爱华网“最重要的是你要去适应当地的市场和环境，而不是去改变那个市场和环境，使之适应你。”——高群耀
“在柯达的分公司里，我们升的是中国旗，而不是美国旗。我们的定位很简单，我们是一家在中国的企业。”——叶莺
“走进去”法则：你安全，所以我安全！
“走出去”不等于“走进去”
2004年岁末，有许多问题等着中国企业去迫切思考，比如“走出去”：大到TCL、联想、华为这样的领袖企业，小到一群异军突起的服装、玩具、皮鞋、家具类高成长企业。
但我们又会发现：其实“走出去”远远不能涵盖中国企业国际化的全部内容，这就好比“出门”与“作客”，毕竟还是两回事。不错，“走出去”只是第一步，真正 “走进”别人家里能不能成为主人接受的“客人”，则又是一个更大的考验。但在地球村里，“中国客人”似乎远不及“中国主人”的名声那么有人缘、有亲和力。
能吃苦，也会令人恐惧
不是吗？反倾销已是目前中国外向型企业最棘手的问题。在世界各地，不论是政府，还是企业，甚至民间，“中国制造”都令当地人感情复杂，甚至开始敌视：文明的，中国玩具出口将遭遇欧洲的质量、产权、工人权益三大“技术性”壁垒的碰撞；而中国纺织品则面临着65个国家、115个纺织行业组织签署的《伊斯坦布尔宣言》的集体对抗。据说，美国、欧盟也在酝酿“照此办理”。而近日，在飞利浦操作下，“中国造”DVD干脆遭到了欧美市场的彻底封杀。至于粗野的，那次西班牙“烧鞋”事件至今历历在目，令人唏嘘。
如果我们提出：以“吃苦耐劳”为本钱的“中国制造”正在引发世界性的“恐惧”，还一时令国人难以接受的话，那么我们在家做东时本能的“恐惧”，则很能说明这个问题的现实与合理。
大家都记得：1999年微软在中美关系紧张时执意为中国企业的盗版行为而索赔，结果却落个有理说不清，业界甚而发出了“挑战微软霸权”的呐喊——因为中国人恐惧了。而且，这份恐惧至今未消。当近几年微软在中国一再“惯例”性地失去政府采购大单时，美国总部除了一次次走马换将，无计可施。因为，微软总在表露自己的“强悍”，总让“主人”为自己的生存而恐惧，总在“作客”方面表现蹩脚……
中国企业很“弱”，还不“强”，这其实是我们冷静而自私的判断。说冷静，在于看到了事实；而说自私，在于只看到了自己的“事实”。我们没有技术，我们没有标准，我们没有品牌，我们没有渠道……都对，但我们是否想过：我们那自认为为全世界做出了巨大贡献的“优势”——超低成本与超低价格，就已经足以让全球任何区域市场都感到了恐惧？是否想过：我们勉强糊口的低利润营生可能已经将别人的生存逼入了绝境？——试想，微软的Windows又何尝不是对人类的一大贡献呢？只是因为一个朴素的逻辑：“哪里有压迫，哪里就会有反抗”。
进门时，给主人以安全感吧！
在全世界都行得通的法则是：只有客人先让主人有安全感，主人才至少不会把客人轰出去，进而才谈得上盛情待客。真正成熟、务实的国际化，应该是在“知己”的同时，也学会“知彼”！只有看到了自己的优势对于主人的威胁，我们才知道如何不会于“自强”中变得“自负”，于“无畏”中变得“无理”，才知道该如何在尊重、适应主人的思维与价值中，打消主人的顾虑，从而真正占领“住”我们垂涎的海外市场。
而高群耀领衔下的欧特克（中国）与叶莺领衔下的柯达（中国），应该说分别为我们做了一次足不出户就可领略作客真谛的经典示范。他们行业不同，困难不同，角度不同，作为不同，但他们都力图给予东道国足够的安全感，进而为自己的跨国扩张争取更大的安全感，和更大的利益。
中国企业“走出去”固然勇气可嘉……但要真正实现“走进去”，还需要更多推己及人的胸怀与智慧。
柯达笃信“多样性生存”
当2004年微软悄悄“拿下”北京市政府向微软采购2925万元操作系统的大单后，中国本土软件企业对生存环境的不安被瞬间激活了。直到微软又“合乎民意”地失去了这个单子，人们似乎还心有余悸。紧接着，微软又在山西省政府的软件采购中失掉了单子。显然，这种不安的情绪仍以中国方式在传递。
七年之炼
实际上这种不安的情绪早在7年前就有过：柯达大举整合中国感光行业。
1998年3月23日，柯达公司向全世界发出一则消息：就在当天，柯达公司与中国政府达成了与中国感光材料行业的“全行业合资计划”（除乐凯公司以外）。柯达用12亿美元换来了排他性的生产许可。
乐凯的“独立”背后，牵扯的是中国民族感光行业的最后一杆大旗。它像是一根敏感的神经，有人将其与国家安全缝织在一起。
这根神经紧绷了5年之久。
而2003年10月29日，这根神经还是被轻轻触动了：柯达以4500万美元的现金和提供一套用于彩色产品生产的乳胶生产线和相关的生产技术，换取乐凯胶片20％的股份。同时，柯达保证还将持续向乐凯提供5500万美元资金和技术支持，用于改造乐凯现有的片基和涂布生产线。而乐凯将为此支付一定的技术转让费，并为柯达拥有的股份支付股息。双方合作期限20年。这次的合资计划与柯达全球的其它合资案例完全不一样，充分尊重了“乐凯控股，使用乐凯品牌，乐凯拥有经营决策权”三大要求。
柯达用自己的方式打消了中国式的担心与忧虑。因而有人说：柯达与乐凯的合作计划，真正体现了柯达作为影像业全球巨子的战略眼光。
2004年6月柯达和乐凯分红时，柯达拿到的分红为2224万人民币。柯达中国公司北京联络办事处的首席代表安凯彬说：这一笔钱的意义在于中国感光行业开始了“柯乐”模式的生存性实验，言语里弥漫着一种手拉手的味道。安是大鼻子，他的英文名字叫Christopher Adams，但他的中文讲得非常地道。
而相对于这个数字，柯达中国市场销售额以及全球销售额等数据则属于保密信息，不便透露。柯达方面对此的回复及时也很明确，但并不乏人情味，因为邮件里还夹带着圣诞节的祝福。
柯达低调而友好的做法并不妨碍它在中国市场的快速发展。截止到2004年9月份，柯达中国市场销售额增长速度为31%（与去年同期相比），整个2004年销售增长数字还没有统计出来。当然，也有其它渠道的消息又补充了一些内容，柯达在中国感光行业的市场占有已经超过50%。尽管柯达方面并没有证实这个说法，但这个数字足以让它成为中国感光行业的垄断者。
与柯达一同成为行业垄断者的，还有微软，它在中国电脑操作系统行业的市场占有率为95%。而当微软企图通过官方操作让这个数字进一步夯实的时候，微软在舆论与政府的心目中的印象就变成了一个彻头彻尾的“动物凶猛”。而柯达显然不是，至少从柯达高层说话的语气里听不出来。
在中国感光行业这个大市场里，处于强者地位的柯达选择了低调，选择了与中国同行的合作，从而最终成为这个市场里一个安全的垄断者。而1995年时还和柯达、乐凯三分天下的富士，现在已全无当时的王者之气，俨然一个跟随者。
为什么会这样呢？
有人说：柯达读懂了中国政府，让柯达变成了中国企业公民；
有人说：柯达制造了一种生存法则——森林法则（而不是独木野心）；
有人说：这一切只是因为一个女人。她了解中国，她给柯达营造了一种中国式的企业心态，而心态决定了成败。
她是谁呢？她真的能产生这么大的影响力吗？
显然，柯达安全的秘密远不仅仅是这些。
找到叶莺
1995年，成立才一年的柯达中国公司碰到了最大的竞争对手——日本的富士，且一度被压得喘不过气来。不过，柯达还是找到与富士差异化的办法。
1997年元旦，叶莺的出现，对柯达来说非常顺理成章。柯达需要这样一个角色：了解中国，了解中国文化，可以让柯达用中国哲学来思考。
眼前的叶莺比照片上看起来要更明亮，让人有一种亲近的感觉。不仅仅因为她曾经是记者、外交官或者眼前的伊士曼·柯达公司大中华区主席，还来自于她的声音、表情甚至是姿体的语言，还有她对中国文化的理解所散发的亲和。
从民族心理上，叶莺是一个丰富而完整的中国人，同时她又是一个非常靠近中国政府的特殊女性。她似乎比一般中国人更了解中国。
“你如果到中国一天，你就可以写一篇文章；而在中国呆了一年，可以写一本书；在中国呆了五年以上的话……则鸦雀无声了”。
叶莺的话有些深沉，带有哲学味道，“因为中国的变化太大、太快了。从计划到市场的转型过程，中国有5000年的文化，有很多的规则，有很多的习俗与理念。‘No business likes chinese business’（中国的事情独一无二）。”
出生在北京、长在台湾的叶莺，曾在新加坡海峡时报集团和美国全国广播公司供职，是一名出色的政治记者。邓小平1979年访美期间，曾接受过她的采访。作为外交官，她先后担任过美国驻缅甸大使馆和美国驻香港总领事馆官员，美国商务部驻广州、香港商务领事，及美国驻中国大使馆公使衔商务参赞。
无意中，叶莺成了柯达中国与自己最大的竞争对手富士差异化的符号。叶莺所拥有的这一切，后来都成了富士的弱点。
2004年4月1日，叶莺坐到了柯达公司大中华区主席的椅子上。这把椅子是柯达为叶莺准备的，当然也是为中国市场准备的。
企业公民守则
柯达整合中国感光行业的第一步是读懂中国政府，这在民间被称为政府公关。不过，柯达首先让自己变为一个中国企业公民。这一步走得踏实。
在柯达北京联络办事处叶莺的办公室里，叶莺与时任中国总理朱镕基的合影非常显眼；而她在与吴仪的合影里，则淘气如一个活泼的小女孩。
叶莺就是一种美丽的传播符号，尽管这种方式正规意义上讲叫沟通。她让柯达与中国之间有了千丝万缕的联系。
“在柯达的分公司里，我们升的是中国旗，而不是美国旗。我们的定位很简单，我们是一家在中国的企业。”
叶莺让柯达的想法变得透明而可以揣摩，以至于到后来柯达协助中国政府打击胶片走私、参与国有的感光行业整合已经变得不重要了。
柯达与中国紧密联系着，包括：在中国开展公益活动，多次赞助中国的医疗、教育、环保、体育、文化等事业。柯达公司曾经向无锡市政府捐款66万人民币建设 “柯达园”，配合无锡市以“打太湖牌、唱运河歌、建山水城”为主题加强城市美化、绿化和现代化建设的工作。2002年12月柯达还设立“柯达科学家”奖励基金，以奖励中国优秀的中学生，柯达想用这样的公关方式来赢得新一代中国人的认同。柯达在西安、成都、重庆也设立了城市教育基金。
叶莺的想法还远远不止这些。
柯达首席执行官邓凯达的名字无疑让这种联系多了一份美国式的天真与坦诚，但中国人听起来很舒服。这个叫Daniel Carp的美国人，按照英文直译就是丹尼尔·卡普，但他的中文名偏偏叫邓凯达。“邓”是中国改革开放总设计师邓小平的姓氏；“凯达”，则分别代表乐凯与柯达。
这是叶莺的安排。
柯达北京联络办事处首席代表安凯彬则与叶莺有着极为相似的背景：记者、北京美国大使馆商务处官员。
对中国政府的解读，柯达似乎用尽心机。
一位分析柯达营销战略的咨询师在一篇文章中作了这样一个结论：真正给中国政府充足的信心和信任，保持跨国公司作为中国企业公民的典范，努力实现柯达要做中国的柯达的梦想……在众多跨国公司中国本土化的热潮中，柯达无疑是一个典范。
“Stupid is as stupid does(笨是笨的作为)”，这是中国人熟悉的美国电影《阿甘正传》里的一句话。柯达用一种透明的真诚，体现了这种“笨拙”：真诚是真诚的表现。
柯达的中国式真诚为她进入中国16年后的“98协议”打了一个金黄的底色——柯达的色彩。
有一点可以让人回味的是：柯达始终没有透支跨国公司迷恋且屡试不爽的政府关系，是出于一种什么样的考虑呢？
森林法则
几年前，一位从跨国公司走出的中国企业家就曾经思索：长白山的松树为什么会长那么高呢？因为每一棵树都在拼命地争得阳光，不想生长在阴影下；如果有一天把整个森林砍光，只留下一棵树，它又能长多高呢？答案是：一阵风来，这棵树会被吹断。
作为全球传统影像行业的巨头，柯达是一棵参天大树，它牢牢地守着全球胶片市场60%的份额。在中国传统影像行业的这片大森林里，一枝独秀的柯达最终选择了森林。
1982年柯达开始进入中国，1994年柯达中国公司成立。那时候，柯达胶卷在中国的销售排在全球第17位。1998年3月23日，柯达公司与中国政府达成了与中国感光材料行业的“全行业合资计划”。柯达用12亿美元换来了排他性的生产许可。这个协议历时3年多，也让外界为柯达捏了一把冷汗。因为柯达用 12亿美元换来的是一个日见萎缩的传统胶片市场，而且这个日见萎缩的市场又在一天天紧绷着政府国企改革的心弦。显然，柯达的冒险也帮了中国政府的忙。
2001年的时候，柯达在中国市场的胶卷销售已经仅次于美国，排在第2位了。柯达的冒险最终得到了回报，而另一个柯达强大竞争对手：富士，却在中国胶卷市场上失去了竞争优势。
许多人这时明白了柯达的战略意图：柯达可以安心于下一轮的数码大战了，因为传统市场站稳了脚根的柯达已有了一个大后方。这一块市场在中国、印度以及一些发展中国家如火如荼，势头很猛。
这里不能不提的是乐凯——柯达实施“全行业收购计划”的唯一例外。这是中国感光行业唯一的大旗，舆论在这杆大旗上绣上了“国家安全”四个大字。
柯达历时5年通过这场安全性考验。
这个过程非常艰难，参与谈判全程的叶莺是一个很好的见证者。尽管叶莺与乐凯老总杜昌焘很早就建立起了友谊，但这种友谊并不能越过双方的分歧：柯达方面，要说服可能是三代的柯达人，这里涉及到柯达看家的技术；而乐凯方面，则面临着与一个庞大的外国公司合作，在没有明白对手的意图之前，抗拒与恐惧难以避免，这种情感里还背负着历史的责任。
不过，柯达最终打消了乐凯的担心，给予了乐凯应有的独立与尊重。“98协议”五年的成功执行让柯达有了说话的底气。
“如果在中国市场上没有乐凯，我们需要发明一个乐凯，制造一个乐凯。”
叶莺说得很诚恳：“在一个市场上，不可能只有一个品牌，也不可能只有一种选择。这不是柯达文化。当消费者没有选择而必须选择你的话，这样的选择是不潇洒的。可是当消费者有五花八门的选择时，他选择了你，这样的选择才是真正的选择。”
“柯乐富达”店
在中国感光行业这片大森林里，柯达保留了这个行业发展所需要的光、水、土壤。柯达最终要成为一个农夫，而不是猎手。因为这里还需要更多的耕耘。
再造一个乐凯，并不是柯达的想像。因为还有一种需要，它来自市场，来自中国13亿人组成的市场。当然，柯达心里明白的是：这个大市场，目前才开发了不到 20%，因为中国至少还有80%的家庭没有相机。所以，柯达愿意做一个农夫，与乐凯甚至竞争者富士一同来培育这个市场。憨厚而带着老实人微笑的安凯彬重复着柯达CEO邓凯达的观点。
2004年，柯达尽管在欧美等地市场上传统胶卷走下坡路，但因为在中国市场的上升，而让柯达的财务报表变得让人喜爱。“这个报表，柯达不对外公布，柯达中国不是上市公司。”安凯彬说，“但柯达在中国市场上老大的地位是不用置疑的。”
柯达是中国感光行业里的垄断者吗？这一疑问在2004年5月时就有媒体提出过，但柯达不愿意用数字来证实。
安凯彬换了一个话题：“我们会让消费者获得更多的便利与更好的服务。”
柯达在中国把更多的注意点放到了这个庞大的传统胶卷市场的开发。到2004年年底，为柯达用户提供贴身服务的柯达冲印店已经达到9000多家。其中有2000多家有数码冲印设备。这些店都是柯达的加盟店，会接受柯达统一的培训以及质量方面的检测。
“仅在北京就有600多家。”一位柯达冲印店的何姓店主告诉记者，“不过，来店里的顾客在买胶卷的时候，更多的是选择柯达牌子。”
“北京有一家柯达冲印店名字叫‘柯乐富达’图片社。”安凯彬告诉记者，“这个名字是柯达、乐凯与富士的组合。中国的市场很大，需要大家一起来培育这个市场。柯达冲印店卖着竞争对手的产品，柯达不反对他们这样做，只要消费者愿意。”
欧特克 安全中的高成长
同样是微软在去年北京市政府软件采购中的得而复失，除了令人触目惊心的民意威力，又不由得让很多人想起了一个人：前微软中国区总裁高群耀。
不过，今天的高群耀显然更愿意谈论他的新东家，其实也是他去微软之前的老东家——欧特克（Autodesk）。
成长，成功，成“仁”
这个全球基于PC的软件业中除微软之外唯一的一家超过20年发展历程的公司，在刚刚过去的2004年真是风光透顶：股票受到华尔街的空前追捧，在年中《商业周刊》公布的“世界IT100强企业”和年底“标准普尔500指数股”排名中，Autodesk的股价增长幅度都名列第一，全年股价上涨213.8%！ “华尔街第一股”的称号当之无愧。
而值得高群耀自豪的，不仅仅因为他是这个公司的一员，更因为他与他的团队为公司的漂亮成绩单出了很大的一份力：仅2004年上半年，他所领衔的Autodesk大中华区的业务增长就达到了160%！这与高群耀回归之前的数字不在一个数量级上。
更为重要的是：Autodesk在中国的企业形象，完全不同于微软的傲慢与霸道，而是亲和的、友好的、与人为善的。
这两者，无疑为Autodesk在中国市场上的“安全成长”，奠定了可依靠的环境基础。
特区，特事，特办
Autodesk全球副总裁兼大中华区总裁高群耀在北京的办公室，位于首都一座地标性建筑的29层。房间面积不算太大，但视野极佳，举目四望，皆是热火朝天的在建工程。
这一个个建筑工地在高群耀的眼里可和一般人的感受不大一样：但凡建筑设计，从纽约世贸中心重建的自由塔工程，到北京世人瞩目的“巨蛋”（国家大剧院）和 “鸟巢”（北京2008年奥运会主场馆），Autodesk的软件都在其中发挥着作用。不仅是建筑业，我们身边的茶杯桌椅、公路桥梁、生产制造业和基础设施中，凡是需要用到CAD（计算机辅助设计）的地方，都可能有Autodesk软件的身影。目前，《财富》500强中已经有98%成为Autodesk的客户，在全球数字化设计类软件市场，Autodesk具有类似于微软在桌面操作系统的地位——遥遥领先于其它竞争对手。
可是在中国，其它软件企业所经历的困扰，Autodesk同样不能幸免。为软件付费的意识欠缺、对于知识产权的尊重不够、中国市场收入占全球比例太小…… 用高群耀的话说：“整个中国软件企业的年产值可能还不如一个联想，像Autodesk这样的企业在中国的年收入没有几个超过全球份额的1%。”有多少企业总部会把时间和精力投向一个不成规模、远未成熟的市场？……但同时，中国又是一个正处在转型中的国家，旧的东西已经不能满足需求，一切都在不断变化、不断摸索。对于这样一个正在改制的新兴市场，如果没有与之相应的战略，只是使用全球统一的经营模式与制度，就很难适应中国的市场环境，更难以确保企业在这个市场上顺利地、“安全”地发展。因而，地区发展战略的决策权就应该下放到地区管理层手中，而不是不了解中国的领导人手中。可按照一般的组织结构，中国区的管理者为了自己制定的战略创新被总部接受，要依次说服上面各个层级的领导，才能到达最高决策层。“如果中间有18个层级需要来说服，那创新者会累死在这条说服之路上，真正的战略创新举措一个也不会实现。”高群耀深有感触。
这就是他推动Autodesk设立中国特别事务委员会的原因——发展迅速、潜力巨大的中国市场对于Autodesk来说，就像20年前深圳对于中国的意义一样，是特区，对于特区要给予足够的灵活性和特殊政策。
Autodesk中国特别事务委员会由公司的CEO、COO、负责销售的副总裁、高群耀和另一位负责亚太事务的副总裁五人组成，每季度开一次中国业务探讨会，有关中国业务的任何特别措施和决策都由委员会当场拍板决定。特委会的成立，为中国区和最高管理层提供了一个快速的沟通渠道、一个直通车，使局部的改制和创新能够顺利和快捷地进行。
Autodesk在全球100多个国家开展业务，却只把中国一个国家设为了特区，这不能不提及Autodesk的CEO卡萝·巴茨（Carol Bartz）。高群耀每每谈起她，都对她的远见卓识钦佩不已。卡萝是一个美丽的女人，而隐藏在美丽背后的则是一系列让人肃然起敬的头衔：小布什总统的科技顾问委员会成员、全美最具影响力的50名杰出商界女性之一、思科及BEA等公司的董事等等。她是软件业界最早看到“如果一个公司在20年后还能声称自己是成功的全球企业，是否在中国成功就是必要条件”的人之一。
大力进行经济建设的中国本身具有巨大的市场需求，这与印度“做鞋不穿鞋”（主要做外包）的情况截然不同。在中国城镇化、成为世界制造中心、教育向电脑转变，以及政府提倡的“以信息化带动高效率、低消耗的信息化”过程中，Autodesk都会有大量的机会，因而，中国是一个具有巨大潜力的市场。正由于这种眼光，使卡萝将中国看作是特区，对它给以特区的政策——少管点、少要点、多给点。
卡萝在12 年间把一家经营管理不善的公司变成了“华尔街第一股”，她对中国的态度则进一步证明了她的非同凡响。将中国区的地位从向亚太区汇报提升为直接向总部汇报，这样做的跨国公司现在正在逐渐增加，但在2003年6月1日高群耀回Autodesk上任之时，绝对属于前卫之举。
中国特委会的设立不是永久的，它只是针对中国现阶段的具体情况。等到将来有一天，中国的市场环境已经成熟，那么特委会就已经完成它的使命。——高群耀很坚决地表示。
正版，正视，正面
高群耀第一次在Autodesk任职是从1995年至1999年。后来他去了微软，2002年离开，中间在美国风险基金公司华登集团工作了一段时间， 2003年6月1日回到Autodesk任职。无论是在微软还是在Autodesk，这三段重要的工作经历中，有一个词他总也回避不了，那就是“盗版”。
还是在微软的时候，高群耀得了一个“打击盗版高手”的称谓。他自己表示：那个头衔其实是个笑话，因为2000年年初他刚从Autodesk到微软那几天，有媒体报道说Autodesk的正版销售量有明显增长，所以他就被封了这么个头衔。
这可能是他的谦逊之辞。他在Autodesk的反盗版工作中，的确很有一手，称之为“高手”并不为过。
关于知识产权，高群耀从不否认这是中国经济发展的前提和基础。对于盗版使用率高而使整个产业发展受到严重抑制，这是不争的事实；能否尊重知识产权、推广正版软件的使用率，对于外国软件企业来说是盈或亏，而对于国产软件企业来说则是生或死。
但是，无论是什么原因，这样的市场状态是一个历史遗留问题，一个让所有各方都头痛的问题。既然问题存在，就要想办法共同来解决它。在高群耀看来，职业经理人不同于经济学家，更需要在给定的环境下做好自己的工作，而不是指责或抱怨别人。
“我觉得中国政府在解决中国知识产权方面所做的工作已经相当精彩了，其速度和完整性是历史上其它国家几乎无法相比的。做这个产业的人应该感到很庆幸。”然而，用户、有关部门在相关法律的实施方面还需要一个过程。
在这个过程中，软件厂商的角色也有很多内容：首先，一起来教育、投入，使公众对这个问题有更多的认可；还有很重要的一部分，就是用切实可行的办法来解决问题。出于这种态度与立场，比起“反盗版”这个说法，Autodesk更愿意用“正版化”这个词。
Autodesk特有的、而且只有在中国特有的一套许可证做法，充分体现了他们的这种思想。
软件生意的核心是在许可证上。可是企业要购买自身所需用的大量软件许可证，往往需要一次性拿出一大笔资金，对于很多企业来说都是一件难事，这也是为什么盗版横行的原因。而Autodesk从房屋贷款按揭的原理中受到启发，发明了许可证“分期付款”、“一次解决，长期获益”的方法！用户可以一次性获得所需要的正版许可，而付款则可以分若干年来完成。这样，一方面降低了自己运作的门槛，让更多的用户更容易地进入正版领域；另一方面，也把增值的价值尽快带给客户，通过提供培训、升级、技术咨询和其它服务，让客户能够迅速地把对软件的投资转化为生产力，很快就收到回报。对这种“中国特色”做法的首肯，正是中国特别事务委员会对于特区“特事特办”的结果。
Autodesk与浙江省台州市科技局的合作，也是本着降低门槛和给客户增值价值的原则而达成的。双方约定：Autodesk以优惠价格向台州市1000 多家制造企业提供最新设计软件及其相关服务，并在当地设立产学研一体的研发分支机构，致力于面向台州制造业的应用软件开发，同时为台州企业培养技术人才。这次合作是与中国有关政府主管部门和企业合作，通过对于用户的支持与投资，来将促进其用户企业软件正版化过程与推动相关产业信息化发展两者统一起来的一个尝试。国家版权局版权司副司长许超说：“在我这些年的记忆中，能在中国把软件正版化做成‘和气生财’，充分体现出中国自古以来的商业智慧，高群耀博士领导的Autodesk中国团队在这方面，可以说是独一无二的。”
其实，高群耀从1995年起就一直在尝试通过投入的方法推进正版软件的使用。软件产业的成本几乎是固定的，这和航空业比较相像：飞机坐一个人飞行和坐满了人飞行，成本几乎是相同的。如果坐50个人成本可以收回的话，第51个人收1分钱都是利润。所以航空公司会想方设法尽量让飞机坐满，于是就会出现座位相邻的两个人买的飞机票价格却有天壤之别。对于软件来说也是同样，没有生意就没有利润，而每增加一个用户，成本几乎没有增加，而且销售量没有上限。因而，想方设法增加用户的数量，扩大规模，对于软件厂商来说，就是利润所在。
Autodesk在软件正版化方面所采取的正视态度和正面努力，其意义和效果不仅仅限于知识产权方面。最为重要的是，它在中国的政府、用户和舆论面前，为自己塑造了一个良好的形象，使自己避免了其它一些具有相对垄断地位的外国软件企业常常遇到的抵触。这对于一个企业在中国的安全生存与发展，是举足轻重的。
生存，生长，生态
“外企到中国来，有一个很大的障碍，就是心态。到中国来是要坐下来虚心地学习的，不是国外的一切做法到中国都能起作用，不是GE的做法、MBA的理念就包治百病。这些很重要，但是柳传志有柳传志的做法，李东生有李东生的做法，要懂得向别人学习，然后找到自己在中国这块土壤上成长的途径。”具有海外背景而又深谙中国智慧的高群耀，这番话绝对是有感而发。
作为跨国公司，要想在中国生存和生长，不能简单地做生意就行了，而是要打造好企业的“生态环境”，要与环境中的客户、合作伙伴、员工，实现“多赢”的目标。客户怎么样才能“赢”？软件产业能为中国“信息化带动工业化”的进程做出什么样的贡献？这应该是一个衡量指标。
当地的合作伙伴“赢”了吗？“如果你有兴趣的话，可以看一看我们的几个代理商，当年是多么小的一点儿，现在是什么规模！他们没有做别的事，只做 Autodesk一家。10年间，只做一件事就能做到这么好，一定是做对了什么。”还有软件开发商，“在软件市场上，很难说哪些公司之间是竞争对手，哪些是合作伙伴，对于独立开发应用软件的企业，我们有诚意与他们进行相互的深入了解和沟通，找出可能的合作方式和途径。”还有，在中国的员工“赢”了吗？他们学到东西了吗？赚到钱了吗？有没有一个相对宽松的工作环境，一个成长的空间，一个理想的薪金和奖励？这些，在高群耀看来，都是生态环境建设必须要关注的东西。
要想在中国做好业绩，还有两个因素不可忽视。其一，与政府关系。这一点，恐怕是很多软件企业心中的痛。“中国的政府部门不只是战略、政策的制定者，它本身也是一个客户。所以在中国做企业，与政府的关系是非常特别的。”因而，“政府是我们最重要的一个客户。”高群耀回到Autodesk以后，设立了一个专门负责业务拓展和投资的部门，并给它起了个很酷的名字：“完美风暴”（Perfect Storm）。这个部门的一项重要任务就是政府关系和政府项目。此外，在上海设立研发中心、在北京设立区域运营中心以及与建设部等行业主管部门的协同合作，都体现着高群耀这位政府关系专家的苦心与高明。
另一个因素，就是国产软件企业。“在中国的软件产业里面，国企、民企和外企并不完全是竞争的关系。只有大家都成功了，这个产业才能说成功了。所以我们软件人重点不应是从现有的市场中抢夺更大的份额，而是大家一起想办法把饼做大，共同努力而不是对立。”要合作而不是对立，将那些因在Autodesk平台上开发产品而卷入盗版之中的国内软件企业变为自己的合作伙伴，这种“化敌为友”的能力，难道不是保护自己不受伤害的最高境界吗?
跨国公司也要改制
在跨国经营中，外国企业在中国遇到的困难并不比中国企业走出去好多少，而无论是向西走还是向东走，“最重要的是你要去适应当地的市场和环境，而不是去改变那个市场和环境，使之适应你。”中国在变，西方企业也要跟着变。“对于那些已在美日欧地区市场相对成功的外国软件公司来说，同样需要改制才可能寻求出在中国特有的成功发展道路。”这，大概就是高群耀在Autodesk做对的最重要的事。
“以和为贵”、“顺势而为”，这就是一家美国软件公司在中国的安全法则。
