爱华网应对不确定环境的四种企业战略 战略问题的传统解决方法的核心，是基于一种假设——如果能有一系列强有力的分析工具可以运用，经理人员就可以精确地预测企业的前景，从而选择明晰的战略方向。但是，如果周围环境不确定，也无法借助什么分析工具预测前景，那又该怎么办呢？在高度不确定的企业环境中应依靠什么来制定优良的战略呢?
环境的不确定性要求运用新的思维方法来考虑战略。事实上，即使是最不确定的企业环境，也包含着许多与战略有关的信息。首先，管理人员通常有可能确定清晰的趋势，比如，市场统计有助于明确对未来产品或服务的潜在要求。其次，许多目前还不为人所知的因素，事实上也是可知的，只要经过正确的分析就可以了解到。如目前技术的性能属性、对某些稳定产品类型的需求弹性，以及竞争对手产量扩大的计划，通常都属于一些不为人知的变量，但实际上它们又并非完全不可知。
那些经过最精密的可能性分析之后仍然存在的不确定性，我们称之为“剩余不确定性”，例如一个正在辩论中的结果和正在开发中的技术特征等。然而，即使属于剩余不确定性，人们往往也可以在相当程度上了解其情况。如图所示，我们在实践中发现，多数战略决策者遇到的剩余不确定性主要分成四个层次。
第一层次：
清晰前景中的战略第一层次的特点是前景清晰明确。经理人员可以进行单一性前景预测并精确到足以进行战略开发。尽管所有的企业环境天生就是不确定的，这会使预测不准确，但预测仍能细微到指向单一战略方向。换言之，在第一层次中，剩余不确定性与进行战略决策是无关的。在第一层次的情境中，成为市场引导者也是有可能的，但有风险，而且也很少见。因为第一层次的市场引导者在试图根本改变长期存在的行业结构和行为时，在一个原本可预计的市场中（为其自身和竞争对手）增加了剩余不确定性的数量。环境的不确定性要求运用新的思维方法来考虑战略。
让我们看看联邦捷运公司（Federal Express Corporation)的夜间运送战略。当其进入邮件和包裹运送行业时，该行业环境属于较稳定的第一层次，而联邦捷运公司实际上为其自身制造了第三层次的不确定性。也就是说，尽管总经理弗雷德里克·W·史密斯(Frederick W.Smith)委托别人撰写了证实其企业观念可行性的详细报告，但当时只能对夜间运送服务的潜在需求确定一个大概的范围。对于联合运送公司（United Parcel Service)等当时该行业的已有企业来说，联邦捷运公司则是为其制造了第二个层次的不确定性。联邦捷运公司的举措给联合运送公司带来了两个问题：提供夜间运送的战略是否会成功？联合运送公司是否也必须提供相似服务以继续在该市场的竞争？
随着时间的推移，该行业又回到了第一层次的稳定环境中，但其结构已是全新的了。联邦捷运公司的举措获得了成功，并迫使其他企业去适应夜间运送服务的新需求。捷运公司是采用什么行动组合实施其战略的呢？像多数市场引导者的战略一样，即使是在第一个层次的情境中，该战略也需要下些大赌注。将多方下注的做法引入市场引导者战略，运用多方下注以防止出现糟糕选择的做法，通常是有意义的。史密斯可租用现有的货机，而不是购买和更新设备，来装备原来的猎鹰“微型货机”队；或者，他还可外购地面货车以及运送设备。此类举措将会限制实施其战略所需资金的数量，并在万一失败时，可以体面地退出。然而，此类预防措施并非总是很合算的。在联邦捷运的案例中，假如史密斯租用了标准规格的货机，他就会受到民用航空委员会限制性规章的约束。而且，外购当地货车和运输设备将会使其特有的送货上门服务逊色不少。因此，史密斯在实施其战略时，主要进行了大型投资，这使他在运作的头两年走到了破产的边缘，但最终却重新塑造了整个行业。
第二层次：
各种可能前景中的战略第二层次的前景可描述成一些可能的结果或离散的情境。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但不能确定一定会出现什么结果。而如果结果是可预测的，战略中的一些要素（即使不是所有的）就会发生变化。
如果说在第一层次中市场引导者是试图增加不确定性，那么他们在第二个层次至第四个层次中则会努力降低不确定性，并从杂乱无章中理出头绪。在第二层次上，引导性战略的目标是增加其所偏爱的行业未来情境出现的概率。例如，纸浆和纸张等投资密集型行业中的市场引导者，希望阻止竞争对手制造过剩的生产能力，因为这会破坏行业的可盈利性。此类案例中的市场引导者可能会在市场需求增长之前，就增加企业新的生产能力以先发制人，或者通过并购的方式加强对该行业的控制。
微软的转变证明，战略态度的选择不是一成不变的，战略选择强调在不确定条件下保持战略灵活性的价值。
让我们来看看微软网络（MSN)。几年前，人们可以确定通过联网电脑进行交易的一组离散的可能方式：要么是像MSN这样的私有网络成为标准，要么是互联网之类的开放性网络能盛行。此类情境的不确定性属于第二层次，其他相关战略问题（比如确定消费者对网络应用的需求程度）则属于第三层次。
如果微软制造出其私有网络，它就理所当然地期望能引导电子商务市场的发展。实际上，它是在建造商业中心，通过MSN的网关，把供应商和消费者联系起来。该战略是个大赌注：开发成本相当高，而且更重要的是，这将有极大的行业风险，并受到高度关注。对微软来说它实际上是个很大的信誉赌注。微软在其他领域的活动(诸如从Windows进入MSN的一键通)的目的，也是为了增加这种引导性战略的盈利概率。
引导性战略会出现失败，因此优秀企业会采用一些可以让其迅速改变发展方向的举措，对其引导性战略进行补充。但即使是最好的市场引导者，也必须准备去适应市场。在私有和开放网络之争中，某些初始变量(例如互联网和MSN用户数量的增长，或初期用户的行为特征)为了解市场发展提供了有用的信息。当开放网络占上风已很明显时，微软调整了观念，并重新关注起互联网来。微软的转变证明，战略态度的选择不是一成不变的，战略选择强调在不确定条件下保持战略灵活性的价值。引导性战略会出现失败，所以，最优秀的企业会采取一些必要时能让其迅速改变发展方向的做法，以对其引导性战略进行补充。微软能够做到这一点，是因为它积极减少亏损，建立了一支拥有丰富的常规编程和产品开发技能的工程师队伍，并密切关注触发变量，从而保持了灵活性。在不确定的环境中，让战略自行发展，并且满足于仅仅通过年终战略回顾对其更新的做法，显然是错误的。
第三层次：
前景有一定变化范围的战略人们可以确定未来可能发生的一些变化范围。这个变化范围是由一些有限的变量确定的，但实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情境。如同在第二层次中一样，如果结果是可预测的，某些战略因素或者也可能是所有的战略因素都将改变。
在第三层次，引导性战略采取了一种不同的形式。如果是在第二层次，市场引导者会努力使某个离散的结果出现；而在第三层次，他们努力使市场朝着某个大致的方向发展，因为他们只能确定可能结果的范围。例如，电子货币交易的标准之争，目前就属于第三层次的问题，因为人们可以确定，产品和服务的潜在变化范围是介于纯纸币和纯电子货币交易之间，但是现在还不清楚此范围内是否有任何离散的自然未来情境。Modex国际公司是金融服务商和技术公司的联合企业，它正试图将其所希望的标准确立为通行电子货币标准以塑造其前景。Modex公司的市场引导性态度是由在产品开发、基础设施以及尝试进行大量投资以加快客户接受速度等做法来支持的。
与此相对照的是，地区性银行主要选择适应性战略。在不确定性的第三层次或第四层次，适应性态度通常主要通过在企业生产能力上的投资来实现，其目的是为了对可供选择的可能暂不做决定。在运作中，它们必须作出战略选择并予以实施，所以市场适应者需要迅速了解到最好的市场信息，并拥有最灵活的组织结构。例如，许多地区性银行设置管理委员会集中关注电子付款、研究开发项目和竞争情报系统，这样，它们就能对电子付款技术和市场的发展不断进行监控。此外，许多地区性银行还对行业联合进行少量投资，以此作为另一种监控事态发展的方式。这种适应性办法对多数地区性银行都有意义，它们不具备为电子付款市场确立标准所需的雄厚资金和技巧，但在最新电子服务可被利用时，它们能够提供此类服务却是至关重要的。
在不确定性的第三层次，保存实力的做法是常见态度。第四层次：
前景不明环境中的战略不确定环境的各部分相互作用，使得环境实际上无法预测。与第三个层次的情境不同，第四层次可能出现的结果的变化范围是不能预测的，更不必说在此范围内的未来情境了。这样，所有决定未来的相关变量就更无法预测了。
令人惊奇的是，尽管第四层次中的情境含有最大的不确定性，但对试图引导市场的公司来说，它们可能比第二层次或第三层次中的企业环境的回报更高，而遇到的风险更低。要记住，第四层次的企业环境本质上是短暂的，经常出现在重大技术、经济和立法震荡之后。既然没有公司知道这些环境中的最好战略是什么，市场引导者的作用就是提供一个行业结构和行业标准的前景，这样就能协调其他对手的战略，并推动市场朝更稳定和更有利的结果发展。在第四层次的情境中，保存实力的做法是很常见的，但也可能是危险的。20年前，石油公司认为自己通过多方下注在中国建立立足点的做法是保存实力。当然，在第四层次中，很难确定逐步增加投资到底是保存实力还是坐失良机。尽管如此，仍然有一些通行的规则。首先，要寻求杠杆效应。如果把选择在中国建立立足点归结为是维持规模小但成本高的地方业务还是与当地分销商成立合资公司的话，在其他方面相当的情况下，就应该选择低成本的做法。选择高成本必须有明显的理由，即证明为什么随着时间的推移这些做法会对公司越来越有利。其次，不要锁定在一个位置上。每当重要的不确定因素澄清之后，就应对作出的选择重新评价，至少每6个月应当进行一次。
记住：第四层次的情境是短暂的，并且多数很快会转向第三个或第二个不确定层次。
调整战略分析以适应
不确定性的四个层次我们的经验表明，所有战略问题中至少有一半是属于第二层次或第三层次的，其余的多数属于第一个层次。但是，那些对不确定性持有非白即黑观点的经理人员，则倾向于将战略问题看成是要么属于第一层，要么属于第四层。当那些经理人员将其战略建立在缜密分析之上时，他们很可能不考虑其面对的剩余不确定性层次，而使用同样的分析手段。例如，他们有可能尝试用一般的定量市场调查，来预测今后10年通过无线通信网络进行数据传输的需求。
经理人员应该进行不同的分析，以确定和评价每个不确定层次的战略选择。所有战略的制定都始于某种形式的情境分析，即现在的环境如何，将来会出现什么。确定不确定性的层次，会使此类情境分析更好地描绘某一行业可能面对的前景。战略态度和相应行动组合的选择，似乎是简单易行的。但在实践中，这些决定对特定企业所面对的不确定性层次有很大的依赖性。因此，这个四层次框架有助于阐明战略态度和行动选择所蕴涵的实际意义。
所有战略的制定都始于某种形式的情境分析，即现在的环境如何，将来会出现什么。
（更多观点请参阅《 哈评精粹译丛—不确定性管理》一书，该书已由中国人民大学出版社出版）
