爱华网权力是一种稀缺资源，拥有权力就意味着可以对一定的人力、物力、财力等的支配和控制，因此，权力也就成为很多人竞相追逐的对象。某个人对一种权力的拥有可以来自上级部门的正式的合法授予，也可以来自一些非制度性安排的，但又实际上存在的非正式权力，这也就是显性权力与隐性权力之别。正如现实中存在的正式组织与非正式组织一样，一种权力被正式、合法的授予后，便往往会在其周围衍生出一些隐性的权力，而且这种权力会对策略的执行产生很大的影响，因此，必须对之予以识别并进行有效约束。 一、两种权力的来源 在组织机构中的显性权力与隐性权力的性质不同，它们的来源途径也不同。显性权力的来源主要有法定的权力和来自上级部门的授权与分权三个方面，这也是组织中正式的、合法的、制度性的基础权力，这种权力在企事业单位中也就是常说的下级要服从上级，韦伯称之为合理合法权力；而隐性权力往往来自于机构中的非正式组织，例如由于个人的能力、知识、品德等在群体中所形成的威望，某人由于与权力高层所形成的某些特殊的关系而拥有的影响力等，这些影响力在制度上没有被承认，但却能左右决策与实施，因此也被普遍认为是权力的一种。 （一）显性权力的来源 显性权力是代表一定阶级集团的利益所在，其之所以能行之有效是因为其背后有法律体系的支持，在国家层面上有《宪法》，在企业层面上有《公司法》等，这些权力最初是体现在最具代表性的一小部分核心群体之上，这也就是集权。而最高管理者要调动下属的积极性，授权和分权是其重要的管理手段，著名的管理学家法约尔早就提出集权和分权是管理的重要原则之一。 (1)法定权。所谓法定权，是指代表一定阶级意志的法律所赋予某个人或团体对特定资源的支配权。例如在我国宪法第二条规定：“中华人民共和国的一切权力属于人民。”“人民行使管理国家权力的机关是全国人民代表大会和地方各级人民代表大会。”同样，在我国公司法中也规定，企业中权力的来源是股东由于投资企业所具有的财产权，企业中的最高权力由股东代表大会来行使，在企业内部，股东代表大会通过委托-代理关系把依法拥有的企业自主经营的权力委托给董事会，再由董事会委托给企业的经营管理班子，等等。 一般来讲，当法定权产生后，首先会形成集权，也即在组织管理中，大部分决策权、决定权集中在上层的少数人手中。由于其具备有法律上的效力，因此，下级部门和机构只能依据上级的决定、法令和指示办事，一切行动听上级指挥。对于高层管理者来说，集权是最有效率、最具保障性的显性权力。由于组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，所以，组织实行一定程度的集权是必要的。但需要指出的是，集权是对于分权而言的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，这只是在程度上的不同。 (2)分权。如果所有权力集中到一个人的身上，下级机构和部门就没有存在的必要，为了适应社会大生产的需要，就需要分权。所谓的分权，是组织领导层根据需要将权力分配到各管理层，从而使得下级负责人能够支配组织的某些资源，自主的解决某些问题，完成其工作职责。一个组织只要有分工，就应有相应的分权，否则组织即无法有效运转。 组织中的集权与分权是一种辩证关系。权力过于集中，会产生独裁、专制、长官意志；过于分散，又会导致目标不一致、组织涣散、管理混乱等，因此，集权与分权必须适度。 (3)授权。授权就是上级把权力授予下级，但仍然保留对下级的指挥与监督权。下级可以在其职权范围内决断与处置问题，但负有完成任务与报告的责任。授权与分权关系密切，意义上略有差别。孔茨认为“分权是授权的一个基本方面”；西斯克认为“组织抱权力委任给下级部门和机构称为分权过程”。可见，授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级(包括机构和部门负责人以及一般职员)，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。但两者在许多做法、准则等方面是相通的。 法定权、分权与授权都能使得不同层次的管理者拥有一定的显性权力，只要在制度上能合理分配，这三种显性权力都会对组织的效率与效果产生积极的影响，但组织中存在的隐性权力会对显性权力起到补充或制约作用。
(二)隐性权力的来源 隐性权力主要来源于各种非正式组织，而非正式组织中的影响力能被人们所认可，主要是人们的心理判断发生了作用。这种权力在组织中主要表现为一下两个方面： 其一，是某个人在组织中形成的个人魅力。这由于某人在组织中所拥有的技术、能力、经验，或者是品德修养等优势，这会使得在组织中大家从心理上对其产生一种敬畏感，从而使之在群体中具有一定的控制力和号召力，也即权力。 其二，是个人离权力中心的客观位置所造成的影响。这主要是这些人能够利用其与权力中心的亲近关系以影响这些管理者的决策，这就造成了组织中职位不高的一些人，甚至根本就没有职务的人实际上拥有了与其身份不对称的权力。例如，管理高层的家属可以影响组织的决策走向，公司中副总裁与总裁的秘书打交道时往往都小心谨慎等。 隐性权力与权力拥有者本身的个人特点有关，这不管是来自其个人魅力，还是其与权力中心的客观位置所造成的影响，都是因为组织中的知情者在实际上或者在心理上存在与这些人的某种依赖关系所造成的，被依赖程度越高的人，在组织中就拥有越大的权力。 二、显性权力与隐性权力对组织的不同影响 在组织中拥有权力的标志往往可以体现在其制定政策和下达命令，或者对之形成某种影响上，但这对于要想取得成功的组织光有管理者的正确命令还不够，还要看这些指令是否得到了有效的执行。韦伯(Weber)认为，命令之所以有效，寄于该命令被团体成员服从的可能性。如果指令被轻忽，就难遂行领导。换言之，任何形式的权力控制都包含顺从这一要素。所谓顺从，不仅表现在外显著的行为，尚赖服从者将指令内化为行为的准则或心理的认可，其中包含自愿性。由于组织中存在着这两种性质和来源都不同的权力，因而指令对下级在行为和心理上的影响方式和程度也有所不同。 显性权力是指令得以执行的硬条件。如果一项决策要在组织中顺利实施，决策的推行者必须具有权力，而且是正式的、法定的显性权力，也就是要符合制度上的安排。由于显性权力是体现为职位上的基础权力，在客观上赋予了上级对下属拥有合法的奖励权和惩罚权，这同时也使得他可以用强制力和诱惑力来促使其下级来接受他的权威，这是上级的决策能被下级执行的重要保证。但由于显性权力强调的是按部就班，因此，它不免会限制人们的主动性，使组织的执行僵化而没有活力；另外，如果过度地滥用显性权力，则可能造成权力拥有者的独断专行，甚至为自己谋取私利。因此，对显性权力的运用，需要做出合理的制度性安排：一是应形成权力之间相互制衡的机制，以防止权力拥有者滥用显性权力z二是要提高权力拥有者的能力与素质，使之能运用显性权力做出科学的决策。 隐性权力会影响指令的执行效率。隐性权力对于组织的影响就显得比较复杂，因为有时候人们搞不清楚这种权力的根源在何方，因而也很难确定这种权力的影响范围及运用方式，它是影响组织执行效率的双刃剑。管理者可以通过加强自身的领导水平、道德修养等在群体中确立权威，这就即使不发挥其所拥有的显性权力，也可以通过其隐性权力的影响力来促使政策指令得以有效执行；与之相反的是，如果组织中存在作用力不一致的两个权力中心，这毫无疑问，组织中指令的执行效率就会被大大降低了。 还需指出的是，显性权力一般有明文规定的权力运用范围和权力运用的方式，还有明确规定的利益及应当承担的相应责任，从而制约权力拥有者对权力的运用；而隐性权力并没有明确规定所应当承担的相应责任，也相应缺乏一套有效的约束机制，因而很容易诱发局外人的寻租问题，从而为隐性权力拥有者滥用权力提供了可能性。 至于显性权力与隐性权力在组织中影响的大小比较，主要看组织中制度安排的完备性。有人说权力的大小与权力核心的距离有关，而与权力核心的距离往往可以包含两个方面的涵义。一是在岗位上的距离，即在组织架构图中与最顶层核心的距离，也就是说职位高的人要比职位低的人拥有更大的权力，这主要体现在显性权力方面；二是物理上的距离，也就是真正权力核心的周边亲密的人，这些人在形式上是没有过多的权力，但由于他们会对组织机构的决策和执行产生很大的影响，因此其实际上也就拥有了权力，也即隐性权力。要解决这两方面的矛盾，要依赖于组织中的人事、财务、执行等制度的合理性和完整性，若各种权力的运用出之有源，行之有据，就可尽可能避免隐性权力的负面作用。 三、如何对隐性权力进行有效约束? 法国资产阶级思想家、法学家孟德斯鸿有一句名言：“一切有权力的人都容易滥用权力，这是万古不易的一条经验。有权力的人们使用权力一直到遇有界限的地方才休止。”隐性权力虽然有其积极的一面，但由于同属极力的一种，就必须对之予以制约，以防止腐败的产生。 由于隐性权力的特殊性，除了要求权力的拥有者自律外，还需要从外部环境对之加以约束。其一，领导干部要加强对自身的素质修养，树立自己在廉政上的权威形象，增强自身的软影响力，以身作则，树立模范，降低隐性权力负面作用的范围和程度；真二，要管理好身边的人。领导的作风关系组织作风，领导“身边人”的作风同样影响组织的作风，所以了解“身边”的真实情况，抓好组织建设，是加强和改进作风建设的一个重要方面。其三，健全权力监督制约的法律法坝。据不完全统计，在我国监督性行政法律法规只占法律法规总数的0.87%，而以管理性为主要内容的法律法规占了80%以上，监督制约权力的法律法规不仅数量少，而且还存在不少的缺点和疏漏，造成法律法规对权力监督制约上的空当，特别是对隐性权力约束的不足。
