爱华网前言：竞争的漩涡 航空公司的货运业务专注于城市对机场与机场之间的航空货物运输，航空运输因其快捷、安全而获得竞争优势。国民经济的稳步增长、经济全球化的逐步推进、地区产业结构的调整都给航空货运业带来无限的机遇。而另一方面，航空公司间运力投入的急速增加、货运代理人专业化程度的提高和经营规模的扩大、客户对航空货运服务要求越来越苛刻，都导致了航空货运业竞争形势的日趋恶化。
为了在激烈的市场竞争中占有优势，获取更多利润，航空公司使尽浑身解数，服务制胜、质量制胜、价格制胜等等，各种竞争策略层出不穷。而经过一个接一个回合的竞争，航空公司们不免发现，从来都没有一个可以获得长期竞争优势的竞争策略，航空公司之间的竞争结果是服务质量上去了、市场价格下来了，而利润却不升反降！
航空公司陷入了一个竞争的漩涡无法自拔，如何摆脱这种竞争漩涡成为航空公司面临的一个重大课题。本文从分析航空货运产业竞争形势入手，探索航空公司在航空货运产业链中摆脱竞争迷局、与各相关企业建立精诚协作关系并对整个产业链进行管理的模式。
一、航空货运的产业分析
（一）、航空货运产业链模式航空货运提供货物运输服务，与原材料供应商、制造商、分销商、消费者以及其他运输提供商等的协同合作，形成了航空运输业的产业链。货物从供应商一直到最终消费者的过程中，经过了“供应商=》生产商=》分销商=》消费者”这样几个环节，航空公司以及其他形式的运输服务商在这条链的各个环节中承担着确保货物顺利交付的职责。
（二）、航空货运产业竞争分析
1、波特模型分析
目前，航空公司的货运业务面临着恶劣的竞争环境，运用波特模型可以清晰的反映这种竞争形势：
产业竞争者：航空公司之间的竞争已经进入了尴尬的境地，由于各自都无法找到更加有力的竞争利器，最终，导致了价格成为竞争的焦点，航空公司陷入了难以自拔的价格战的“囚徒困境”。
供应商：航材、航油的垄断经营，使得航空公司的经营成本始终居高不下。
买方：运力供给的相对过剩、航空公司之间的恶性竞争、代理人和货主的不断壮大，都使得客户的议价能力大大提高，航空公司被迫提高服务质量、降低价格。
潜在进入者：随着国内航空市场的逐渐开放，国内民营资本进入航空业已成必然趋势，国外航空巨头也对我国航空市场虎视眈眈。
替代品提供者：火车提速、高速公路网络的完善，铁路、公路货运已经向航空货运的运输速度叫板了。
2、SWOT分析
一直以来航空货运引以为傲的速度优势，随着火车的提速和高速公路网络的完善，正在逐渐被削弱，特别是在中长途运输中，铁路货运的优势日渐增强。而由于航空货运不能提供完全的门到门服务，航空货运必然涉及多式联运，这也降低了货物的安全系数。另外，由于机腹运力有限，也限制了航空货运的规模经营。航空货运的传统优势正在逐渐弱化，而劣势日益突现、威胁不断加强。
（三）、策略选择——从竞争到合作
结合波特模型和SWOT分析，不难发现，驱动产业发展的五种力量都对航空公司构成竞争威胁，而航空公司自身劣势又限制了其发展，在替代服务提供者日益强大的情况下，航空公司的竞争优势也逐渐减弱。在这种形势下，航空公司必须学会“耍太极”，尽可能将竞争力量转化为合作力量，与客户结成战略联盟，将替代服务提供商（特别是公路运输商）纳入多式联运体系中。
传统的战略分析工具，强调企业间的竞争，将与本企业接触的所有企业甚至消费者都纳入竞争对手的范畴内，着重思考如何提高企业自身能力以获得竞争优势、击败竞争对手。如前所述，深陷恶性竞争的漩涡最终的结果将是两败俱伤。而随着产业的专业化分工、电子商务的高速发展、协同作业概念的深入人心，人们逐渐将注意力从竞争转移到了合作，形成了更为复杂的竞争中求合作的关系。供应链管理就是帮助企业实现这种合作的有效管理模式。
二、航空货运的供应链
讨论供应链，必须从价值链谈起。1985年，哈佛商学院教授迈克尔波特提出了价值链分析方法，价值链分析作为一种寻求企业竞争优势的工具，广为运用。价值链理论告诉我们，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。随着价值链理论的推广应用以及对其深入的研究，“产业链”、“营销链”、“供应链”、“服务链”、“需求链”、“利润链”等概念陆续推出，形成一个庞大的“链式家族”。由于航空货运行业主要提供货物运输服务，整个行业属于供应链的一个环节，所以本文主要通过供应链对航空货运战略进行研究。（一）、供应链管理
供应链管理SCM（Supply Chain Management）的概念在80年代后期由咨询业界提出来，一经提出，得到管理业界广泛的关注。经过多年的研究，供应链世界论坛（注1）对供应链管理给出了权威的定义：“供应链管理是从提供产品、服务和信息来为客户和股东增添价值的，从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理。”
供应链管理的理论，将企业管理者的目光从传统的关注于企业内部管理扩大到关注整个产业链的管理，使人们认识到，现在企业间的竞争，不再仅仅是两个企业之间的竞争，而是企业所处的供应链与其他供应链之间的竞争。
（二）、供应链管理的基本模型
1996年底，供应链协会(注2)提出了供应链管理作业参考模型SCOR model（Supply Chain Operations Reference-model ），该模型是一个跨行业的供应链管理参考模式，是对整个供应链进行规划管理的指导模型。它关注于供应链活动的各个核心环节，包括：1）供应链所有成员的协同合作，包括所有供应商、制造商、分销商和最终用户；2）所有相关物料的流动过程，包括正向物流和逆向物流；3）所有的管理行为，包括计划、实施和控制等。
以航空公司为主导的SCOR模型同样关注协作、流程和管理。整个供应链的高效运作有赖于成员的协同合作，在这一个协作关系中，航空公司凭借其竞争优势，有能力成为供应链的核心，对供应链实施管理。航空货运供应链成员包括有原材料供应商、生产商、货运代理人、分销商、需求商和消费者等。航空公司对供应链及供应链成员实施的管理活动应该包括以下几方面的内容：
1、制订供应链管理计划，确定供应链各个成员之间的协作关系和合作方式；
2、整合各个成员企业业务流程，形成供应链整体业务流程，并制定业务流程的管理控制方案；
3、建立供应链信息平台，实现供应链成员企业间的信息共享；
4、对供应链的运作实施控制；
5、运用各种方式对供应链成员进行控制和激励。
[案例]：香港超级一号货站的空运转口业务
香港作为一个金融和贸易中心，香港国际机场每天抵达客运航班250班次以上、货运航班50班次以上，香港超级一号货站作为这个巨型流程的核心操作环节，每天处理超过6000吨的空运货物，其中有500吨以上货物转运至中国大陆。为了提高转运货物的效率，使转运业务不断扩大，香港超级一号货站一方面与内地物流企业联系，建立运输绿色通道——超级中国干线（卡车运输）和海运码头派送珠三角地区货物；另一方面与广州机场基地航空公司及货代公司建立合作关系，并主动协调航空公司与货代的合作，形成空陆空联运模式，有效的提高了香港转口货物的派送效率。
三、航空货运供应链动态联盟
（一）、航空货运供应链联盟的必要性企业之间的竞争不再是单个企业之间的竞争了，而是企业所在的供应链与另一条供应链之间的竞争。一家企业的运作效率不仅仅依赖于企业对内部管理的水平，更依赖于其对整个供应链管理的水平。同样，航空公司之间的竞争，不局限于几家航空公司之间的较量，而是各家航空公司所处的供应链之间的竞争。今年元月份，南航的一家货运代理人与国航的一家货运代理人争夺NOKIA货源，南航与其代理人联合分析客户需求、拟订合作方案结果击败了竞争对手，获得NOKIA的货源。事实证明，结成稳固的战略联盟是供应链成功的关键。经验丰富的企业选择物流服务提供商时，提供商是否获得航空公司等运输资源提供商的支持是评价的一项重要指标。航空公司为代理人提供这方面的支持也是自身获得市场机会的重要举措。
（二）、供应链联盟的合作模式
航空货运供应链联盟，按联盟关系的稳固性分类可以分为：短期目标型、渗透型、联盟型和纵向集成型四种。
1、短期目标型：成员间为了实现某一项物流项目而组成的临时合作关系，该物流项目完成，合作关系即告终止；
2、渗透型：这是一种长期目标的合作关系，成员之间将对方企业看作自己企业的延伸，通过互相参股、投资等形式使企业间保持利益的一致性；
3、联盟型：从更长的纵向链条上管理成员之间的关系，一般有一个处于供应链核心地位的企业出面协调供应链成员之间的关系；
4、纵向集成型：把供应链的成员整合起来，形成一个利益共同体，如同一家企业一样，但各成员却是完全独立的企业，自主拥有决策权。这种模式要求每个企业充分了解供应链的目标，以便在充分了解信息的条件下，自觉做出有利于供应链整体利益的决策。
前两种合作模式适用于供应链中少数几家企业的合作，是供应链协作的初步模式。而后两种模式是基于供应链协同管理的基础上的合作模式，可以充分的将供应链各个成员企业的优势发挥出来，形成供应链的整体优势。而纵向集成型对成员之间的协作性、信息的对称性等要求非常高，一般难以实现。目前来说联盟型更具有实用性，大多数供应链都采用联盟性的合作模式，本文讨论的供应链联盟也是以这种模式为主。
（三）、供应链盟主
一条供应链必须有一个核心企业，没有核心企业对供应链进行整合，供应链的合作将会是无序的、松散的。整合是供应链发展的必然趋势，不是你整合人家就是人家整合你，而对整个供应链进行整合的核心企业就是供应链的盟主，供应链盟主的绝对优势地位以及其相对于其他成员更高的管理水平，使其能够协调控制供应链的正常运作并决定供应链的价值分配模式。
供应链盟主企业不是一成不变的，而是动态的，它可能是供应商、可能是物流服务提供商、也可能是需求方。对于航空公司所处的供应链，盟主地位的变动将会经历三个阶段。
第一阶段是运输资源拥有者，就是航空公司作为盟主。在航空业发展的初期阶段，由于航空运输资源的极度缺乏，舱位成为紧俏商品，拥有舱位资源的航空公司自然而然的成为核心企业，前几年就是这种情况；随着航空货运市场供需关系的转变，客户资源成为航空货运市场竞争的焦点，盟主地位也在悄然发生变化，转变为第二阶段的货源拥有者就是我们所谓的代理人或者是货主本身作为盟主；第三阶段是信息、资本或先进管理模式拥有者作为盟主。在这个阶段，企业的竞争力体现为整合管理能力，就是促成产业链中相关企业的协作，形成供应链合作模式的能力。
目前航空货运处在第一和第二阶段的过渡期，随着运力资源的过剩、代理人的逐步壮大，航空公司的运输资源优势日益被削弱，而货运代理人和生产厂商在供应链中的地位逐步提升。这时候航空公司应该思考寻求新的优势资源以确保在供应链中的优势地位，提升自身管理能力以求将航空货运的发展向第三阶段推进。而新的优势资源就是人力资本、就是信息、就是先进的管理模式。只有充分发挥人力资源优势、利用信息系统和先进的管理模式、整合网络资源，航空公司才能够有足够的竞争力巩固在供应链中的盟主地位，才能够决定整个产业价值链的价值分配，才能够确保从价值链中获得合理的利润。
世界历史的发展，每一个历史阶段都有一个主题，而产业经济的发展，每一个发展阶段都有一个焦点。在产业经济发展的每一个阶段中掌握这一产业该阶段的核心资源，就是永葆企业基业长青的长生术。
[案例]联想集团整合运输资源
联想集团作为国内IT业的领头羊，较早的运用了SAP公司的ERP系统，实现了JIT生产。在联想的物料供应中，联想惠州生产基地起着重要的物流分拨中心的作用，大量的进口原料在这个基地进行分拣然后配送至北京、上海等生产基地。为了配合其JIT生产对物料供应准时化的要求，同时也确保一些高价值物料的运输安全，联想大量的采用航空运输。在深圳机场，联想寻找了几家航空货运代理人和航空公司作为其运输服务提供商，建立起以联想为核心的供应链。利用联想自身货量大、货源稳定、运价稳定等优势，通过对地面、航空运输资源的整合，造成了货代之间、地面运输商之间、航空公司之间的竞争，从而实现了对供应链成员的控制。同时也通过对供应链成员的考核、培训等手段规范成员的操作，提高供应链运作效率。以北京航线为例，联想航空货物操作基本模式如下：
联想集团的案例是货主（货源拥有者）作为供应链盟主管理供应链的典型案例，在目前航空货运从原来的卖方市场逐渐向买方市场过渡的阶段中，这样的模式将会陆续出现。航空公司是否会最终成为整合的对象，还是能够对其他企业进行整合，这还要看航空公司能否采取正确的发展战略。
四、航空货运战略选择
（一）、控制新的核心资源大至国家之争，小至企业乃至个人之争，归根到底无非资源之争，拥有资源就拥有竞争力、就拥有发展的可能。航空货运市场资源争夺的焦点，正如前文所述，已经从原来的运输资源过度到目前的客户资源，而进一步的发展趋势，将会是信息资源、管理技术的较量。谁能更有效的把握市场供需信息并迅速响应、谁能具有足够的管理能力整合网络资源，谁就能够在市场中把握主导地位，就能够管理、控制整个供应链。
要实现核心资源战略，必须配合以下几项战略：
1、信息化战略。信息一直都是市场竞争成败的关键因素，将来更是如此。信息化战略应该包括以下几个方面的内容：1）市场信息的获取和及时响应；2）客户信息的收集和分析；3）竞争对手信息的获取和迅速反应；4）供应链成员间信息的交流；5）对货物信息的控制和及时反馈等。
2、管理创新战略。正如深圳航空公司总经理董力加所说，现代企业，产品、技术和人才都不是核心竞争力，管理才是企业真正的核心竞争力。现代企业模仿能力都特别强，所有能够模仿的能力都不能成为企业的核心竞争力，而企业唯一不容易被模仿的就是不断创新的管理能力。
3、流程再造。通过持续的流程改进，企业可以不断的提高运作效率、提高市场响应速度、降低运营成本，从而实现竞争力的提高。在供应链的管理中，整合成员资源的过程中，必须运用流程再造技术理顺整个供应链的业务流程以达到供应链整体的最高运作效率。
4、人力资源战略。国内有数家民航高等院校不断的为民航业输送专业人才，各航空公司目前拥有大量的民航专业人才，而面临资源整合这一新课题，航空公司更缺少的是资源全面整合的管理人才。拥有高素质的管理人才是航空公司保持持续竞争优势的先决条件。
[案例]：香港超级一号货站的信息化战略
香港超级一号货站以COSAC系统为信息核心系统，连接所有超级一号货站的操作系统，掌控货站货物操作流程，并通过该系统，为政府主观机关、海关、航空公司、货运代理、发货人和收货人提供即时的货物排程、货物位置等信息。超级一号货站通过自动传真或电邮为客户提供货物到港信息，而客户、货运代理人、航空公司等可以通过网页或电话呼叫系统接入COSAC系统，获取即时的货物信息。另外，COSAC系统还与香港海关系统直接联系，通过自动申报运单资料，清关手续可在货物抵达前进行。香港超级一号货站的信息系统已经成为了货主、货运代理人乃至航空公司和政府机关信息交互的平台。
（二）、纵向战略：整合供应链
提高供应链的整合度是核心企业的愿望，同时也是供应链发展的内在要求。对于航空货运业来说，供应链与供应链之间的竞争，最终仍然是表现为速度、安全、价格等因素的竞争。提高供应链内部的运作效率是提高竞争力的前提，供应链成员之间的信息交流、货物交接、财务结算等因素都会影响到整条供应链的运作效率。
核心企业对供应链进行整合，一方面巩固自身在产业中的的核心地位，成为供应链盟主，另一方面也提高了供应链的整体效率，进而提高了供应链的市场竞争力。为了确保供应链合作关系的稳固，提高供应链整体效率，航空公司可以通过以下几个方式实现对供应链成员的控制：
1、完全竞争控制。增加货运代理商、地面运输服务商的个数，使他们之间形成完全竞争，进而达到对其控制的目的；
2、和约控制。通过谈判、协商，根据双方利益关系达成某种一致，签署合作协议，以契约的方式巩固协作关系；
3、股权控制。通过对成员企业进行参股获得该企业的决策权，从而实现管理控制；
4、管理输出控制。管理输出是基于伙伴关系的控制方式，一般与股权控制配合使用，通过派出管理人员到对方企业担任中高层管理职务获得管理控制权。
这种方式还有利于促进企业间的沟通、降低交易成本。
5、激励控制。航空公司可以通过对供应链的优质成员进行激励以提高供应链成员对供应链的忠诚度。激励的手段可以是价格、舱位、管理培训、信息共享等。
6、一体化战略。通过兼并或直接投资等一体化战略，实现对供应链上下端的完全控制。
实现供应链整合，可以采用联盟战略实现对成员企业的动态控制、也可是采用一体化战略实现对上下端的完全控制。但采用一体化战略却是高风险的，首先，一体化战略对核心企业的管理能力要求非常高。其次，因为在供应链的各个环节中，核心企业一般掌握着利润分配额最大的环节，实施一体化战略之后往往或稀释核心企业的赢利能力。
（三）、横向战略：竞争、联盟还是兼并
航空公司之间的竞争终将是两败俱伤而告终，特别是在价格战上，航空公司之间进入了“囚徒困境”：我不降价，对手降价，我失败；我降价，对手降价，双双受损。博弈的结果是双方都在降价，而且是惟恐降在人后，形成一个价格战的恶性循环。
联盟是“囚徒”博弈双方的最佳选择，联盟的形式可以是价格联盟，也可以是市场区域划分的联盟。目前航空公司之间的联盟以价格联盟为主，但竞争对手之间的联盟关系永远是最脆弱的，任何一方出现信任问题，联盟即告失败。
兼并是竞争中取得的最终胜利。三大集团的成立掀起了国内航空业界的一次兼并浪潮，虽然业界对此次兼并活动褒贬不一，但三大集团在经营规模上的扩大也并非虚有，而国航基于兼并的条件下成立国货航，更是对兼并成果的进一步扩大。
竞争是最无奈但却又不得不做出的选择，联盟是在漫长的竞争中获取休养生息机会的途径，兼并是彻底击败竞争对手的一劳永逸的方法。航空公司的战略选择应该是：努力提高市场竞争力以确保在竞争中占据有利地位，争取机会与竞争对手结成联盟以取得短期效益，条件成熟的时候兼并竞争对手，获取最终的胜利。
注析：
注1 供应链世界论坛（Supply Chain World Forum）：成立于1993年的世界性非赢利组织和研究机构，它定期举行研讨会议，对供应链管理进行研究和探讨，以进一步完善供应链管理和实践。
注2 供应链协会SCC(Supply Chain Council)：1996年初，由两家咨询公司PRTM（Pittiglio Rabin Todd & McGrath）和AMR(Advanced Manufacturing Research)牵头，Bayer, Compaq Computer等69家企业及一些研究机构共同参与，成立了供应链协会。她的目标是开发和维护一个用于优化各行业供应链的分析工具，以帮助企业沟通供应链的研究成果，建立供应链的基本规范并影响下一代的SCM软件系统，为所有的企业和组织提供供应链改进业务的支持。目前协会会员达800多家，并以每月30家的速度在增加。协会会员包括大学、咨询机构、政府部门、全球著名的制造、分销、零售企业，重要的ERP、SCM软件供应商等。
