爱华网1984年12月26日，在神秘的黄河溶入大海和最先看到中国日出的东海岸，海尔诞生了，从那以后，它就在为中国和世界不停地创造着一个又一个奇迹。在今年，海尔就要二十岁了，作为两次蝉联中国电子信息百强企业之首的“超级航母”，它已经成为中国人的骄傲，中国因为有海尔才使一个世界名牌的梦渐渐变得清晰起来时间：2004年6月23日午后地点：海尔集团本部大楼贵宾室人物：海尔集团首席执行官张瑞敏采访记者：王建中海尔连续两年蝉联中国电子信息百强企业排行之首，新闻发布会是在北京梅地亚中心举行的，作为信息产业部的主管媒体，本报承办了这次发布会。从与会部分领导和企业代表的发言中可以感到，大家对海尔的快速发展非常关注。海尔集团首席执行官张瑞敏（以下简称张）如何看待海尔在国内外获得的评价和赞誉呢？张瑞敏冷静地说：“评价和赞誉是用户和社会各界对海尔的肯定，但它是对海尔过去的做法的肯定，我们有一句话，叫做从不回头欣赏自己的脚印。”这是6月23日午后，在青岛市海尔路一号海尔集团总部的贵宾室里，张瑞敏给记者的回答。那么张瑞敏在想什么？海尔又在做什么？本报记者（以下简称记）针对广大读者格外关注的焦点问题对张瑞敏进行了采访，相信通过本报的报道，大家能够对张瑞敏和他缔造的海尔王国有一个更新的认识，深入了解一个正在成为世界名牌的民族企业是如何造就的。关于中国自主品牌的现状和未来——面对“两个一体化”避免“三个想当然”记：在美国、日本、意大利、法国等西方发达国家，目前我们都能看到海尔的产品和广告牌，中国的品牌走出去终于走出了决定性的一步。你认为中国的自有品牌在世界范围内现在处在一个什么样的阶段，今后的方向是什么？张：我认为中国的企业现在已经没有任何退路，现在我们面对的是两个“一体化”：一是国内国外市场一体化，二是国内国外竞争对手一体化，这使中国企业暴露在经济全球化的竞争当中。但有些企业对中国自主品牌的现实和未来却存在三个想当然的认识。一是，我们的产品在国际不行，在国内可以，和国际对手比起来不行，但和国内对手比起来还可以。而事实是，你在国际上碰到的对手在国内也可以碰到，在国内遇到的对手在国际上也可以碰到，像沃尔玛和家乐福，通过全球流通渠道销售产品，在订货时就决定了哪些是在美国销售，哪些是在欧洲销售，哪些是在中国销售。二是，中国的企业现在创名牌还不行，应该为世界品牌做代工。我认为这不是问题的本质。中国企业，不论你是做品牌还是做代工，都必须具备世界级的竞争力。比如说笔记本电脑，台湾企业不做品牌，它只做代工，但它占有全球份额的60%，这就是世界级竞争力，这就成了做代工的一个名牌。其本质的就是企业的竞争力，体现的是这个企业里人的竞争力，也就是说世界级名牌只能是世界级员工素质的外化。三是，有人讲，既然WTO了，就不要再讲民族品牌了，事实上是比我们加入WTO早得多的意大利和法国等国家仍在大力扶持本国的民族工业。创名牌不能急功近利，也不能一蹴而就。名牌就像是海上的冰山，露出的一角就是大家看到的名牌，但支持它的是水面下的部分，水面下的越大，露出的越大，水面下的很小，露出的就小。所以，对中国企业而言，无论是做品牌还是代工，都要做到世界级竞争力。要实现这一点，必须认识到，现代企业的三个维度——组织结构、业务流程、企业文化，无论哪一点，国内企业与国外一流企业相比都有很大差距。当然，国内企业既不能妄自尊大，也不能妄自菲薄。海尔再造得怎么样了——海尔已经实现流动资金零贷款记：海尔最令国内外关注的莫过于流程再造，现在的情况怎么样？张：海尔以市场链为纽带的业务流程再造始于1998年9月8日，到现在将近6年了，虽然离我们的目标差距还非常大，但从种意义上说，幸亏流程再造，否则海尔没有今天。比如说，我们现在已实现流动资金零贷款。中央对经济实施宏观调控后，银根紧缩，很多企业都喊流动资金缺乏，但我们就通过五六年的再造做到了流动资金零贷款，或者说流动资金的占用为零。为什么？我卖出去的产品一定要现款现货，但我给供应商的付款按惯例有一个账期，到期就在网上支付。前提是你的产品必须有竞争力，而产品竞争力是人的竞争力的体现。记：海尔是怎样把人的竞争力转化为产品的竞争力的？张：在产品开发方面，在过去，一个产品的设计、生产、销售是割裂和分段的，设计人员只管设计，不问销售。现在我们把设计人员叫做“型号经理”，不只是名称的变化，关键是让型号经理对自己开发的产品一票到底，他的收入是和最后的结果连在一起的，而且是产品销售超过盈亏平衡点之后才有报酬。所以设计人员就要紧紧盯住市场。如果产品销售不太好，可能是用户还不了解你的产品，也可能是设计有问题，如果是设计问题那就由型号经理来盯着进行改进。在市场销售方面，销售人员完全对订单负责，比如一个销售人员下了一万台定单，这一万台对他来说就是负债，卖了就有收益，卖不了就是亏损。中国企业一出事大家都指责总经理。如果总经理有责任的话，我认为主要是没有把企业的资本负债和效益指标分到每个人的头上去，但如果把指标落在每个人的头上是非常困难的。现在企业都有三张表，资产负债表、损益表和现金流量表，我们把它变成每一个员工的“SBU经营效果兑现表”。记：海尔如何把企业的一张财务报表变成三万个员工的三万张财务报表？张：信息化。如果没有信息化的手段无法实现这一点，但信息化不等于计算机信息系统。即使你上了信息化系统，如果不改业务流程也不起作用。因为，计算机只能把输入正确的数据得出正确的结论，如果输入错误的信息，它只能得出更加错误的结果。流程的再造是最难的，它要求你把企业的内部结构统统打碎。什么是流程再造，研究流程再造的专家哈默有个比喻，他说，流程再造就像把监狱砸掉，把犯人都放跑。这要造成多大的混乱！难度可想而知。我们一开始搞流程再造，连续五个月销售都是下降的，很多人都不接受，不接受有各种各样的原因，有人认为触动了他的权利，原来只要指挥别人就行了，现在要直接面对市场。我们坚持做下来，取得很好的效果。我们的目标是成为全球化的企业，世界级的企业，但是我们现在的基础无法支撑世界级的规模。怎么做基础？一是信息化，一是预算。信息化的切入点是扫描取数，因为只有扫描，才能快速、真实取数。每个人有“人码”、每个物有“物码”，这两个码最终都必须和订单码一致。预算的切入点是电子日清，因为只有基于扫描真数的日清，才能发现自己的实际与目标的真实差距。关于“大”和“强”的关系——今天能做到足够“大”就是今天的“强”记：海尔文化的核心是创新，这和建立学习型组织有必然联系吗？张：创新的关键在于能否战胜自我，只有认为自己有问题才会感到需要学习。海尔给自己定的目标就是成为世界级的名牌，所以我永远都感到与他人相比差距很大。比如中国电子信息电子百强全部加起来还没有IBM大，海尔是第一，但也只有IBM的11%，如果这样看，那你觉得自己还有什么了不起的，甚至是非常渺小。当然，你可以找很多理由来安慰自己，比如时间，但这个理由是不成立的，市场竞争不会根据发展时间长短来评判。所以说，战胜自我，自我抛弃是最难的，能做到这一点，学习就是顺理成章的事情。否则建立学习性组织就只是皮毛，只是表面现象。对于流程再造而言，我要把目标分解到每个人，让每个人都感到与目标的差距，感到不足，才会有动力。记：与跨国公司相比，海尔有什么优势和劣势？张：其实要说优势的话，现在真是看不出来。海尔在白电领域做到了全球第四，前三是美国的惠尔浦，瑞典的丽都和日本的松下。海尔和他们三个没法比，资金、技术、设备、人员都不行。在客观条件不如他们的情况下，要赶超他们，唯一的办法是和他们采取不一样的思路。我们应该是跨越式的，如果以他们的思路走我们永远都赶不上他们。在追赶的过程中，不一样的思路表现在速度上。记：海尔在追赶世界一流品牌的过程中，自身规模不断发展壮大，如何看待大和强的关系？张：对大和强的关系，我认为过去存在一个误区，有的人，包括很多专家都强调500强应该叫500大。我觉得，一个企业进入500强，它今天大到这个份儿上，他就是500强，如果明年竞争力下降了，不在这个圈子里，那就是明年不强了。存在就是合理的。中国企业个头太小，做强首先要做大，要把规模做上去。海尔要做世界名牌，现在，我们的冰箱、洗衣机、空调，目标都是一定要做到世界第一的产量，第一步要做到全球份额的10%，10%基本上就是全球第一。例如全球冰箱年产量约8000万台，去年第一名的产量是750万台左右，我们接近600万台，今年的目标一定要达到750万台，再进军1000万台。同时，能把这么大的量的冰箱卖出去就是竞争力。因为，要卖1000万台冰箱必须面对全球的用户，在这么大的范围内竞争，你能够站住了，那就是强。关于核心竞争力——海尔的核心竞争力就是获取用户资源的超常能力记：大家都在谈企业的核心竞争力，对此你怎么看？张：企业的核心竞争力到底是什么？现在这种争论多得不得了，但就海尔而言，核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。有人说核心竞争力是核心技术。但只有吸引到客户的技术才是有用的，如果吸引不到客户，再高新的技术又有什么用呢？海尔流程再造改变的不仅是组织结构，还改变了人际关系。企业内部不是上下级关系，而是市场关系，大家都对着外部市场，最大限度地获取用户的资源。具体说就是获取用户的订单。国际上一些一流企业的能力虽然比我们强，但通过创新和拼搏精神，只要我们在市场上的反应速度更快，我们就有可能把订单抢到手里，通过对用户资源的占有就可能实现超越。]记：在百强中，海尔的研发投入是最高的，在专利拥有量上也一枝独秀。有一种说法：一流企业卖标准，二流企业卖专利，三流企业卖产品，你如何评价？张：这还是核心竞争力的问题，中国很多企业发展不起来的借口就是没有核心技术。海尔的专利在电子信息百强企业里高居榜首，但这不是海尔成功的驱动因素，相反，它是一个结果。所有的专利都是为了更好地满足用户需求。驱动因素在哪里？在用户。所以，我认为，一流企业不是卖标准，而应是经营用户经营市场。谁获取的用户资源最多，谁就是一流企业。关于决策的重要性——最难的决策是
正确决策之后的后续决策记：一个企业的进步和企业的决策层密不可分，海尔这么多年很少犯错误，是为什么？张：做好企业有很多难点，我认为起码有3个“难”，企业最难做的就是把复杂问题简化，最难战胜的对手就是自己，最难做的决策是正确决策之后的后续决策。海尔1984年进入冰箱领域，1991年进入空调领域，1992年开始进入滚筒洗衣机领域，当时的决策都是对的，马上就遇到了爆炸性的增长，而且能获得高利润，在当时大家都是这样。但问题很快出来了，很多企业在正确的时间做了正确的决策，也获得了很大的收益。再后来正确决策是什么？没有了。我个人觉得，决策一定是一个系统，是连续性的。就像两个旗鼓相当的拳击手，你一拳把对方打倒可行性不大，往往是组合拳才能奏效。中国企业常是看到了一个好市场，大家都上但没了后劲。因为没有对市场的认识，而市场是连续的，是有规律的，是不以你的意志来转移的。海尔进入冰箱时，时间不是最早的，时机不是最好的。市场传达了需求旺盛的信息，但人们没能看到信息的本质，我们看到了后续的市场，在别人拼命上量时坚持抓质量。抓质量当时是有代价的，市场和收入都受影响，但结果当时那么多冰箱企业，现在剩下的不多了。再说空调，一度非常紧俏供不应求，但很多企业仍然没有看清紧俏现象的本质。用户怕买不上就先买了再说，买了以后安装跟不上，用户的意见很大。海尔在全国是第一个把空调安装服务做好的企业，只要购买就能马上安装，在这方面我们花了很大的气力。看起来简单，但这是市场规律。决策还和目标紧紧联系着，如果不在行业里成为第一，即使今天赚到钱明天也可能赔进去。我们的目标就是白电要从第四进入前三，然后是第一。记：海尔每迈出一步都遭到非议，但过后大家又发现原来海尔是对的，实现这种连续正确决策的灵魂是什么？张：我们要求不断地战胜自己。海尔走的每一步就是首先要突破自己的思维定势。人的认识和客观世界之间有很大的差距，人的认识不可能比客观世界更准确。但我们可以把它简化，在操作过程中，首先是目标先行，这就逼着你从错综复杂的现象中找到问题的本质，目标先行带来观念先行。比如洗衣机，以前洗衣机在夏季都卖不动。我的目标是夏天也要卖出洗衣机，观念上的变化就是“让淡季不淡”，我们提出“只有淡季思想没有淡季的市场”，这就有了“小小神童”洗衣机。随着决策的正确，企业越做越大，问题也会越来越多，表象更为复杂难解决，在起步阶段是对的，发展阶段是对的，扩张阶段也要求对的，在这时出现的步步深入的决策是风险很大的，也是最难的。记：海尔最强的产品线仍然集中在传统的白电领域，而人们注意到去年在四个产品本部的变化，手机、家居、计算机、彩电都由副总裁兼任本部长，这是基于怎样的考虑？张：和有些企业不同的是，我们的副总不是“分管”，而是亲自扛指标。过去这些产品没有达到我们预想的目标，原因主要是思路的问题。四个副总裁兼本部长，首先要改变原有的观念和思路，第二要加大力度，不是用权利而是利用副总裁的创新理念，来迅速改变现状。副总裁在兼任的岗位上和别的部长在同一序列里考评，干的不好也要受批评。我们最近提出“三个彻底主义”。目标上，彻底的第一主义，首先是全国第一，然后一定要拿世界第一；市场上，彻底的定单主义，要看你能够拿到多少现款现货的定单；分配上，彻底的成果主义，不以职位高低分配，而是以市场成果分配。关于海尔的明天——把创新的基因植入每一个海尔员工心中记：大家都希望海尔能到永远，有人担心海尔对张瑞敏的依赖性太大，一个人可以永远真诚但不可能永远正确，你能为大家排除这种担心吗。张：这个担心不可能消除，假如说我永远在这里干，也不能一定保证不会犯错误，换言之，肯定会有人来接替我，但谁也不能保证那个人一定会永远正确。我希望能把海尔创新的基因让每个人都接受并传下去，这才是最重要的。在海尔很多事情是潜移默化的，比如透明的人际关系。比方我们的高级经理人，他们都是背着行囊来到海尔的，谁都不认识，集团的领导家住在哪他们也不用知道。我们只看你有没有胜任的能力，在别的企业可能就会出现不一样的情况，人们就会找关系，找圈子，在海尔用不着。所以如何让海尔创新的基因让大家接受而且一直传下去，我认为这才是最关键的。记：对海尔的采访中，我发现海尔有着浓厚的中国传统文化的特色，在建设一个国际化企业的过程中，海尔企业文化的精髓是什么？张：中国传统哲学的核心是“内圣外王”，我们把它改为“外王内圣”。外王就是要创世界名牌，内圣就是提高自身的素质。当然是因为“外王”而提高自身素质，并不是提高素质给谁看。有时候我认为把中国传统文化运用好就不错，《大学》里的“三纲八目”，三纲就是“明明德”，“亲民”、“至于至善”。“明明德”就是我这个当头儿的要以身作则，整个团队的人际关系也是透明的，而“亲民”就是每个员工即SBU都能够创新，“至于至善”就体现在我们企业的精神上追求卓越。记：有些企业造就了不少亿万富翁，现在改制的工作在海尔的进展怎么样？张：我只认准一个目标，不管用什么方法，只要有利于把海尔早日创成世界名牌，我认为都可以。一夜之间造就多少亿万富翁，我也不认为是什么坏事。但是我认为这种作法可能很难实现目标。中国人有句话叫“财聚人散”，还有一句是“财散人聚”，就像创业的时候凝聚力很强就是这个道理，但很有钱之后，财富聚集在很少几个人身上，我认为也会人散。这个办法可能适合于别的人，但不适合海尔去创世界名牌我们首先要做到相对公平，中国企业不缺亿万富翁，而缺少相对公平，因为如果你基础工作量化不清楚，职工就有置疑。家电企业很多都进行改制，但并不是“一改就灵”，这还要看企业的功底。充其量，改制只是一个必要条件，但不是充分条件。作为一个系统工程，不可能那么简单。记：我曾在一些企业的车间看到过学习海尔文化的横幅标语，但我和他们的感受一样，学海尔是一件很痛苦的事情，你认为学习海尔把握住什么是最重要的？张：海尔文化没有一件是多么深奥，也没有一件事是多么难做的。换句话说，这就是“知易行难”问题，知道海尔很容易，但要做到就难了，在工作上至少你要辛苦，从上至下，比方说海尔最先做的“日事日毕”，很多企业就做不到或不能持久。记：和许多中国的大企业家相比，你倒像一个“苦行僧”。有人说，海尔人很累很苦，你有这样的感受吗？作为中国最有价值的企业的领导人，你的价值如何体现？张：这就是我的追求。人的一生非常短暂，就是一个过程，机遇对一个人来说很难得，假定在改革开放前，你有多大的的本事也不可能做出什么。希望能在这么短暂时间里抓住这个机遇，创出一个世界名牌，这是中国人最需要的。记：有许许多多典型的“海尔人的故事”，听了都很感动。在你记忆中海尔员工最令你感动的是哪个（类）故事？二十年了，你想对海尔员工说些什么？张：这样的故事很多很多。最难忘的还是在创业初期，一位女工有病坚持上班，检查出是胃癌，最后去世了。她给家里人说的最后一句话是：去世后，在去殡仪馆的路上，再在厂门口停一下，看一眼。去世时她才二十四五岁。这在当时对我们冲击力量是最大的。后来，1990年在日本中日企业交流会上，当时大家还都不知道海尔是做什么的，我讲了这个故事，东京大学两个教授在会后请我吃饭时对我说：就因为这个故事，我就认为，海尔早晚有一天会成为日本的本田。他说本田一开始也和海尔一样是个街道工厂，本田能从摩托车修理走到现在靠的就是这种精神，我认为海尔这种精神是最可怕的、最可敬的。背景链接什么是海尔业务流程再造？一是推倒了企业内外两堵墙，把割裂的流程重新联结起来，形成以定单信息流为中心的市场链流程。二是速度制胜，输入用户的需求输出用户的满意，将职能下达任务转化为用户需求，减少层次，让企业每位员工直接感受和快速满足用户的需求。企业的运行都是围绕定单而进行，因此企业的信息化是以定单信息流为中心进而带动物流和资金流的运行；三是全员经营，海尔流程再造的目的是增强企业的活力和市场竞争力。什么是海尔SBU？6年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”的管理革命在海尔悄然开始，如今被称为SBU（Strategical Business Unit的缩写，即策略事业单位），通俗地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的数万名员工，都变成一个个“小老板”。也就是说，集团总战略会落实到每一位员工身上，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现。即每个员工都是一个公司，都要面对市场。既有大企业的规模，又要有小企业的灵活性。海尔大事记1984年●1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂。当时的冰箱厂亏空147万元。1985年●“砸冰箱”事件。1986年●海尔冰箱在三大城市一炮打响。1987年●海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标。1988年●海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌。1989年●市场出现寒流，提价12%的冰箱仍然被抢购。1990年●海尔产品通过了美国认证，标志着海尔走向国际市场的思路已经开始付诸实施。1991年●合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂成立海尔集团，进入了多元化战略阶段。1992年●海尔通过IS O9001国际质量体系认证。1993年●海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市交易。1994年●海尔园建设日新月异。1995年●海尔集团东迁至刚落成的海尔工业园，拉开了海尔二次创业——创世界名牌的序幕。●原红星电器有限公司整体划归海尔集团。1996年●海尔获得美国优质科学协会颁发的“五星钻石奖”，首席执行官张瑞敏个人被授予五星钻石终身荣誉。1997年●以进入彩电业为标志，海尔进入信息家电生产领域。●海尔以低成本扩张的方式先后兼并了广东顺德洗衣机厂、合肥黄山电视机厂等十八个企业。1998年●海尔首席执行官张瑞敏应邀前往哈佛大学讲课，海尔文化激活休克鱼的案例成为哈佛工商管理学院的教材。●英国《金融时报》在评选“亚太地区最具信誉的企业”时，海尔进入前十位，名列第七。●美国《家电》周刊对海尔的发展速度在世界家电业位居第一也给予了高度评价。1999年●海尔在美国的南卡州建立了生产厂。●海尔一年建了三园一校。2000年●第三十届“世界经济论坛”年会张瑞敏首席执行官应邀参会并演讲。2001年●第一台美国制造的海尔冰箱下线。海尔在海外已有6个工厂建成投产。●为适应海尔业务流程再造的需要和进一步与国际接轨，张瑞敏总裁改任CEO，这是中国家电业第一位CEO.●海尔因出色的经营业绩被美国科尔尼管理顾问公司、《财富》杂志集团等评选为“全球最佳营运公司”，海尔是亚太地区企业唯一得主。●《福布斯》杂志刊登张瑞敏首席执行官的封面文章，并刊登全球白色家电制造商排名，海尔位居第六位。●著名营销大师米尔顿。科特勒来到海尔集团。科特勒先生称赞海尔是一个创新的品牌。●中央人民广播电台、中央电视台等11家中央级媒体连续播发海尔的报道，掀起了全国学海尔的又一轮高潮。●海尔在京发布“爱国者一号”，这是中国第一枚可实现商品化的超大规模集成电路数字电视 MPEG-Ⅱ解码芯片。2001年●中国“令人尊敬的上市公司”、“令人尊敬的上市公司领导人”进行评选，青岛海尔和张瑞敏首席执行官以绝对优势位居榜首。2002年●“2001 CCTV中国经济年度人物”及“2001年CCTV中国经济年度人物公众奖”揭晓，张瑞敏荣膺两项大奖。●“三洋海尔株式会社”新闻发布会在日本大阪举行。海尔三洋建立新型竞合关系。●海尔集团与台湾声宝集团建立全方位竞合关系的签约仪式在香港举行。合作之后，双方将代理彼此品牌。●海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部。●海尔集团全球第十个工业园——-武汉海尔工业园落户武汉经济技术开发区。●电影《首席执行官》在青岛举行新闻发布会。●海尔集团与德国欧倍德公司举行签约仪式，双方将成立合资公司共同开发中国家居市场。●全球消费市场调查研究权威机构 Euromonitor发布2001年度全球白色家电制造商排名，海尔跃居全球第五大白色家电制造商。该机构同时发布海尔冰箱以较大优势跃居全球冰箱品牌市场占有率榜首，海尔冰箱成为全球冰箱第一品牌。●全国妇联与11家新闻单位联合主办的第四届中国“十大女杰”评选活动揭晓，海尔集团总裁杨绵绵荣获“十大女杰”光荣称号。●在党的十六大期间，张瑞敏当选十六届中央委员会候补委员。●海尔品牌价值489亿元：跃升国内最有价值品牌第一位，8年来平均增长52%.2003年●《东方时空》“感动中国2002年年度人物”评选活动揭晓，张瑞敏首席执行官获得了此项殊荣。●由全国妇联和中央电视台联合举办的“中外妇女同唱一首歌”——纪念“三八”国际妇女节文艺晚会上，海尔集团杨绵绵总裁作为特邀嘉宾出席晚会，并登台接受了主持人朱军、杨澜的采访，杨总裁的精彩回答将一个“奉献并美丽着”的海尔女性形象植根于观众心中。2004年●2004年第18届电子信息百强企业评比中，海尔蝉联电子信息百强第一名。●世界最具影响力的100个品牌，海尔成为唯一入选的中国品牌，位列第95名。海尔文化格言●什么是不简单——把一件简单的事情成千上万遍地做好，就叫不简单。●昔日是金牌，并不代表着是明天的金牌。只有摆脱“昔日金牌”的束缚，才能有上升的空间，才能倍速发展。●只有淡季的思想，没有淡季的市场。●管理，知道不难，想到不难，做到就难，而坚持天天做，十几年如一日地做下去则难上加难。天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。管理的本质不在于知而在于行。●我现在的心理，每天还是八个字——战战兢兢，如履薄冰。一个人若自以为达到完美，便要开始走下坡路。企业发展到这么大，一招不慎，就会满盘皆输。人心不静，争名逐利时，决策很容易变味、偏向，所以我每天还是非常努力，非常刻苦，非常谨慎，做好每一件事。●“三个彻底”：一是在目标上彻底的第一主义，首先是全国第一，然后一定要拿世界第一；二是在市场上彻底的订单主义，要看你能够拿到多少现款现货的订单；三是在分配上彻底的成果主义，主要是考虑你拿到的成果。(中国电子报)张瑞敏在沃顿商学院演讲谈海尔的跨国战略下面是海尔集团董事长张瑞敏在沃顿商学院作的演讲录音整理： 很高兴能参加今天的会议，因为沃顿是享誉全球的商学院，而且又有许多教授和商界精英的精彩演讲。我不是学者，没有高深的理论可讲。我想讲的是中国企业目前无法回避，必须解决的一个问题，即如何在WTO后与跨国公司共同发展。目前的现实是中国经济强劲增长，中国企业竞争力却在减弱。如去年中国出口增长34.6%，但当中的55.8%都是由外资企业出口的。WTO后中国每年吸收的外资，有400亿至500亿美元，也就说明很多的跨国大公司，不是来中国简单地生产产品，而是到我们中国来安营扎寨，所以所有的中国企业都感受到非常大的压力。海尔同样面临前所未有的压力，海尔的发展是中国改革开放的产物。我们1984年创业，到现在经历了20年。在这20年当中，我们销售收入的年均增长速度是70%，由1984年销售收入348万元人民币，增长到2003年的806亿元，也就是增长了2.3万倍，现时海尔在中国电子信息产业排名第一。 我们现在面对的是跨国大公司，他们比我们强大得多。另外我们现在要面对国际规则，挑战非常大。我们这个企业，每天都要问自己三个问题：一是我们企业的目标是什么？第二是我们企业最大的对手是谁？第三是我们经营的对象是谁？过去我们比较好地回答了这三个问题，帮助我们获得昨天的成功。今天我们面对跨国大公司的挑战，我们还是要回答好这三个问题。 我们的目标是什么？其实所有的企业都应该问自己这个问题，因为这是企业的定位和方向。 1984年我到海尔的工厂时，第一件事是借钱发工资。一直借了半年，直至没有人肯借。我们第一个目标是做中国的名牌，首先要提高人的竞争力，因为名牌企业是其员工素质决定的。 我到了工厂以后，定了一个规则，就是“不准在车间随地大小便”，当时人的素质之差，是真的会在车间大小便的，我们就是要把人的素质一步步提高。后来我们找出了76台不合格的冰箱，要负责制造的人把名字贴在上面，用大锤子砸了，让他们知道不能做不合格的产品。 我们做到中国的名牌之后，便要做世界名牌。我们出口的策略是“先难后易”，先到最难的美国及欧洲设厂。我们第一次到德国去，经销商说中国产品不够水准，不可能在德国销售。我们建议将四台我们制造的冰箱，与四台德国制的冰箱，都把标签除去，进行测试，结果他们也分不出哪一台是我们做的冰箱。 我们遭受国内、国外的媒体质疑，仍坚定不移，因为我们有创牌的目标。我们到外国设厂面临成本优势质疑，说外国工人的薪水太高，但我们清楚地知道，跨国公司在中国设厂，与你有一样的成本优势，你却无名牌优势，形势就会很危险。中国去年是遭受反倾销投诉最多的国家，这也说明了为什么一定要走出去，海尔的努力也说明了这一切。 海尔现已拥有美国35%的小冰箱和50%酒柜的市场份额。在欧洲透视Euromonitor的统计中，按销售收入排名，海尔已成为世界白家电第4名，我们的目标是做到第一位。有人说中国企业做代工OEM更合适，但做不到世界级的代工也非常难，做不到世界级也没出路。 我们最大的对手是谁？明确了目标，挡在目标前的都是对手，如要成为白电第一，当然现在前三名都是，但真正要战胜的最大对手，却是我们自己。为什么？前三名，美国的惠而浦、瑞典的伊莱克斯和日本的松下，都有近百年的历史，实力雄厚。历史不足20年的海尔要赶超，唯一的办法就是创新，创造出核心竞争力。什么是核心竞争力这是争论不休的一个话题。我认为就是获取客户、用户资源的超常能力。这是信息化时代所决定的。先销售再生产，而非先生产再销售，即为客户找产品，而不是为产品找客户，要获取这种能力唯有战胜自我。 我们的经营的对象是谁？当然是商品，但本质是人，因为我们要获取用户的资源，要创造顾客，例如我们在纽约调查，发现大学生的宿舍都很小，所以我们设计了小冰箱，还可以成为一个小桌几，所以一下子就进占了纽约的市场。 我们在五年前改革了我们的流程，先改变组织结构，把金字塔式的直线职能结构，变为扁平化的组织，使信息从纵向变横向流动；其二，改变人际关系，从上下级关系变为市场关系，每个人都是另外一个人的客户；其三，改变分配关系，实行“彻底的成果主义”，每个人的价值体现在他为用户创造的价值之中，而不取决于他的职务。 瑞士洛桑国际管理学院IMD将这个作为教学案例，后收入欧盟的MBA案例库，沃顿商学院的教授几年来也在关注和跟踪其进展。 我们的创新还是遇到很多困难，但我们的目的是让每个人充满活力，而不是机器的附庸，使企业在多变的市场中，能成为顶级企业并基业常青。 据张瑞敏手稿及录音整理，未经本人审阅，标题为编辑所加。特约记者罗绮萍对本文亦有贡献。
