爱华网这种机制从总体上来说，不关心客户的需要，而只注重公司内部争权夺利。只要一声命令，公司的所有项目就会立即停止运营；官僚主义体系保护的是各自为政，而不是鼓励合作；而且管理团队也主要是主持工作而不是实际地去采取行动。IBM甚至还拥有自己全部的内部语言体系。
这不是在嘲笑IBM的文化。正相反，正如我所说过的，这是公司的独特的传统优势之一。但是，就像许多生物一样，它的肌体内也难免会生病—而且在医治它的过程中，第一步就是要确认它的病情症状。
客户是次要的
我可以举例说，20世纪60年代和70年代的IBM的自我吸收能力确实很有效。那个时候，顾客对于数据处理程序到底能为他们做些什么尚缺乏足够的认识，因此，当IBM发明了这些强大而神秘的机器时，顾客还需要IBM向他们解释说这些技术能够帮助他们更有效地管理公司。这样的一种世界观，过去和现在一直都是信息技术产业中的一个共同现象。IT业做事的出发点是“我们能做些什么”，而不是“客户需要什么”。
但是，随着时间的推移，商界人士开始越来越认识到信息技术的重要性，以及它与他们所需要做的所有事情之间的紧密关联。我知道这一切，因为我就是他们中的一员。随着商业战略开始被列入技术的日程而不是其他，客户在IT业中的投入也越来越多，而且客户组织中已经实行的是业务经理负责制，而不仅仅是首席信息官制度。我们的IT业，尤其是IBM业需要为此做出新的调整。我们需要打开窗户，迎接外面的世界。IBM现在已经面临着竞争压力，UNIX系统和个人电脑可以使数百个竞争对手击败IBM的产品。我们不能再像罗马教皇那样来管理和经营自己的公司和业务，不能再自信我们还拥有行业霸权，再想当然地以为那些边境上的蛮横的入侵者吓不倒我们。
然而，当我来到IBM的时候，我惊讶地发现，公司里面几乎没有关于客户和竞争的信息，也没有专业化的营销知识。我们的市场份额数据分析也是很成问题的，因为，可以毫不夸张地说，IBM主要是根据自己的想像来界定市场的。
我们或许是对顾客缺乏足够的认识，但是我们却对一个团体花费了很大的精力来关注，这个团体就是：我们自己。在IBM文化中，组织以及一个人该如何适应组织，被认为是一个最重要的问题。例如，在早期的一些公开出场活动中，尽管我没有注意到这个问题，但我还是意识到，IBM的组织结构图（“路线图”）中的第一个部分肯定是要描述IBM的内部组织等级结构，而且，在公开场合中发言人的讲席位置也显示了发言者在组织结构图中的位置（大多数时间里都是和CEO非常靠近）。
组织任命宣布是一件大事。当你得到提升的时候，你就必须举行一次新闻发布会，在我们的电子公告栏上张贴一份书面的内部宣布，你的老板还会举行一次电话会议以向他的所有直接汇报人宣布这一好消息，这时候，你要坐在你老板的身边，面露微笑。每天晚上，我都会在我的信箱和电子邮件中发现成堆的微不足道的组织任命宣布，就像以下这个一样：
业已宣布在公司生产和开发部完成以下变动：
* 继续向IBM制造和开发部高级副总裁帕特里克·A·图利汇报工作的是IBM制造和物流总监让-皮埃尔·布赖特。对布赖特先生的汇报是：
让-皮埃尔·布赖特，（代）IBM制造部总监，
拉尔斯·G·扬达尔被任命为IBM物流和采购部总监。他过去是IBM物流流程部总监。
* 对扬达尔先生的汇报是：
拉尔斯·G·扬达尔，（代）IBM订单流程部总监。他的组织保持不变。
拉尔斯·G·扬达尔，（代）公司采购部总监。
扬达尔先生的其他机构保持不变。
我希望公司的员工能够关注客户和市场，而不是关注公司内部的职位。一个在生存线上挣扎的公司是不需要一个具有广泛领导关系的公布系统的。因此，我取消了在“IBM”的副总裁与传统的副总裁以及“IBM”的总监等之间的对立和分割，也废除了一切有关组织任命的新闻发布活动。
然而，我们就有一些部门还是要冒险进行这些组织任命新闻发布活动，特别是我们的“个人电脑公司”。你总是能够知道个人电脑公司什么时候要宣布进行改组，因为高层经理会提前给媒体打电话向他们透露这一消息，在这一过程中，保准还会让记者们认识到这次改组活动动静是多么的大。有一次，《华尔街日报》打电话要求我们让个人电脑公司高级经理停止打电话向外界透露有关改组的消息，因为大量的电话几乎塞满了记者的电话留言信箱，差点儿使记者们的电话陷于瘫痪了。
“不”文化我想，IBM文化中最吸引我注意的方面，还是公司中任何人、任何团队以及任何事业部都喜欢说“不”。“尊重个人”在这里已经演化成一种对不合作行为的普遍性的制度性支持。
你可以在个体层面上看到这一点。IBM公司的这种“不”文化的一个最突出的表现就是它的不赞同制度。当IBM的员工不同意他们同事的观点时，他们就会宣布他们将“不赞同”。设想一下这样的场面吧：在组织中的任何一个层面，即便是一个跨部门的团队煞费苦心地构思出了一个全公司范围的决策，如果有高层经理认为该决策损害了他所在公司的地位—或者与他的世界观相背离，那么这个决策照样会被不合作的利铲端掉。其直接后果就是：由于各个部门都各自为政地只关注自己的方法，由于个人恩怨加重，由于大量的优秀工作被置于危险境地或者被条块分割，关键性决策被严重延误、资源重置和浪费现象严重。多年后，我听说有人将IBM的文化描述为：没有一个人会说“是”，而人人却都会说“不”的公司文化。
这种情况越发糟糕了，因为这种不赞同态度至少已经侵入了公司同行的内部之间。通常情况下，不合作态度的表现就是保持沉默。这种沉默会在做决策的时候出现，但是，等到决策会议一结束，这些已经习惯于使用不合作哲学的事业部就会回到自己的实验室或者办公室继续做自己愿意做的事情，仿佛刚刚做过的决策根本不存在！
以下是1994年分发给许多IBM员工的内部备忘录：
不赞同流程会在全年贯彻执行，尤其在春季（战略）和秋季（承诺）计划期时加重。这条消息是E/ME/A正式“启动”今年的不赞同流程。
为确保该流程的成功进行，我需要知道你的事业部/产业中，在今年剩下来的时间里担任不赞同协调员的人员名单，只要你一向我证明这位协调官的身份和VNET网络访问身份，我就会立即将详细的指导和指南传送给你。如果你能在1994年5月20日星期五那天将这些身份资料和协调员名单，用COB商业通用语言发给我，那就再好不过了。
为今年的春、秋季的不赞同加重期做准备，也是一件极其重要的事情，因为我们都期望E/ME/A能够在与NLS网络链接服务相关的春季加重期内发布大量的不赞同计划。请注意，你的产品/产业经理人应该做好安排，及时将春季不合作计划的相关信息，通过你们的协调员，于1994年6月3日（星期五）之前传达给我（仅供参考：春季计划已经由M&D公布出来了）。注意，如果可能，请最好在最后期限之前将相关信息发给我。
请注意，我将不会让任何不赞同者进入NCMS（不赞同管理系统），除非你能够及时地获得比尔 、鲍伯 的同意，或者他们的签名认可。
这也意味着你必须准备好，在必要的时候去竭尽全力地帮助 / ，如果需要，可以通过管理链直达郭士纳那里。
感谢你的帮助和关注。
这种在体制内足以停止体制运转的不赞同游戏，也会在事业部层面得到体现。那时候，公司内各个事业部之间的争斗，似乎要比整个公司和外部竞争对手之间的竞争还要激烈和重要。我刚到IBM的时候，就惊奇地发现IBM的一个硬件事业部，在没有事先通知公司软件事业部的情况下，就和美国甲骨文公司—IBM一个软件业务领域的竞争对手私自签订了合约。
不要误解我的意思，我所做的一切都是为了针对复杂的市场现实而做出务实和灵活的应对之策。前面我已经讨论过“合作”的必要性—也就是说，在同一个公司中，我们的各个部门之间既是竞争对手又是合作伙伴。但为了实现这一目标，你就必须要对于作为一个公司你是谁、你的深层利益何在以及什么才是没有意义的事等问题有一个成熟的认识，并不是要你变成八面玲珑的变色龙。IBM的产品销售人员向来就有互相之间争夺客户的传统，他们通常会诋毁IBM的其他产品—尽管这些产品完全拥有相同的容量并可以为客户提供一个解决方案。实际上，IBM的各个事业部之间会争相对同一个客户进行投标，一个客户往往会获得来自IBM多个部门的投标书。
研发单位也会隐瞒他们正在进行的科研项目，以便不让其他分公司的人知道或者被其他部门的人利用了他们的知识成果。IBM内部已经逐渐形成了一个内讧的泥潭，人们不再看重、追求或者奖励团队合作。
这种独特的紧张气氛和敌对情绪经常都扩展到我的办公室中来了。我发现，我仅仅要求某高级经理做某事是远远不够的，因为这并不意味着这事就算完成了。因为，几天或者几周之后，当我发现这位高级经理并没有按照我的要求去办某事时，我会问他为什么，他的回答会是“您的命令听上去像是一个温和的要求”或者“我不同意你的看法”。
具有讽刺意味的是，与此同时还有一些人会以我的名义来发布命令，例如：“郭士纳说你应该……”或者，“郭士纳希望你……”接着，以我的名义发布命令的人还需要经常性地、持续不断地和大声地重复所说过的命令，这样，这个命令才会最终得以执行。不幸的是，据我了解，许多这种假借我的名义的命令，都是在我不知情的情况下发生的，其中有一些是我根本就不希望会发生的事情。于是，在忍无可忍的情况下，我不得不把所有假借我的名义发布命令的人召集在一起开一个会，会议的目的很特殊，那就是：禁止他们再以“郭士纳说”作为任何一个命令的主题。
“官僚机构”一词，对于大多数组织而言，已经是一个拥有负面含义的贬义词。但事实就是，如果没有官僚机构，任何一个大企业都将无法运转。官僚机构中的雇员，或者说管理层中的工作人员，能够在不同的流水线组织之间提供协调作用；并帮助建立和加强全公司统一的发展战略—以便使公司避免出现机构重复设置、混乱以及矛盾冲突等现象的发生；还可 以提供高度专业化的服务，而且这种服务因为其成本或者资源的短缺性而具有不可复制的特点。官僚机构的这些功能对于像IBM这样的公司来说，都是至关重要的。例如，其中的协调作用，对IBM来说就相当重要，因为IBM 是一个拥有四向的矩形结构的公司，这“四向”分别是：地理分布、产品、客户以及解决方案。IBM也特别需要一个涉及公司诸多方面的全公司统一的标准—也就是为全世界的全球性公司客户提供通用的商品。我们同时需要一个统一的公关流程，以便我们能够在需要的时候迅速、有效和聪明地采取行动。鉴于一个高度技术性的和全球性的公司的复杂性，我们明显还需要专业人员来为整个公司提供服务—也就是说，要有品牌专家和知识产权律师。
IBM的问题不出在官僚机构本身，而是出现在官僚机构的规模以及人们对它的利用上。
在IBM的“不”文化中—在这样的一种公司文化中，各个部门之间充满了各种各样的矛盾：互相倾轧、互相隐瞒以及互相争夺地盘等—IBM管理层的工作人员就是步兵，他们不是去帮助各个部门间实现协调，而是操纵着各个部门间的纷争和保护各自的势力范围。
例如，有许多管理层工作人员就将时间大量地花在了无休止的争论和公司各个单位之间的讨价还价问题上，而不是用在为客户提供高品质的产品上。公司的每个部门中的各个层级都有自己的管理班子，因为没有一个管理者会相信任何一个跨部门的管理班子会把工作做好。在决定跨部门问题的会议上，会有一大群人来参加，因为每个人都需要派代表来保护他的势力范围。
所有这些谋权行为的直接后果就是，IBM各个层级的官僚主义工作作风盛行—数万人都在试图保护自己的特权、资源以及各自单位的利益；还有数千人则在更加努力地在人群中发布命令和标准。
IBM专用语
我十分坚信语言所拥有的能量。一个公司对其不同的听众所采取的说话方式，往往更能够说明该公司对其自身的看法。我在每个公司工作时，都会竭力关注公司的“声音”—关注该公司与其所有重要的公司内外的委托人之间的谈话。而且，我也会十分注意自己的言谈—无论是书面的、电子形式的还是面对面的交谈，我都会非常小心。
事实就是，只要你倾听谈话者的说话方式，你就可以了解到很多情况。在20世纪90年代初期的IBM，普通的谈话都会充分地证明公司文化的与世隔绝性—通常是以一种令人同情的方式表现出来的好玩。
IBM有一套特别的语汇—这些单词和短语只有IBM的员工在使用。就像联邦政府和其他官僚机构一样，我们IBM的人还就是喜欢创制和使用这些只属于我们自己的缩略语，比如MDQ、FSD、GPD以及SAA等。
所以，在我刚来IBM的时候，即便是我安静地坐在一个会议上，倾听完一整个会议讨论以后，也不会知道与会者都在说些什么。当然，我并没有那样安静地坐在会议上，而是打断发言人，要求他用简单的英语给我解释一下他刚才说的缩略语都指的是什么。那都是一些行话，但是IBM的员工们都很快就能知道它们指代的是什么。
以下是我所听到的一些最经常性被使用的和很有特色的IBM式的语言：
卷、拧、搅和（CRISP UP, TWEAK, AND SWIZZLE）—一个人为了提高工作质量不得不像利用胶片做报告一样反复折腾。
把一个海洋的水都煮沸（BOIL THE OCEAN）—想方设法把事情搞定。
全都打翻在地（ALL OVER THE FLOOR）—说明某事已经失控了。
改进过的（DOWN-LEVEL）—描述一个被（经过“卷”或者“拧”而交上来）改进过的文件。当我对某事有抱怨之词的时候，这个行话就会用在我的身上：“郭士纳，你这是在用一份‘改进过的’版本。”
层次设置（LEVEL-SET）—在会议刚开始的时候，你所做的让所有人都从同样的事实出发开展工作的努力。
单说（TAKE IT OFF-LINE）—两个或两个以上的人就会议上陷入僵局的问题达成了协议—也就是说，这些问题属于会后讨论的问题。
目标套索（GOAT ROPING）—召开一次会议，以便让几个人同意你的提议。
目标竞技表演（GOAT RODEO）—有许多重要任务参加的一次重要的“目标套索”会议。
强迫终止（HARD STOP）—无论如何，会议在这个时间里都要终止，这个时间就叫做“强迫终止”时间（我逐渐开始喜欢这个表达方法，而且至今仍然在使用它）。
一枝独秀（ONE-PERFORMER）—公司中个人业绩最好的那个员工。
由管理层提出的解职（MANAGEMENT-INITIATED SEPARATION）—被解雇。通常是使用它的缩略语形式，比如：“我被MIS（解雇）了。”
脱离业务（LEFT THE BUSINESS）—指业已被解雇的员工所做下的事情。测标间距（MEASURED MILE）—管理者将一个一年之内很可能就要“离开商务”的人予以安置的位置。
后退（PUSHBACK）—当有人不同意你的意见时你所处的境遇。
不赞同（NONCONCUR）—在“后退”之前，人们所做的事情。LOBS—业务线或者事业部（读起来就像是网球运动中的一个挑高球）。
我从来都提倡使用简洁的语言，以便让顾客很容易就理解我们的意思—无论是在口头谈话中、书面合同中，还是在简单的通信联系中，皆是如此。因此，我决定停止传播这些公司内部的行话术语。在1993年的一个内部备忘录中，我写道：“我们也打算借这个机会给我们的一些组织单位重新命名，以便让这些名称更加容易被顾客所理解，也更加透明清新（我们称此举为‘客户友好’行为）。而且，我们将不再使用‘LOB’这个词。我们的产品单位现在都叫做事业部。”
主持整个流程
来到IBM后不久，我就要求一位最高级别的管理人员给我提供一份关于公司中的一个重大亏损业务的详细分析报告。因为，我不仅想从分析中获得一些见解，也想以此来测试一下他的水平。
3天后，我问这位管理人员报告进展得怎么样了。他回答说：“我将和团队成员核实一下，然后再给你回信。”在那周的周末，我得到的答复是：“我将和团队领导核实一下，然后再告诉你有关消息。”（后来他的确给我消息了。）这样的情况大约重复上演了3次，在第3次的时候，我终于说：“为什么你不告诉我到底是谁在做这个事情呢？如果你告诉我，我现在就可以直接和他谈了呀。”
后来我才发现，原来IBM的高级经理经常都是主持人，而不是一个行动者。他们把工作组织安排下去，然后就等着这些工作完成以后对其进行审查。在你职业生涯的早期，你是一个工人；但是，当你爬到最高职位的时候，你的角色就是主持整个流程。然而，我所谓的高级经理，就应该是深挖细节、每天致力于解决问题以及身先士卒的人，而不仅是一个头衔。他们是对最终结果拥有所有权和承担个人责任的人，而且要把自己看成是一个推动者，而不是组织结构图中的一个高高在上者。
当我告诉那位高级经理，我希望他在解决问题的工作中成为一个直接的和积极的参与者，并要求他为此而承担责任的时候，他惊呆了。因为，这可不是他所受的教育和训练所要求他做的，也不是那个时候的公司所期望有的行为。这个事件对我很有启发：我有一个庞大的高级经理团队，所以，我必须培养一个核心领导班子。
我想，IBM的高级经理并不会像我这样来描述他们自己的行为，实际上，他们只不过是在扮演着IBM长期以来的公司文化要求他们扮演的角色，这就是他们过去一贯的做事方式，而并不是说他们不聪明或者工作不投入。高级经理的这种表现，只不过是决定组织成员的活动和行为方式的巨大而复杂的马赛克式的组织嵌画的一部分，相类似的情形还可以在那时候手中握有大权的行政助理身上发现，也可以在不合作系统以及“公司管理班子工作人员”身上找到影子。（IBM过去有一个习惯做法，即高级员工都会被选为“公司管理班子工作人员”，一旦你入选了，那么你就终身享有这个称号，就像大学中的终身聘用制一样。当选之后的工作业绩不影响你在这个班子中的地位。）
原则性领导在一个组织程序已经变得不受其来源和内容的约束，而且其编纂出来的组织宗旨已经代替了个人责任的组织之中，你所面临的首要任务，就是要全盘抹掉这个程序本身，以便让整个封闭的系统呼吸新鲜的空气。因此，我对整个IBM的组织程序进行了180度的大转变，只保留下了为数很少的几个组织程序规则、条例以及指导。我们是从对原则进行陈述而开始这项转变工作的。为什么要有原则？因为我认为，所有
的高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。组织决策应该由懂得企业成功的主要推动力所在的领导来做出，然后，这些领导人还要能够根据具体情况，聪明、灵活和因地制宜地把这些原则应用到实践中去。
“但‘基本信仰’怎么办呢？”你或许会问，“难道这些基本信仰就不能继续存续下去并被转化成你所说的原则吗？”对于这个问题，很不幸，我的回答是：“不能。”因为，“基本信仰”是沃森时代的产物，它们也只能在那个时代发挥它们的作用。尽管在以后的好几十年中，我们一直使用这些基本信仰，但是它们却已经从十分合理的原则演化成了一些根本无法理解的东西。所以，充其量，这些基本信仰也只不过是一些陈词滥调式的道德说教，而我们现在需要的却是更有远见和洞察力的东西。
于是，1993年9月，我起草了8个原则，在我看来，这8个原则应该能够成为IBM新文化的核心支柱。而且，我还把这8个原则以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全球的所有员工。现在，再次阅读这8个原则，我才惊讶地发现，在这些原则发布之后的10年中，IBM文化所发生的变化是多么的巨大。
以下就是这8个原则以及我对它们所代表的基本观点的简要阐述：
1. 市场是我们一切行动的原动力。
在业务应该是什么以及应该如何经营业务，IBM总是有自己的一套理解，而且还固执地坚持自己的这一套观念不放。实际上，整个IT行业都面临着这样的问题。我们都是把技术搞复杂并立即又把该技术变成废物的罪魁祸首。IBM必须将关注点放在为客户服务上，并在这一过程中击败自己的竞争对手。一个公司的成功首先就来自于成功的客户服务领域，而不是其他任何地方。
2. 从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司。
关于“我们的公司是什么”和“应该是什么公司”这两个问题，争议颇多。实际上这并没有必要，因为答案很简单，那就是：科技将一直是我们最大的优势所在。我们所需要做的最重要的事情，就是努力将知识转换成产品，以便满足客户的所有需求。全公司的各个领域都会因为这个科技优势而大获其益，包括硬件部门、软件部门以及服务部门。
3. 我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。
从公司外部来看，这是我们需要强调的另一个方面。我刚来IBM第一年期间，许多人，尤其是华尔街的分析家都问我这样一个问题，即衡量未来的IBM是否获得成功的标准是什么—营业利润、营业收入增长？还是其他？而我所知道的最好的衡量公司成功的标准，则是提高股东价值。而且，如果一个公司不能让自己的客户满意，那么它就不会是一个在财务或者其他任何方面获得成功的公司。
4. 我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。
对于我们来说，这是一个艰巨的任务。但是，快速变化的新市场却要求我们必须承担这个艰巨的任务，改变过去的经营方法。最具有创业精神的公司，都会通过扩展老业务和开拓新业务，接受创新、敢于承担风险和追求成长。这也正是我们所需要的精神状态。IBM必须更为迅捷地采取行动、更有效地工作以及更明智地进行开支。
5. 绝不要忽视我们的战略性远景规划。
要想获得事业的成功，就必须有方向感和使命感。因为方向感和使命感可以让你（无论你是谁）在做任何事情的时候，都知道什么是最适合你的以及哪些是最重要的。
6. 我们的思想和行动要有一种紧迫感。
我喜欢把这称之为“建设性的不耐烦”。我们都长于调查、研究、开会以及讨论，但是，在这个时代的这个行业中，速度往往比洞见更有用。并不是说不应该制定规划或者战略，而是说，这些规划和战略会延误我们现在立即就采取行动的战机。
7. 杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。
终结官僚制和窝里斗的最好的方法，就是让所有的人都知道：我们所珍视的和将给予奖励的，是团队合作精神，特别是那种将关注点放在为客户提供价值的团队合作精神。
8. 我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有的社区的需要。
这并不是一句收买人心的客套话。我们希望我们的员工有个人发展的资源和空间，我们也希望，我们的业务得以开展的社区因为我们的出现而越来越好。
这8项原则是一个重要的起步—不仅是在定义新IBM的首要任务上是一个重要的起步，也是对整个的流程管理理念的一个重要的初步挑战。但是，如果我们找不到将这些原则注入IBM员工的DNA中的好方法，这些重要的起步性努力就将很难有所收获。显然，劝诫和分析还远远不够。
那么动力杠杆又是什么呢？一个CEO—或者一个州长或大学校长又能够做些什么才能让民众态度、行为以及思维发生变化呢？当然，不同的人在做不同的事情时都会有不同的动机。有些人是为了钱，有些人是为了进步，还有一些人是为了获得认可。对于一些人来说，最有效的动因是害怕—或者愤怒；而对于另外一些人来说，这却不管用；有些人看中的是做事过程中可以有所收获，或者有机会看见自己制造的产品所引起的具体效果。多数人可能会因为看到自己的产品逐渐在老化而激起他们进行变革的热情；还有很多人是因为受到远景规划的 感召而奋起发动变革。在过去的10年里，我就是以上述种种动力杠杆来推动IBM的管理改革的。
领导班子振作起来
1994年春天，我在纽约韦斯特切斯特县的一个酒店召开了我上任后的首次高级管理会议。与会者包括来自公司在全球各地的420名管理人员，他们分别代表公司的各个部门（还有一些在大厅中徒劳无益地等待新闻采访的记者）。这次会议的一个最重要的任务就是：将这些管理人员的关注点从关注他们彼此之间的利益冲突转移到公司外部去。
我在这次会议上的发言主题就是从两幅图表开始的：一幅是关于公司的客户满意问题的，另一幅是关于市场份额问题的。市场份额图表所显示出来的问题是惊人的—1985年以来，我们在行业中的市场份额已经飞速地下滑了一大半。客户满意图表也传达出了一些令人沮丧的消息：我们的客户满意度已经名列行中第11位，甚至落后于一些现在已经根本不存在的公司之后了！针对这两个集体业绩不佳的表现，我总结说：“我们正在成为市场中的笑柄，竞争对手正在抢夺我们的业务，因此，我希望我们能够开始反击—也就是说，反过来使我们的竞争对手成为市场中的笑柄。这是一场只许成功不许失败的游戏，我们必须要在市场中胜出并给予竞争对手狠狠的反击。我可以向你们保证，我们的竞争对手正不怀好意地在关注这些图表，而且他们一定还在说我们IBM不久以后就要破产了。”
我向他们展示了一些我们的竞争对手公司的CEO的照片。一般人都会猜想到他们会是盖茨、麦克尼利以及埃里森等人。然后，我还大声朗读了这些人在谈话中有关蔑视IBM的原话—这些谈话不仅蔑视IBM公司，而且还大肆夸大我们公司的衰落以及质疑我们在行业中重要性地位。例如，拉里·埃里森就说过这样的话：“IBM？我们甚至连想都不想这家公司了。它是还没有死，但是，它已经微不足道了。”
“对于市场中所发生的这一切，你们有什么感想呢？”我问道，“这些家伙抢走了我们的市场份额。我不知道你们是怎么想的，但是我却一点也不喜欢出现这样的情况。而且，当听到有人这样评价我们的公司的时候，我会非常生气。每当万事达卡公司利用一个广告来攻击美国运通公司的时候，我就知道第二天一定有什么事情要发生了。当屋顶快要塌下来的时候，一般的建议会是派出一个增援部队到屋子里来，以防止屋子里的人做他们不应该做的事情。而我却不想派出这样的一个增援部队来，因为我知道我的工作就是让屋子里的人不要采取过激行为就可以了。
“你们知道，自从来到IBM以后，我已经收到了成千上万封电子邮件了，而且，这其中的每一封我都阅读过。我想告诉你们的是，这些邮件里，我想不起有哪一封是热情地讨论关于竞争对手问题的。它们中的绝大多数都是在热情地讨论IBM公司中其他部门的问题的。所以在这里，我不得不把竞争对手对我们的恶意评论以及在市场中对我们的所为说出来，以期引起大家的愤怒。公司中存在的只关注公司内部各个部门之间的竞争，而不关注整个公司和外部竞争对手之间的竞争的做法，不是值得鼓励的行为，而是必须予以彻底根除的俗鄙行为。因为外部的竞争对手已经开始侵犯我们的内心，而不仅仅是头脑，它们还要侵犯我们的家庭，夺走我们的子孙上大学的钱。这就是它们正在做的事情。
“12.5万名IBM的优秀员工都被迫离开了公司，他们失业了。这是谁造成的？是上帝吗？正是这些竞争对手的入侵造成了这一切。它们夺走了我们的市场，伤害了我们的员工。造成这一切痛苦的不是别人，就是周密谋划着要夺走我们生意的那些公司外部的竞争对手们。”
就目前公司中所存在的决策执行不力，以及人们显然对此还愿意无休止地忍耐下去这一状况，我向与会者表达了我的困惑和不解。
“我们没有严格执行决策的要求以及其后续措施；我们也没有给决策的执行设置一个最后期限；或者是当这些决策没有得到执行时，我们也没有提出任何质疑。但是，我们的确设置了一些任务压力，而且这些任务压力还会带来新的任务压力；可是我们却没有去执行这些任务，因为（再次）在我们的眼里，（公司）外部的竞争远没有公司内部的竞争重要。如果改革不符合自己的个人利益，那么IBM的大多数员工都会反对改革。在IBM有一个非常有力量的单词，其力量之大，是我在其他任何公司中都见不到的，这个词就是‘驳回’。似乎IBM的决策都只是一些建议，任何驳回都可以将这些决策置之不理。自从我来到IBM以后，我已经发现：正当IBM的员工忙于反对几年前公司所做出的决策之时，IBM的市场份额也正在持续下滑。
“当你们拥有的是这样的一个市场份额和这样的一个顾客满意度的时候，那你们就没有太多的时间用来争论了。现在，大家的任务就是准备好一致对外，并开始夺回我们的市场份额。”我说道，“这将是一种以绩效为基础的公司文化。我将亲自过问公司中所有重要的新工作岗位候选人问题，因为，我想找一个真正干事情的人，而不是那些只知道观察和争论的人来担任这些重要岗位的领导人。”
