爱华网导读：改革重组，收缩战线，众多中国国有企业正在做的事，世界顶尖跨国公司飞利浦也是乐此不疲，"一个飞利浦"战略，正在缔造一个更为强大的飞利浦联合舰队，也带给它在华战略的大转变。飞利浦的这种嬗变，其实也给中国企业作出了极富启示的表率。
9月初，欧洲最大的电子公司荷兰皇家飞利浦公司总裁兼首席执行官柯兹雷，携公司高层及相关人员前来上海介绍"2004年度家庭娱乐旗舰产品"，这是飞利浦新品在中国的首次亮相。
在中国打拼了近20年的飞利浦，目前正在实施改革重组，选择这一时机来上海推广新品，本身就有不同寻常的意义。通过这次家庭娱乐旗舰新品的展示，人们感觉到了飞利浦改革重组的成果。 ?
独立公司各自为"战"的舰队
飞利浦是最早进入中国市场的世界级跨国公司之一，现已成为中国最大的投资合作伙伴之一，累计在华投资总额超过25亿美元。目前飞利浦在我国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有18000多名员工。
2003年飞利浦在中国营业额达75亿美元，其中60％是出口，其营业额和出口创汇额在全国外商投资企业中排名第一。
飞利浦的照明、剃须刀、电熨斗、显示器、移动显示系统等业务在中国市场处于领先地位；显象管、医疗系统及光储存等业务处于前三位。 然而，在过去的3年里，飞利浦却因为公司内部各自为政的割据局面而遭遇曲折，在公司内部，飞利浦被僵硬地分成6个产品部门，部门之间缺乏有效沟通。柯兹雷曾说："我们是一支由各自为政的独立公司组成的舰队".不少人认为，飞利浦只是一家生产消费电子产品的公司。其实，它的产品种类曾经极其繁杂——从一般人所熟悉的剃须刀、灯泡到手机、半导体，甚至还有塑料厕所便座等。多元化这把双刃剑，在为飞利浦分散风险的同时，也分散了公司的资源。一方面，一批增长缓慢的业务未能及时退出；另一方面，增长潜力大的业务又未能分配到足够的资源。 即便在中国发展，飞利浦也不是跨国公司通常采用的做法，即先在中国成立投资总部，然后由总部推动各个部门的业务。飞利浦当初的做法是，一开始由各个产品部门在中国寻找合适的合作伙伴，凭借技术、资金实力以及较早进入中国市场的优势，飞利浦旗下各项业务获得了此前在其他市场难以媲美的增长。直到1996年，飞利浦才在上海设立中国区总部，由此，中国总部开始接手统筹旗下综合业务。但飞利浦在中国这种"先零后整"的发展历史，决定了飞利浦中国总部的地位相对薄弱。
迈向"一个飞利浦"
飞利浦的历任首席执行官都看到了公司产品线过长的弊端，但是重组之路艰难。2001年4月柯兹雷接掌帅印，上任不久他就提出了一个口号："迈向一个飞利浦"，"我控制不了经济状况，但我能控制飞利浦的变革步伐"，柯兹雷如此认为。他希望通过变革，飞利浦的创新能力能够转化为迅捷的市场行动能力，那将是一个产品线更加集中、更加注重市场、公司内部协作更加紧密的飞利浦。"我们正在向一个公司转变"，柯兹雷说。
面对巨大的成本压力和2001年、2002年连续的亏损，收缩产品线成为立志改革的柯兹雷不可避免的选择。事实上，飞利浦从多元化的"阵地"后撤并非发端于柯兹雷，1990年，飞利浦就果断地从电信设备行业退出，1996年上任的CEO本斯特拉继续推进公司产品结构的调整与收缩，他出售了飞利浦旗下的宝丽金唱片公司。
而在柯兹雷任内，30种非核心业务被出售，即使是曾被确定为重点发展的业务，如果被重新认为不具备良好的前景或不适合飞利浦发展的，也都被分离出去。其中，手机和磁带录象机制造业务被外包给其他公司，传真机业务则被出售。
上任三年，柯兹雷共剥离了约6.69亿欧元的不良业务或非核心业务，削减营业成本超过9.45亿欧元。十几家工厂被关闭，几乎所有消费电子、小家电和芯片的生产被外包出去。现在，他的目标是将力量集中在增长最快、利润最大的业务上，与此同时，推动产品由模拟技术向数码技术转变。调整后，飞利浦的经营重点放在了五大领域：照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统。其中，医疗业务已成为继消费电子产品之后的第二大业务。
"一个飞利浦"的核心是沟通与协调，其方式则是柯兹雷所说的"战略对话"，目的是为了建立内部信任，促进跨边界合作，加快新产品上市速度。
所谓的"战略对话"，就是围绕柯兹雷认为能决定飞利浦未来的领域进行对话。他的第一步是确定飞利浦有望在未来胜出的四大主题：显示、存储、连接及数码视频处理。柯兹雷认为，在一个不断融合及相互联系的世界里，这四个领域是至关重要的，因为不论是PC、消费电子还是电信，都涉及信息的获取、存储、传输和显示。但他同时强调，由于这些领域跨越技术边界，要想获得成功，集团的各个业务部门之间必须进行崭新的"对话".每个主题战略对话的第一步是召集所有能就该主题提出建议的人——不论其级别高低——进行为期一天的讨论。与会者彼此交换看法，对各种设想进行讨论，最后就主要项目的战略及如何实施达成一致。柯兹雷说："通过这些会议，目前，飞利浦DVD在美国市场的份额已达到60％。集团内部的界限也模糊了，医疗产品集团开始生产用于家庭医疗卫生的产品；照明集团与消费电子集团合作，制造一种能改善电视收看效果的环境照明系统。在显示产品方面的战略对话也使飞利浦找到了一条类似的技术道路。"
中国业务大整合
今年1月1日正式上任的飞利浦照明东亚地区商务总经理伍健贤，在9月1日正式辞职，接任者为飞利浦照明亚太区副总经理彼得。韩，这已经是飞利浦照明（中国）在一年时间内第二次走马换帅。
"一个飞利浦"调整开始不久，在飞利浦照明工作达7年之久的原飞利浦照明集团高级副总裁、照明部东亚地区总经理胡克明就辞职了，其接任者就是伍健贤，不过他任职时间更短，还不到一年。虽然有媒体报道两名高管的任职与重组有关，但飞利浦方面否认了胡克明和伍健贤的离开与"一个飞利浦"的重大改革有关。
但不管怎样，很明显的是，"一个飞利浦"战略要把几支各自为战的独立战舰整合成一支强大的"舰队". "一个飞利浦"包括不同业务部门间、不同产品线上更紧密的合作，构建统一的飞利浦的合力，为客户提供更好的服务，从而占领更大的市场份额。在中国，飞利浦将旗下所有中国业务整合到相应的机构当中，即半导体业务、家庭小家电和个人护理产品、消费电子、照明业务，以及医疗系统这几大营运机构，同时，将以前分散在各个产品部门的人力资源、宣传和法律等服务职能全部统一到飞利浦中国总部。
2003年11月飞利浦总裁柯兹雷的访华，则是飞利浦在中国业务重组整合的催化剂。他透露，"飞利浦目前在全球的业务已经重组成5个产品事业部。在中国，飞利浦已经将旗下所有业务整合到相应的机构当中，而且他们的经理都将在中国一起紧密合作，从而使飞利浦在中国的所有管理团队能够更贴近市场，能够集体作出决策。"据飞利浦电子中国集团一位经理透露，重组过程中难度较大的人力资源服务这一块的整合已完成。从去年9月起，飞利浦遍及中国的子公司，包括独资企业与合资企业各自独立的人力资源职能，已经陆续统一由飞利浦上海总部的中国人力资源服务中心管理。此外，依托新引进的财务软件系统，飞利浦中国正陆续将旗下公司财务进行集中管理。集团对外宣传、法律、营销网络等服务职能也将逐步归到总部。
飞利浦中国总裁张瓣称，总部将负责与各个事业部共同制订飞利浦在中国的策略，同时加强各业务部门的协调，强调资源共享，强化品牌形象宣传。
此外，在法人架构上，飞利浦在中国的独资、合资公司都属于飞利浦中国投资有限公司，但在业务结构上，它们又与飞利浦全球相关的业务部门有着相互统属的关系。
在迈向"一个飞利浦"的进程中，飞利浦的经营模式正在呈现引人注目的嬗变，从制造为主导，向营销和技术为主导转变。
在营销策略上，飞利浦在中国的各个产品线由单独运作的传统模式转化为整合资源的新模式。飞利浦设立了集团首席营销官，之前还成立了首席营销官委员会，委员是各个业务部门的首席营销官，委员会的职能是研究营销和战略问题。公司还成立了营销学院，作为营销人才的培训机构。营销得到前所未有的重视，产品部门在向董事会汇报工作时，要增加营销的内容。贴近市场，讲究效率，与消费者沟通，成为飞利浦重组转型的标志。飞利浦不再远离消费者闭门造车。
飞利浦，这个113岁高龄的"欧洲老人"，在迈向"一个飞利浦"中，又重新焕发了青春。
