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一个班子能不能搞好团结，“一把手”与班子其他成员的关系能否融洽，与“二把手”聚合作用的发挥关系极大。身居“二把手”之位，就不要整天去考虑怎样左右企业的全部命运，而应倾自己的全部才智与经验去考虑如何“辅佐”好“掌门人”。需要有一颗平常心“二把手”，作为“一人之下，万人之上”的常务副手，必须要有一颗“常人心”、“务实心”。横观纵看，“二把手”一般任职时间都较长、资历较深、年龄也较大。不少人摸爬滚打了半辈子，练就了一身为人处事的城府功夫，到头来还是因为僧多粥少、双鬓染白而要“辅佐”于他人；而如今在企业经营管理中独当一面、号令三军的却往往是稚气未脱、世事未通、经验尚缺的“小字辈”。现实就是这样，你不信不行，不服也无济于事，所以最要紧的就是尊重现实。身居“二把手”之位，就不要整天去考虑怎样左右企业的全部命运，而应倾自己的全部才智与经验去考虑如何“辅佐”好“有机遇却无城府”、“有见识却缺常识”的年轻“掌门人”，考虑如何帮助他们在粉面无须时就能避免前人皱纹爬满脸时才能明白的教训。当参谋要带“长”副职为“一把手”当参谋，是责无旁贷的职责与义务；常务副职不同于其他副职，更应当好“一把手”的参谋长。在一些事关全局的重大问题决策之前，“二把手”除了像其他副职那样，要对自己分管的工作提出供“一把手”决策参考的建议外，更多的应该是当好“管家”，站在全局的角度，对各种意见进行比较周密的考虑，对考虑得比较成熟且符合实际的见解、建议要大胆向一把手直陈；对不理解、不赞同的意见，也要敢于和善于进谏，讲清问题的所在及可能带来的不利后果。“一把手”的决策意图初步形成后，只要没有原则性问题，“二把手”应当带头支持并努力影响班子其他成员共同支持。如果“一把手”对决策意图讲得比较含蓄，“二把手”在发言中应将领导意图凸显出来，作一些重点强调，使之更明确、更清楚，如果班子其他成员对领导意图不完全理解，或有异议，“二把手”就应主动站出来作一些说明、解释工作，帮助大家统一认识(此时最忌讳的是选择沉默)；如果“一把手”的决策意图的确不够系统与完整，或者有某个因素、某个问题、某个方面没有考虑进去或是不充分，“二把手”就要积极予以补充，使之连贯、系统，以便于形成一项完整的决策。决策一旦形成，“二把手”就要坚定不移地带头贯彻执行，把“一把手”的意图落实到具体工作之中。对执行中发现的一些新情况、新问题，“二把手”应当及时向“一把手”反映，与“一把手”一道及时完善决策，以保证实施的效果。适时发挥聚合力一个班子能不能搞好团结，“一把手”与班子其他成员的关系能否融洽，与“二把手”聚合作用的发挥关系极大。在现在的班子结构中，“二把手”往往是“元老型”的资深者，其聚合力是显而易见的。其他副职中很可能有的就是其老部下，甚至是其一手提拔起来的。过去，我们在讲班子的团结协调时，主要是强调“一把手”在班子团结协调中的关键作用，这无疑是正确的。但如果只注重这一点，而忽视了“二把手”在班子中聚合力的适时发挥，往往就会使一个班子失去合力，甚至导致一、二把手之间分庭抗礼，整个班子的凝聚力、战斗力也就无从谈起了。一个班子的团结，除了“一把手”的因素之外，与“二把手”的素养直接相关。“二把手”要学会尊重“一把手”，既然他能坐上“一把手”的位于，必有他的过人之处；“二把手”必须摆正自己的位置，就应尽好助手的职责，既不能越位，亦不可缺位；“二把手”还要乐于和善于为“一把手”补台，有功不揽、有过不诿。“二把手”要时刻提醒自己正确用好聚合力，保持与其他副职的等距离相处，保持彼此间的经常性沟通，以免“各揣心腹事”而产生心理冲突，相互猜忌，造成僵局。现实生活中，“二把手”与其他副职间产生不团结的原因，绝大多数并非什么重要原则问题，也不是故意拆台或制造事端，而是因为彼此沟通不够，思想感情上有隔阂或工作配合不密切所致。“二把手”与其他副职相处，切忌以“二当家的”自居。常务副职与其他副职之间的关系是同级关系，既是自然的合作者，又是潜在的竞争者。虽然各自分管的工作不同，但由于常务副职工作的特殊性，必然有些相互交叉。作为常务副职必须时刻提醒自己不要随便插手别人职权范围的工作，以免打乱别人的部署，伤害别人的自尊，引起别人的不满而产生内耗，造成班子“拳头不硬指头硬”的不正常现象。在下属中要正确用好牵引力“二把手”在长期的工作经营中，必有一帮“亲信随从”，一言一行、一举一动，在下属中往往具有很强的牵引力。能否正确用好这一牵引力，不仅事关某项具体工作任务能否顺利完成，甚至会涉及到整个企业的命运与前途。“二把手”的思维要有明确的目标性、方向性和前瞻性，遇事必须想大局、谋大势，绝不能只顾微观、局部当前，更不能只考虑自己分管的工作，而应以自己的实际行动牵引下属始终围绕企业的整体目标去想问题、办事情。“二把手”处事要有独到的科学主见，能否拿得出辅助“一把手”的好主意、好办法，是“二把手”是否称职的基本标志。“二把手”的牵引力不同于“一把手”所拥有的权力性因素下的牵引力，更多地表现为通过自身良好的素质取得下属信任并影响其行为的一种非权力性的内在力量。为此，“二把手”更应注重自身的人格修养，不断追求人格的完善；更应注重与下属主动建立良好的人际关系，尊重下属，以谋求与下属的真诚相处；更应注意自己的专业知识、创新能力和管理水平的提高，以实实在在的工作业绩来赢得下属的诚心信服。拥有“自我保护”性的领导策略“一人之下，众人之上”的位置，其实是一个“风险”极高的位置。既要全力辅助“一人”，又切切不可“功高”而“盖主”；既要在“众人”中充分发挥表率作用，又要避免他人把你当成仕途上的挡道者；既要在下属中建立必要的威望，又要防止树大招风，成为同僚的众矢之的。为此，作为“二把手”，必须具有一定的“自我保护”意识，掌握一定的领导策略。“二把手”要努力协助“一把手”在工作上取得突破，为单位创效益、争荣誉，但绝不能与“一把手”抢镜头，不能把一个单位的成绩、经验、荣誉说成是自己的。即使是自己发挥了重大作用，即使是自己分管工作有了成绩，也不能全部记在自己名下。相反，如果单位发生什么问题，或者某项工作考虑不周，“二把手”应从自己的职责出发，勇于替“一把手”揽过。善于推功揽过，才是称职的助手，才是善于配合的搭当，也才是真正能够得到“当家人”信任的“管家”。“防人之心”不可无。对绝大多数“年过四十五，提拔不上数”的“二把手”来说，职位上的升迁本已不再奢望。但你还得注意，同僚中的年轻人并不一定都这样看，你的过多“表率”也许会被误解为是在与其“抢道”。因此，你应尽可能多地为他们做一些辅垫和衬托，为他们多创造一些出头露面的机会，帮助他们一步步地走向成熟。至于年轻的“二把手”，我的忠告是：你应仔细体会韦尔奇的一段话：“在你还没有登到最高峰之前，要学会尊重现有体制，学会尊重现有体制下的领导人，学会为现有体制所接纳，最终赢得一个去改革现有体制、实现自己人生价值的机会!”也许你确有过人的本领，但千万不要被“亲信随从”的“美酒”灌昏了头脑；也许你有超人的牵引力，但绝对不能脱离班子去当“群众领袖”。你应不断提醒自己：谨慎、谨慎，再谨慎!永远不要忘自己该扮演的角色!永远不要忘记自己该遵守的“游戏规则”!否则，出格的行为只能导致自己的“出局”。
