爱华网组织的远景如同一个人的远大抱负一样，能鼓舞人的斗志、激发人的热情，帮助人克服道路上的坎坷曲折。一个人树立了远大抱负，不一定能成功，但卓越成就者一定拥有远大抱负。组织也一样，成功企业必定拥有宏伟的远景目标。
规划远景的意义在于形成“组织势”，这种“势”是无形的，但具有无穷力量，可以使有限的有形资源（人、财、物）释放巨大能量，如同势不可挡、势如破竹之势。具体来讲，远景还有以下目标：
●明确组织长远发展方向，让领导团队建立强烈的一体事业感
●指引组织制定一步步的阶段性目标并制定战略规划 ●确保战略规划过程中规避市场诱惑，克服短期困难 ●吸引并凝聚志存高远、有使命感和责任心的优秀人才但是远景描述本身并不能形成“组织势”，如何才能使远景产生势能呢?（插图）
1．注重远景的构建过程。
远景不是组织外在的人赋予的，更不会是咨询公司设计的。远景是经过组织拥有者和领导者对自身（现实与未来希望）和外部环境（政治、经济、客户等）进行科学分析后提出的前瞻性宏伟规划。远景是组织内在的长远想法，其构建过程实质是深思考、自激励、立大志的过程。
2．领导者团队必须对远景持有必胜的信念。
远景首先是给领导者用的，不是给员工看的，更不是给外部看的。远景一定是超前的，因此对于大多数人来说是不现实的。但是领导团队对远景的自始至终、自内而外的真正理解和深信不移是至关重要的。领导团队对远景的坚信是远景是否有意义存在的根本。
3．领导者不断通过远景造就“组织势”。
在领导团队对远景坚信的基础上，每个领导者必须时时事事表现出对远景的深信，让其他员工受到感染、得到鼓舞，使远景活化，产生力量。因此，看似虚无缥缈的远景只有透过领导团队才能产生巨大的能量，否则是苍白无力、毫无意义的。当然，员工对领导团队的信心是根本前提。
4．建设原景队伍，营造愿景激励氛围。
以领导团队为核心，到管理层、到员工，逐渐选拔、培养、建设成一支愿意投身组织远景事业的有力队伍，并使之感到远景实现与个人事业发展、成就、经济回报之间的紧密关系。对于不能投入者予以舍弃，最终形成强大的愿景激励氛围。
强大有力的组织势还需要有持续的朝向远景的阶段性成功来支持，要靠阶段性战略规划来落“实”。
在远景下，从自身现实、外部竞争对手/市场两个角度出发，制定出具有挑战性的近期阶段性目标，如3年内成为国内XX行业最具竞争力的企业。同时制定出57个评价性的“关键评价指标”，可用来作为衡量目标实现程度的标准，这些评价指标更多的是从组织外部看，实现阶段性目标时组织的表现，更为量化和表象。如销售额/利润达到XXX，产能达到XXX，新技术/产品实现XXX，品牌知名度XXX等。
关键评价指标并不能作为组织规划自身战略的基础和依据，必须分析组织只有在哪些方面做强，才能实现阶段目标，并产生关键评价指标，这些方面叫做“关键成功要素”。仅仅围绕评价指标确定战略，往往适得其反，并不能实现自身阶段性目标。从关键评价指标和关键成功要素两个角度，还可以在分析明确更为细化的二级评价指标。
战略规划应围绕关键成功要素制定，以落实、强化关键成功要素，产出关键评价指标和二级评价指标为目的，工作计划更多的是将战略规划落实、执行。用评价指标来管理、评估战略进展，用关键成功要素来确保做正确的事。
远景与战略都是为用而做的，不是给别人看的，也不是为了标榜个性。关键在于组织有没有去投入，去规划设计，以及有没有去贯彻落实。即有没有重要，用不用更重要。
总之，只有战略做实，没有远景，容易导致方向迷失，缺乏组织势能，会使有形资源的效力得到削弱。因此必须“势”“实”结合。宏伟远大的远景目标、前瞻有力的领导团队、忠诚专业的员工队伍加上科学的战略规划，必定能造就世界级成功企业。
