十堰2049远景战略规划 远景要“有势”,战略要“做实”



组织的远景如同一个人的远大抱负一样,能鼓舞人的斗志、激发人的热情,帮助人克服道路上的坎坷曲折。一个人树立了远大抱负,不一定能成功,但卓越成就者一定拥有远大抱负。组织也一样,成功企业必定拥有宏伟的远景目标。

  规划远景的意义在于形成“组织势”,这种“势”是无形的,但具有无穷力量,可以使有限的有形资源(人、财、物)释放巨大能量,如同势不可挡、势如破竹之势。具体来讲,远景还有以下目标:

  ●明确组织长远发展方向,让领导团队建立强烈的一体事业感

  ●指引组织制定一步步的阶段性目标并制定战略规划

  ●确保战略规划过程中规避市场诱惑,克服短期困难

  ●吸引并凝聚志存高远、有使命感和责任心的优秀人才

  但是远景描述本身并不能形成“组织势”,如何才能使远景产生势能呢?(插图)

  1.注重远景的构建过程。

  远景不是组织外在的人赋予的,更不会是咨询公司设计的。远景是经过组织拥有者和领导者对自身(现实与未来希望)和外部环境(政治、经济、客户等)进行科学分析后提出的前瞻性宏伟规划。远景是组织内在的长远想法,其构建过程实质是深思考、自激励、立大志的过程。

  2.领导者团队必须对远景持有必胜的信念。

  远景首先是给领导者用的,不是给员工看的,更不是给外部看的。远景一定是超前的,因此对于大多数人来说是不现实的。但是领导团队对远景的自始至终、自内而外的真正理解和深信不移是至关重要的。领导团队对远景的坚信是远景是否有意义存在的根本。

  3.领导者不断通过远景造就“组织势”。

  在领导团队对远景坚信的基础上,每个领导者必须时时事事表现出对远景的深信,让其他员工受到感染、得到鼓舞,使远景活化,产生力量。因此,看似虚无缥缈的远景只有透过领导团队才能产生巨大的能量,否则是苍白无力、毫无意义的。当然,员工对领导团队的信心是根本前提。

  4.建设原景队伍,营造愿景激励氛围。

  以领导团队为核心,到管理层、到员工,逐渐选拔、培养、建设成一支愿意投身组织远景事业的有力队伍,并使之感到远景实现与个人事业发展、成就、经济回报之间的紧密关系。对于不能投入者予以舍弃,最终形成强大的愿景激励氛围。

  强大有力的组织势还需要有持续的朝向远景的阶段性成功来支持,要靠阶段性战略规划来落“实”。

 远景要“有势”,战略要“做实”

  在远景下,从自身现实、外部竞争对手/市场两个角度出发,制定出具有挑战性的近期阶段性目标,如3年内成为国内XX行业最具竞争力的企业。同时制定出57个评价性的“关键评价指标”,可用来作为衡量目标实现程度的标准,这些评价指标更多的是从组织外部看,实现阶段性目标时组织的表现,更为量化和表象。如销售额/利润达到XXX,产能达到XXX,新技术/产品实现XXX,品牌知名度XXX等。

  关键评价指标并不能作为组织规划自身战略的基础和依据,必须分析组织只有在哪些方面做强,才能实现阶段目标,并产生关键评价指标,这些方面叫做“关键成功要素”。仅仅围绕评价指标确定战略,往往适得其反,并不能实现自身阶段性目标。从关键评价指标和关键成功要素两个角度,还可以在分析明确更为细化的二级评价指标。

  战略规划应围绕关键成功要素制定,以落实、强化关键成功要素,产出关键评价指标和二级评价指标为目的,工作计划更多的是将战略规划落实、执行。用评价指标来管理、评估战略进展,用关键成功要素来确保做正确的事。

  远景与战略都是为用而做的,不是给别人看的,也不是为了标榜个性。关键在于组织有没有去投入,去规划设计,以及有没有去贯彻落实。即有没有重要,用不用更重要。

  总之,只有战略做实,没有远景,容易导致方向迷失,缺乏组织势能,会使有形资源的效力得到削弱。因此必须“势”“实”结合。宏伟远大的远景目标、前瞻有力的领导团队、忠诚专业的员工队伍加上科学的战略规划,必定能造就世界级成功企业。

  

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