爱华网来到和离开首信的根本动机是希望推动首信东信手机销售部门的整合,但事与愿违。
美、日、韩的企业同样存在体制问题，把问题简单归咎于国有体制无助于问题解决。首信、东信即使不承认大股东普天的存在，也要从自身利益出发寻求合作。事实已经证明，由原东信的团队操盘首信手机销售，不能解决首信手机的问题。首信需要反思组织结构设计存在缺陷。不论东信股份是否保牌成功，都无法回避手机销售环节与研发制造环节存在根本性的商业利益冲突。东信股份的确像一直背着金子的海鸟，决定能否飞跃海洋的是飞翔能力，金子恰恰是不能飞跃的原因。
庄子说，相濡以沫不如相忘于江湖，现代人说相濡以沫。
顾炎武说，国家兴亡肉食者谋之，天下兴亡匹夫有责，现代人说，国家兴亡匹夫有责。
首信东信手机注定要必须走完从否定到否定的轮回，实现从机遇决策向战略管理的转变。在这一过程中，领导人的果断和勇气将成为关键因素，当员工始终关注着企业，这是否增加信心和希望呢？又到了年度规划的时期。
东信股份放弃对国内销售业务的控制，受益的不仅是东信，太力、首信，甚至整个普天终端产业链都将大大受益。
普天手机当前问题梳理
本文是对系列文章的梳理。其中，最为关键的一点和急迫的是，东信股份必须放弃对手机销售业务的控制，立足于制造环节向上由扩张。这需要首信和东信的共识和妥协，需要普天果断行使大股东的权利。
基本问题：从营业额，手机业务是普天的核心业务，是要为其他业务提供现金流的业务。通过对资源重新配置，而不是增加投入摆脱困境是手机业务的焦点问题。普天手机的基本问题无非是应对环境变化重建销售制造二元模式。形成战略控制点。
目标市场：首先在低端市场形成优势。
竞争对手：从来就不是诺基亚和摩托罗拉，而是西门子、台湾等地的ODM厂商。
数据目标：在销售环节，控制国内销售20%-30%的市场份额。波导、东信、首信三个品牌的份额要达到20%，分销普天系外资品牌高端产品的份额要达到5%。当前，最主要的问题是，东信首信品牌份额之和如何提升至10%。在制造环节，东信波导形成的规模要达到诺基亚或摩托罗拉的中国制造基地的水平。普天如何整合首信东信的产品开发能力，支持波导单一品牌向海外扩张只是开始。
下一步投资方向：本地化对抗全球化。如果说全球大厂凭借订单优势获得全球采购优势，那么随着大陆在零部件等上游制造环节配套能力加强，这种订单优势将被削弱。普天直接向上游制造环节投资，提升本土配套能力是必要的。在这方面，普天真正的对手是三星，要优先选择削弱三星制造体系优势的策略。从产业链角度认识，中国本土制造企业与日韩台等地零部件企业存在替代性竞争关系，由于三星同时拥有品牌，普天系存在众多国外和本土品牌，所以需要优先选择于三星构成竞争的伙伴和领域。
具体问题：
通路共享降低成本。当前，首信东信品牌份额太低，通路成本很高。首信原有省级独家代理体系和东信的分公司管理下的地级分销商体系足以支撑两个品牌份额有更高增长。首信东信需要将各自的手机销售部门合并成立独立的通路公司。中立后的通路公司目标是争取8%-10%的份额。天音、波导、tcl的市场表现说明这是能够和必须达到的目标。在产品资源方面，通路公司是首信东信品牌主要的代理商，不是唯一。同时，争取普天系外资品牌2000元以上上市价位产品的分销权。
诺基亚、西门子、TCL、波导在通路建设方面的成败经验足以是首信明确，分公司管理的地级分销商体系要优于省级代理体系。首信在全国代理和多家省级代理方面的努力并不成功。另一方面，太历带给首信两点启示。首信市场总不予太力合并无意识正确的，但是东信在一年前已经迫于经营压力撤销了市场总部，首信的反应速度太慢。太力失败的重要原因在于盲目扩张进行通路建设，如果太力不能转变为专注于运营商渠道的通路公司，未来生存仍然是严重问题。建立分公司管理的地级分销体系，前期投入巨大，首信会面临巨大风险。
面对两难选择，运用资本手段与东信合作是成本最低、风险最小的获得分公司管理的低级分销体系的最佳选择。首信需要争取大股东普天的支持，因为普天将是最大的受益者。
卖2688不赚钱，还有合资厂赚钱，这样的销售部门当然有问题。从根本上讲，东信手机的问题不只是国有体制，而是在基本的商业逻辑层面出了问题。现在和将来，东信手机在销售和制造环节的业务人难以形成协同关系。东信股份必须面对现实。假设东信手机销售部门能力弱，寻找其他通路是股份公司要考虑的问题，提高自身能力，超过天音、波导等是销售部门要考虑的。两者存在根本性的商业利益冲突。东信股份必须明确，真正的竞争对手是台湾等地的ODM厂商，不是国内品牌厂商。在我看来，即使东信比西门子有更强的产品开发能力，由于东信股份同时控制国内销售和研发制造，波导也很难采用东信的产品贴牌或者直接销售东信品牌。由于东信品牌在海外真正投入，放弃建立品牌并不损失什么。东信与波导在本土和海外市场有很大合作空间，创造双赢。
东信股份同时控制销售和研发制造环节造成东信品牌和东信制造都丧失了发展机遇。东信股份必须专注于中低端产品的开发，把台湾等地的ODM厂商作为定位追赶的目标。
如果普天、首信、东信能够对通路问题形成共识，还要注意一个问题。多年来频繁的管理层变动已经造成客户和队伍信心不足。用清晰和透明的方法把高层的意图传达至各个层面将是必要的。
建立平台产品策略是提高首信东信品牌份额的关键。通路共享可以有效降低成本，并使首信东信形成利益基础，真正思考品牌的差异化定位问题，不能保证市场份额提高。在产品开发方面，现在有两个基本问题。首信东信上市价位低于1500元的产品应采用相同的开发平台。对于上市价位1500元以上的产品，可以使用不同的平台，但要实现同时为两个品牌同时开发产品。其目标是，在产品上市数量和速度方面积累优势，并降低开发成本。
