爱华网在其他流程、劳动和资本密集型行业，卓越的经营者都能崭露头角。为什么航空业就与众不同呢？
航空公司的运作呈现一种显著的二元性。每天，各大航空公司要在全球范围内安全运输将近500万人，航空里程达4000多万英里，它们取得的业绩可谓举世瞩目。然而，它们往往无法实现一般性的目标。飞机降落后，多数都停在停机坪上——打开舱门等待地勤人员登机维护，或者等待因其他飞机维护延误所引发的空中交通管制结束。即使是最杰出的、低成本运营的航空公司也存在诸多司空见惯的问题:丢失旅客行李、闲置薪资不菲的员工、推迟离港时间，以及为旷日持久的由于飞机和其他代价昂贵的资产使用率过低而支付数十亿美元等等。
这些极端现象之所以并存，是因为航空公司以往重视的往往是飞行安全、航空器技术、飞行速度、地理覆盖和机上服务水平；特别的监管限制和劳资关系问题；以及由于天气和瞬息万变的市场需求所导致的不可预测性。同时，航线结构、过剩运能、定价和产出管理也让他们应接不暇 。结果， 航空公司没有像管理一家工厂一样进行运作，没有像从事工业工程一样精雕细刻。其他工业中伟大的经营者都成功地解决了上述挑战，实现了低成本、高质量和客户满意度。
然而，航空公司成本结构中45%是由飞机维护、地面搬运、机上服务、呼叫中心和飞机采购组成的，其中飞机采购受飞机停飞等运营可变成本的影响。在人类首次动力飞行100周年之际，有必要开始试着以成熟的工业企业来看待航空公司，并采用制造业内行之有效的通常做法来精简航空公司流程密集型的运作活动。航空业存在一个重大机遇，可以通过更加高效地利用劳动力、原材料和资产大幅削减总体成本，提高服务可靠性和加强飞行安全。
我们近期在数家航空公司的维护和其他业务领域的研究项目表明，这些航空公司能在持续改善成本和质量业绩的同时实现这两个领域的突破。这一成果被称做丰田汽车精益生产系统中的“第一悖论”。被无数工业和服务业企业（包括工会以及受到政府高度管制的医院和医疗设备制造企业）广泛应用的精益方法，非常适合应对航空公司所面临的挑战。精益技巧既可以消除浪费，同时还能从根源上解决非标准化的工作次数、多变的小组结构以及异步工作流程等众多航空公司老总视为不可避免的棘手问题。
率先进行试验的航空公司将精益方法用于维修车间。这个车间很像一个拆装厂，存在十分严重的浪费和变化性。实验取得了令人瞩目的成果，令航空公司在行李承运、乘客登机和客户服务等其他领域存在的运营梗阻症见到痊愈的曙光。采用精益理念和精益方法也能为航空公司在业务外包和内部承包领域创造新的机遇。
在任何行业，只要采用精益技巧都会遇到困难，如怎样让高层管理认同这一理念，怎样建设人才库来领导精益项目，以及怎样避免“挑挑拣拣”以工具包形式对待精益方法而最终无法解决问题根源等等。但是，正是因为精益之旅充满艰险，那些坚持不懈运用精益方法的航空公司所取得的收益才可能真正独具特色和可以持续，远胜于那些由易于仿效的策略（如扣减工资福利和削减服务内容）所带来的好处。面对航空业从历史上最严重的萧条中艰难复苏的现实，航空公司应尽快开始研究精益方法。
从丰田佳美到飞机驾驶舱
每当谈论起运营问题，航空公司老总言必称航空业有别于其他行业。其实正如工厂一样，航空公司订购原材料、制定工作安排、派遣工人从事专业工作、承诺达到某种质量标准并定期生产出产品，即提供服务和安全适航的航空器，两者并无二致。反过来说，就像航空公司一样，工厂亦面临诸多变化因素，如巨额订单不期而至、机械设备故障瘫痪、暴风雪令上游单位中止供应等等。
在上述所有原因中，运作优良的生产企业能为航空公司提供十分有益的经验教训。丰田的精益生产系统有着浓郁的传奇色彩：该公司生产的汽车连续获奖，资本效率高出同类企业许多，旗下许多工厂只需满足30%～40% 的产能就可以达到盈亏平衡。航空业的相关飞机制造企业，如空中客车英国公司、波音、庞巴迪、洛克希德·马丁、普惠、斯科斯基飞机制造公司等，都实施了战略性的精益生产计划。
精益技巧的根本是四项原则：消除浪费、控制变化、灵活机动和人尽其用。对关心安全、客户服务和天气等不可预见事件的组织来说，这些原则意义十分重大。只有掌握精益原理的企业才能真正以不同方式看待事物。通过我们与几家国际承运商和欧洲一家第三方维修公司共同开展的项目，企业可以一窥其中蕴藏的巨大机遇。
尽管航空公司开展了很多降低成本的工作，但依然存在大量被精益实践者视为浪费的现象。一切不能为最终客户增加价值的即为浪费。浪费现象首推飞机和其他基础设施的使用率（往往不到50%）。登机口前空无一人、原本可以避免的因飞机在停机坪等候而延误起飞、飞机在机库中闲置等等，乘客可以从种种现象上看到这样的问题。而在这些表面现象的背后存在着真正耐人寻味的问题：价值2000万美元的发动机在长距离航线中连续40天疲劳过度；机库由于布局糟糕而混乱不堪；价值1.5亿美元的飞机忍受着剧烈震动的机库的干扰。
薪资不菲、技能娴熟的员工每天将大部分时间花费在低价值的工作上，甚至闲着无事。由于缺乏人手，抵达旅客只能沮丧地望着行李输送带连续半个小时空无一物而毫无办法。几十名困在机场的旅客情绪激愤，而接待他们的只有一名航空公司员工。在维修库，机械师在寻找零部件上花费的时间多于真正修理飞机的时间。更有甚者，航空公司很难做到将人员配备水平或工作节奏快慢与服务需求高效结合，尽管像拆卸飞机轮子等许多工作都是可以预见的。在部分维修车间，机械师20%～30%的时间用于休息。
这些航空公司大多制定了标准操作流程，但常常只注意美国联邦航空管理署等监管机构的要求，而忽视如何有效地履行这些要求。厚厚的操作手册将工作任务规定得清清楚楚，但却没有标准化程序、受理时间或最佳做法。乘客有切身的体会：各个机场、甚至各个登机口有着不同的登机手续，虽然员工努力完成要求的任务，满足监管层的规定，但由于缺乏操作规程，往往最终导致效率低下。我们曾在一家公司看到两名机械师使用两种不同的工具来拆除飞机机身下侧的一块面板，其中一种工具的效率只有另一种的一半。
精益技巧能适应解决以上挑战和其他类型的问题，这给航空公司带来了一线曙光。那么，航空公司的精益运营究竟是什么？如何来实现精益运营呢？
来自前线的观点
组织在实施精益方法的过程中，以独特的运营系统、管理架构和理念体现其核心原则。但使这些原则变得栩栩如生尚需时日。丰田早在50年前就开始实施精益生产，但它只是在20世纪70年代才达到了大家公认的精益境界。这个境界是由一套著名的具体实用的工具来实现的，如看板、“快速换线”、“标准操作”以及策略管理等。航空公司在这方面则刚刚开始起步。率先尝试运用精益原理的企业首先将重点放在对飞机的维护上，因为该项费用一般是继飞机燃油后的第二大运营支出。由于维护具有（或者缺乏）及时为飞机提供服务的能力，对航空公司其他运营项目有着相当大的波及效应。
维护工作的基石
毋庸置疑，维护的目的是通过检查、拆卸和重构飞机的结构（例如机翼、机身、机尾和机舱）以及系统（包括控制系统、液压系统和电子系统）确保飞机的终身适航性和安全性。维护从航班起降间对飞机的“速检”到每飞行500小时历时1个晚上的“A检”，再到与波音或空中客车规模相当的大型检修不一而足。这些是重大的“C检”和“D检”，一般分别在一年半和五年进行一次（可能让飞机数天、数周甚至数月不能服役）。各国的航空业监管机构制定所有维护标准并规定满足这些标准所需具备的技术能力。
为说明精益技巧的应用，我们下面仔细考察一种单一的操作 ——“A检”，其作用如同为一辆小轿车进行维护（但复杂程度不可同日而语）。不妨设想一下这样一种场景：一架飞机深夜缓缓滑行进入机库，调度员以“工作卡片”的形式列出有待完成的任务清单并协调工装、备件和人员配备；工程师确定工时等工作量；物料管理和控制系统等支持性部门和车间负责提供零部件。正如涉及方面的多少不能决定事件的复杂程度一样，许多非常规的问题往往是由飞机的裂缝、燃料泄漏、系统故障以及来自外部的损伤（例如因飞鸟撞击导致的发动机受损）等引起的。所有这些工作的目的只有一个，那就是解决一切突发问题，让飞机在第二天早上能重上蓝天。
新的运营系统。采用精益运营系统首先要求组织按照其“客户”的需求模式搜索订单（在本例中是航班运营）。维修车间采用这种模式以后，只有1/3的“A检”工作最终是非常规检查。其中，将近1/4的工作是维护机翼，大体仅涉及4个领域。对这些工作的标准化准备将接近20% 的所有非常规“A检”工作都划入了常规领域。一种更好的更换灯泡的系统使目前所有不可预测的“A检”操作都变成了常规操作。多数维护组织已经认识到非常规工作是集中存在的，但很少组织有可靠的记录或分析来弄明白这些模式。
这种知识帮助企业的经营者创建标准任务和设计工作场所。利用机械师的集体经验，企业可以开发标准的工作规程，利用加强型的工具和装置，从而大大提高加工效率。例如在“A检”期间，他们有时用两名员工为飞机部件加油，操作手动加油枪，而只需一名员工操作的一台液压设备却在角落里闲置着。在一个井井有条的企业中，将类似工具摆放在随时可以拿到的地方，此举能产生巨大效率。如替代型过滤器等预先放置好的部件能消除错误根源，因为这样做能确保机械师在修理时不会忽视它们。机械师成为了外科医生，他们所有的设备和工具都提前摆放得井然有序，且制定了可靠的程序以应对一切突发事件。仅仅通过避免搜寻零部件、工具和文件，航空公司就可以将维修业务的生产率提高30%以上。
随着经营者根据变化来源确定每项任务所需的确切时间，标准化也不断进步。机械师不用走到一旁寻找工具。他可以站在飞机旁，用目视方式暗示所需的工具和零部件。在工作过程中，他们记录下流程的任何缺陷并加以完善。
设计巧妙的标准工作做法能使企业制定更加严格的工作安排。标准的竣工时间和能产生最佳质量的工作顺序能帮助经营者对工人进行分工并平衡他们的工作量，以便使他们在每晚的例行“A检”中能指导飞机的移动（在仔细规划的精益系统中，每个人都知道一架波音767什么时候进库、什么时候离开，譬如，2小时40分钟后离开）。这种精确安排有助于企业根据工作顺序更加精确地配备人员。同时，按需补充物料（由看板信号实现，直接将上游工作与实际使用情况结合起来）锁定了替换部件数量，最大程度地降低了突发事件的产生。
完善的信息流和标准的工作做法两者相结合，能使工作安排更加稳定并达到操作节奏。过去，这是维修业务的新鲜事物。保持一线员工信息灵通至关重要，在维修车间更是如此，因为在那里飞机缓慢移动且没有正规组装线所具备的节奏和纪律。在精益型的“A检”中，机库地面上的记号告诉牵引车司机和机械师飞机的停靠位置、设备的摆放位置和工人的操作位置。靠近飞机的业绩管理显示板传达各项任务的状态，从而帮助小组有效并实时利用资源。工人们利用这些看板（在整个小组中进行直观式沟通）来迅速传递有关工作进度的信息。通过目视看板，机械师可以看到工作节奏，了解工作顺序。团队能直观地统计完工时间。在例行检查结束后，团队可以结合板上的业绩数据，研究如何进行提高。管理层和精益理念。在多数成功转型的项目中，首席执行官、首席运营官和部门总裁不仅讨论精益方法，而且参加“浪费现象巡视”，亲自了解维修车间的现状。一家负责维修军用飞机的商业维护公司的总裁在机库现场主持每日碰头会，艰难地启动了精益项目。该企业的生产率在一年半中上升了50%，因为整个组织从一线工人到原先满腹狐疑的经理都逐步认识到了持续改善的重要意义。在另一个案例中，我们发现周转次数出现了大幅改善，因为“A检”小组从高层管理人员中得知达到一系列目标后能使他们获得内部承包的机会。
但只有通过实践，才能检验精益项目的成败。一线维护主管必须离开他们的办公桌，与小组一起动手。主管们应该将自己看做计划员、解决问题者和辅导员，承担起营造宽松环境的责任。在这种环境下，机械师可以坦率谈论浪费现象和波动情况。其中一项重要的效果是，工人们通常会变得更加关心业绩、更加投入、更少抵触情绪。
如今，多数航空公司缺乏具备工业工程或制造业背景的运营经理，多数是通过内部晋升来提拔员工。虽然部分精益运营人才应该在企业内部培养，启动一项精益转型计划往往需要从相关行业（如飞机制造业）引入新鲜血液来创建一支纪律严明的队伍。随着时间的推移，将形成一个核心小组来培训和支持一支不断壮大的信奉精益方法的员工队伍。波音在其精益企业集团中有不少顶尖人才。美铝则让部分最佳运营成员直接向高级运营领导人汇报，创建了美铝的精益生产系统。
推广实施精益方法
并非每一家航空公司都需要对飞机引擎进行大修。不过，那些做事特色鲜明的企业可能有能力建立一项独立的能产生大量收入来源的业务，就是为其他承运商维修飞机。随着精益计划对员工的吸引力越来越大，这种努力不应该是对腾出更多机库空间的一种膝跳式的反应。任何承运商需要解决的关键问题是，它是否具备在大型检修、小型检修和速检中满足各项维护需求（包括结构、控制系统、液压系统、引擎和电子系统）的技能和规模。在能力方面存在差距的航空公司最好能实行专业化，如果差距相当大，不妨让更多维修服务的天然负责人满足他们的大部分需求，同时削减机库中的过剩产能。另一方面，对于维护业务建设者来说，他们也许应该考虑以精益原理设计并配以真正的装配线工作流程的机库。
如果企业的运营领导人将他们新发现的精益视角扩展到维护业务以外的领域，他们还能看到更多的机会。不妨考虑地勤服务这一块，价值1亿多美元的飞机在登机口空等几乎是司空见惯，各航班之间的间歇时间常常最高相差30%。采用换线系统的精益技巧模仿“A检”将每一小时分割成每分钟。这一流程是根据标准“严格”制定的：一名员工负责此项工作；在飞机进港前每项职能均已到位并准备就绪；航空公司在乘客登机前即已向他们发出通知；乘务人员帮助乘客存放随身携带的行李以加速乘客对号入座。实行此方法后，我们观察到两家国际承运商的航班间歇时间缩短了20%～40%。
而行李承运也是精益转型的另一个改革领域。多数商务旅客现在宁愿拖着重达 20磅的行李经过长达1英里的机场走道和经过长时间的安全检查，也不愿忍受目前系统的迟延拖沓。但正如在维护运营中一样，精益方法可运用于重新设计工作流程，实现作业标准化，改善目视管理。航空公司没有切实理由不能以100%的精确度在乘客走向行李领取处的 同时交付行李。这样做难道不会系统性地加快乘客登机速度吗？
精益技巧还有助于客户服务工作。一个体现精益原则的登机手续办理系统可以通过区分乘客提高业务受理量：多数乘客可以按常规办理手续，其余乘客则可以由特殊服务业务员提供服务。它还能精确地使人员配备同乘客抵达率相匹配起来，实现最佳做法规范化，监控处理时间。通过对某机场登机手续办理柜台的粗略观察，我们发现业务员受理时间的差距大得惊人，最大相差50%以上。此外，这种体系能从根本上系统地消除速度缓慢问题，并提供一套精确设计的规则来应对无法控制的突发事件，如因天气影响而撤销航班等。
卓越运营之旅
要抓住可带来25%～50%改善的机遇，这样的想法确实十分诱人，但航空公司不应该低估任务的复杂性。毫无疑问，像丰田这样真正实现精益运营的企业实属凤毛麟角。如果缺乏更加远大的转型目标，精益项目和工作会导致如下我们在某航空公司所观察到的现象：维修车间虽然大幅减少了所需的工具数量，但不知道这一成就如何影响周转时间或飞机使用率，更不用说如何确定飞机在空中应该飞行多少小时，如何识别运营瓶颈（如在“C检”中）直至达到高度的业绩水准，以及如何围绕运营瓶颈设计精益系统（譬如撤除座位）等等。
即使树立了正确的目标，如果航空公司采用单一的精益技巧也无法取得很大成效，他们还必须处理像实现业务标准化和转变一线主管角色这些更加棘手的问题。这些努力的背后是企业高层的决心以及企业文化的变革。这种变革首先强调的是识别浪费现象、一线员工对解决问题的一丝不苟，以及公司对实现飞机和其他资产全面利用率的重视。根据我们的经验，有两件事对实现观念的转变至关重要：其一，通过试点验证整体系统概念；其二，在中层管理人员中严格培养精益运营技能。
但这些棘手的问题也有好的一面，那就是成功的精益运营实践者实现真正具有特色的成本和质量结构的潜力。航空公司削减成本时，往往只注重削减工资、减少机上供应的食品种类，以及其他容易控制也是竞争对手能轻松仿效的供应支出。美国和欧洲的航空公司近期在降低成本方面已经做出了相当的努力，但如果全面掌握精益运营原理，航空公司可以将总体成本进一步削减5%～10%。竞争对手固然可以因临时劳工福利到期而洋洋得意，但实施精益运营的企业可以通过持续改善不断扩大竞争优势。在其他流程，劳动和资本密集型行业，卓越的经营者都能崭露头角。但在航空业，钟摆依然在左右晃动，就等着你去抓住。
* * *
情况特殊的并非只有航空公司，它们完全可以学习其他行业的优秀企业，通过精益之路走向光辉的顶峰。尽管路途充满艰难险阻，但那些坚定不移、持之以恒的少数企业必将鹤立鸡群，傲视同侪。
（本文作者Stephen Doig是麦肯锡明尼阿波里斯分公司副董事；Adam Howard是麦肯锡特拉维夫分公司咨询顾问；Ronald Ritter是麦肯锡加州橙县分公司副董事；本文被收入《麦肯锡高层管理论丛》2004年NO.1。）
