定市场实行集中化战略。企业在“核心竞争力”问题上，要明确企业发展必须具备的核心竞争力以及这些核心竞争力的培养方法和获取途径。在“资源配置”问题上，企业要制定出人才、资金、权利在企业内部进行配置的原则和倾向，以巩固和加强企业的战略基础。最后，企业战略要给出今后几年内的“经营目标”，包括市场目标和财务目标。
2.事业部层级(SBU)事业部层级，即战略业务单位，是总公司中的一个单位，它的外部市场有别于公司内其它SBU，有自己的特定产品、服务和顾客，也有自己的竞争对手。这一层次的战略指向性更为明确，针对特定的市场（或特定业务领域）展开竞争。事业部战略是各个具体的事业部门针对自己的产品或服务特点，根据市场竞争环境和竞争对手的实力制定的具体竞争战略。事业部战略的第一个任务就是要明确市场角色，企业某项业务在市场上或者是一个不断寻求创新、改进产品和服务的探索者，或者是一个以模仿能力著称、迅速跟进的跟随者，或者是一个以精益生产、成本控制为特长的分析者，或者是一个坚守阵地的防御者。索尼的市场定位就是一个探索者，它总是能以先进的数字影音技术不断带给人们出乎意料的新奇产品；松下则是一个著名的跟随者，松下具备超强的模仿能力，总是能在最短的时间里推出与探索者相似的产品，这样可有效避免开发新产品的风险，减少推广新产品的开支；DELL在市场上是一个优秀的分析者，它不把产品创新作为自己的任务，也不急着模仿新产品，而是通过高效率的运营管理，生产出高质量、低价格的产品来争夺已经成熟的市场；世界快餐巨头麦当劳是成功的防御者典范，它在全世界范围内仅提供以可乐、汉堡包为主的西式快餐，通过在这个狭窄领域的经营建立绝对的竞争优势。
明确了自身的市场角色之后，事业部门必须在深刻分析竞争对手实力和策略的基础上，制定针锋相对的竞争战略，包括产品战略、推广战略、渠道战略、价格战略、服务战略等。 3.经营层级(Operational)经营层级战略，也叫职能战略，它考虑的是如何将组织的资源、作业、人员和他们的技能有效整合，合成为一个战略构造，以实现公司的总体战略；反之，没有总的战略指导，经营级战略将各自为政，很容易被对手逐个击破。由于经营级战略非常具体，为了不和高层战略相混淆，又称为经营策略或职能战略。它通常包括财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略等。它强调的是如何在特定职能管理领域贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略。比如，企业战略确立了差异化的发展方向，要培养创新的核心能力，企业的人力资源战略必须体现对创新的鼓励；要重视培训，鼓励学习；把创新贡献纳入考核指标体系；在薪酬方面加强对各种创新的奖励。
