爱华网在我的研究中，以双位数增长率稳步增长的公司，均有各自的指导方针及管理条例，获得持续增长的公司最基本的优点在于，它们在一个不可预测的世界中做了两手准备，以防情况恶化。它们不允许自己的生意完全依赖于某一项重大发现，因为这种重大发现或许只会拥有短暂的生命，比如，一个期限有限的专利、一个会被彻底替代的主导技术、一个会因政府新政策的出台而大受影响的专卖权，或是因定价昂贵而激怒客户并引来低价品竞争的产品。所有这些一次性的优势确实能推动增长，但都只是单线作战的短期内的突增，会引起管理者的错觉而产生惰性以致被对手击败。
双位数增长六大法则
稳步增长的公司都有多线作战策略。这样即使某些战线沦陷了，它们仍能不断前进。6个关键的原则阐明了它们增长的途径，并帮它们在捕捉机遇的同时将风险降至最低。这六条原则是：
·分散风险
每一个增长源都有两种可能的结果：好或者坏，这是完全不可预料的。如果你仅仅依赖于一个增长源，失败的可能性就非常之高。因此，你应当多方下注，建立一个互补的多个增长源的组合。简而言之即多元化，多元化，多元化。·小口小口地吃
不要让获得双位数增长成为一个不可管理的巨大目标。放松自己，将问题一一分解。在一些互补区域建立起小的增长目标，然后逐一突破。不要让双位数增长呛着了自己。小口小口地啃下它会更容易咀嚼。·平衡各种战略
仅靠企业本身的扩展或仅靠兼并的发展潜能都十分有限。认识到这二者之间的互补性并均衡地利用这两种战略能助你发展得更快。企业自我发展与兼并发展各有优势，应在不同的时机与场合适当地利用。·承诺卓越价值
没什么比低等价值观念能更快地阻止增长。没什么比卓越的价值观念能更快地刺激增长。为了在每一个前缘阻止对手的增长，就要确保在方方面面提供最高价值。卓越的价值使事情容易许多。它是保留客户、占取更大市场份额、进入更多市场的关键。·扩展增长潜能
增长通常受管理能力而非市场需求的约束。为了减轻约束，以更快的速度增长，你应当注重于自身的增长潜能，并据此决定是否应当扩展企业，又如何扩展企业，以及在何处扩展企业。你的生意若缺乏操作能力是不会扩大的。·增长的管理
建立起一套独特的管理系统管理你的增长组合，以在不同的市场条件下获得增长。这套管理系统应协调并注重各方面，包括态度、行为、信息、复查步骤、角色及责任。保持住你已赢取的增长
最容易促进增长的一个方法就是减缓现有客户流失的速度。一个客户弃你公司而去，这就像是对增长征税。各项税收从根部损害增长，而客户的转变则是从顶部开始。假设你的公司每年增长20%，那么每年损失15%的现有客户即意味着年增长的3/4毫无建树，只不过是用来填充所丢失的业务罢了。你得一直工作到10月以弥补亏空，到了年底你的净增长就只有可怜的5%。因此我们的问题实际就转化成如何保留你的客户？
忘记忠诚度
传统常识认为，保留客户的最佳方法是注重客户忠诚度，没错，若想获得双位数增长就必须保留住客户，而且我所提出的五大法则中，第一条就是保留现有客户，但老一套做法是不可行的。
许多企业实际上也将忠诚度当做圣杯。就像中世纪游侠骑士永无止境的寻求一样，管理者们经年与竞争者较劲，忍受不断的拒绝，追寻着会保持忠诚度的个人与企业。理论上讲，这些人本性是忠诚的，一旦被招揽进来，只要给他们提供超额价值，便能保留住他们。但理论是错误的，寻求忠诚客户的努力多数是无用的。
只要有出色的产品改进就能留住现有客户脚步的概念，让我们先说明一点：客户忠诚度是自相矛盾的说词。即便客户曾经说过无论如何都不会放弃你而投奔竞争对手，这种事情在现今社会中亦已不复存在了。情感忠诚并不存在，按忠诚度来划分客户并不能期望太多。
塑造客户的价值标准
如果客户忠诚度只不过是镜花水月，那要靠什么才能保留住客户呢？答案的一部分在于与潜在客户及现有客户的邂逅：你要将你的产品卖给他们所有人。要塑造客户的价值标准。
成功的公司通常在影响客户购买决定与提供优良客户价值方面同样有效率。它们通常让客户只注意到它们所擅长的方面。
麦肯锡这家受尊敬的咨询公司也许是影响已有客户的典范。尽管它在与安然、凯马特等的关系中的角色大大影响了它的公众形象，但它与其核心客户如西门子公司、强生公司及通用汽车的关系却稳如泰山。该公司在这些事件的参与展现了麦肯锡的影响力。《商业周刊》引用前安然总裁就麦肯锡顾问对整个公司的影响的话说：“他们无处不在，”他说，“在通往‘垮台’的路上他们参与了每一步。”
这种影响力可用来形成客户的价值标准，提高转向另一家咨询公司的转换成本，或是减少可供考虑的选择：“你们共进午餐、共进晚餐。于是项目逐渐形成。根本就不存在经常性的、有竞争性的报价。”
使你的服务更有粘性
如果你能诱使客户陷入复杂的关系，他们就会因为离开你要经历的一番麻烦而三思，这就会使你在保留客户上前进一大步。你的动机应当非常清楚：你要为你的客户提供即时的经济效应，而你的竞争者无法提供超越转换成本的价值。值得庆幸的是，客户对复杂关系所能提供的好处非常明了，但对复杂关系所带来的潜在成本却没什么意识。他们常常认为转换成本是非常遥远的将来的事。
杰弗里·伊梅尔特成为通用电气的首席执行官后，推行的系列措施之一就是在全公司范围内实行“接触客户，为了客户”的活动。目的在于使通用的每个部门都成为公司客户的顾问，为客户提供免费的协助与建议来提高各部门的经营绩效，同时也使客户与这个助人为乐的供应商联系更加紧密。
这是一个经典的公司通过提供优质服务提高转换成本的例子。它的政策为通用杜绝了低价竞争，为它的领导地位包上了绝缘材料。这是伊梅尔特的话：“长期的密切的客户承诺使我们的奖赏与客户的成功紧密相联……它使通用与客户站在同一阵线，将他们未来的成功与我们的相联系。”
出现在增长
将要发生的地方这里有个谜语：你如何失去业务领域中每个细分市场的份额，却还比竞争对手增长得更快？放弃做答？这里给出答案：你只需要在一个占优势的快速增长的大细分市场中慢慢失去份额。那样一来，你将会快速地增长，即使你在失去份额。你的竞争对手们需要在所有细分市场中占据你曾拥有的优势。那样一来，他们就会增长缓慢，即使他们在赢取份额。这就是所谓的市场定位。
这个故事的主题很简单：如果从对手那里夺取份额已经变成最困难的增长方法，那么最容易的增长方法莫过于在最有前途、增长快速的新细分市场中占据强有力的位置。
赢取市场份额是最艰难的增长途径，因为你的赢取就意味着别人的失去。一家公司要想在这种情况下成功，必须有两个因素同时发生：你必须进行激烈的大型价值创新；你还必须抓住竞争对手一时的疏忽大意。
当你开始进入一个增长中的细分市场时，你应大规模地侵占地盘。这是毫无疑问的：你在一个繁荣爆发的细分市场中所具有的地位越是强大，你就越能获得更大的利润。如果你在一个爆发程度100%的细分市场中没有份额，那你啥也得不到。如果你能一开始就进入，并获取合理的份额，那这个市场100%的增长速度就能自动地使你的业务每年都翻倍。
谨防后来者
但如果你已经是某个增长细分市场的迟到者，增长已经达到沸点而你忍不住要抓住现有的机会呢？简单忠告一点：准备好最终的战斗。请记住，赢取市场份额是最艰难的增长途径，因为你的赢取就意味着别人的失去。一家公司要想在这种情况下成功，必须有两个因素同时发生：你必须进行激烈的大型价值创新；你还必须抓住竞争对手一时的疏忽大意。若你能以超额的客户价值进入细分市场，并且很幸运地遇到竞争对手正在消磨他们认为理所当然的市场份额，那么你就有好的成功机会了。
这就是当日本汽车制造商瞄准高档汽车细分市场时所发生的情况。德国和美国制造商都轻视了，只有丰田抓住了机会进入这个产品与价格综合发挥力量的细分市场。经过一年的努力，丰田的旗舰车型获得汽车新闻联合会（Motoring Press Association）颁布的年度汽车荣誉。而剩下的制造商，则成为历史。
尽早聚焦增长点
如何尽早聚焦增长点，而不要落在别人之后？下面是三大重要的变化指示器，它们暗示着新的快速增长的细分市场。：
购买标准转变：那些上周还对价格敏感的买家，现在却只关心产品质量或附加价值。客户价值跳跃：产品或服务革新把新客户吸引到沉睡中的细分市场。
人口统计趋势：人口趋势为特定的市场产生更多潜在客户。当然，还有最后也是最重要的一点提醒需要说明：离开消亡的行业。
