爱华网改革开放后的20几年里，我国的很多企业经历了飞速发展，实现了急速的扩张。这里面有很多机会主义的成分，在市场逐渐成熟、竞争不断变的激烈的情况下，企业要保持持续的竞争优势和发展势头，管理精细化是关键，同时精细管理也是企业迈向世界一流公司的一道关口。 ■企业成功的层次
华为的任正非总裁在别人采访华为的成功经验时，总是纠正说：华为还没有成功，只是成长了。确实，企业的成功是一个很模糊的概念。不同的企业对于未来的发展有不同的看法，因此他们成功的标准是不同的。取得成功的企业之间也有很大的差别，而且企业所取得的成功也有层次之分。我们说联想是成功的，也说IBM是成功的，但是我们也知道，在这两家成功的企业之间还是存在很大的差距。细细地分析企业的成功，我们可以将企业的成功按级别依次升高分为三个层次：市场的成功、管理的成功与文化的成功。
市场机会的成功，这是企业成功的最原始级别。此时，市场的机会与有利的市场竞争环境(比如说垄断)在企业的成功的因素中占据了重要的作用，很多企业早期的成功都是得益于此（当然，这也离不开企业家的胆识、魄力与创新能力，以及在不确定的条件下做出正确决策的能力）。企业的这种成功，可能为企业争得市场上较好的竞争地位。但是在市场经济的条件下，一个企业很难独享某一市场的机会，并且市场环境是多变的，所以企业必须有意识地树立自己的竞争优势，形成在激烈竞争的市场中生存的能力，摆脱对有利市场条件和优秀企业家的依赖，以取得更大的成功。
第二个层次的成功是管理的成功。企业在市场的成功阶段，建立了自己的竞争优势，此时企业可以进一步优化流程，改进工作，继续深化自己的结构，通过建立组织的理性来维持企业的持续成长。完成这个过程，企业就实现了管理的成功。此时，企业的目标是适应以及满足它所选择的市场的需求；企业的政策已经成文并且“法律化”，通过这些规则，组织成员很容易知道什么样的行为是被组织所认可的，明白自己所处岗位的被期望的行为；组织的结构是具有细分岗位的理性的层次结构；企业中有明文规定的工作职责，组织中人员能够免除上级乱用权力的影响，但是他们自己也被限制在自己的权力范围之内；职员的选定是根据他们是否拥有完成特定任务的能力进行的，他们的报酬是根据对组织目标的贡献而定。管理成功的企业开始具备通过寻求新市场机会来实现持续增长的能力，企业就摆脱了对单一市场机会的依赖，在竞争激烈的环境下它们依然能够生存。
最后一个层次，也是最高层次的成功是企业文化的成功（这也是我们企业文化建设的最终目标）。企业取得了管理的成功，组织将变得庞大和结构化。如何让越来越庞大的机构处于一种组织状态，保持系统高效的运作而不至于出现官僚化，并且保证企业能够跨越一个又一个的不确定性的障碍，取得一个又一个的成功，不断走向未来，这就需要依靠文化的力量。取得文化成功的企业能够内部形成一种特有的氛围与工作激情，能够确立一种能够引领导成功的做人、做事的基本原则，并且这种法则将逐渐变成企业的一种理智与规范，每个员工自觉自发地做出企业所期望的行为。“从心所欲而不逾矩”，大家都在统一的原则下协同起来，追求共同的目标，在无形当中就注定了企业的长盛不衰。
■我们处在哪一层
实际上，我们大多数企业都在为第一个层次的成功奋斗，只有少数的企业在开始向第二、三个层次迈进。已经走过第一个阶段的企业，虽然取得了优异的市场业绩，但是我们也不要骄傲，因为早期的优势还在现在的成功中发挥着重要的作用。同时由于公司多是近一二十年发展起来的，成立的时间还比较短，企业文化的威力还没有真正发挥出来，文化制胜毕竟需要较长的时间进行文化建设。对很多企业来说，目前取得的成绩中，市场本身的有利因素依然占据着重要的作用。
在很多人的眼中，我们很多企业还只是一个“暴发户”（实际上就算是真正的暴发户，他的背后也会有鲜为人知的辛酸和奋斗历程）。我们不用忌讳这一点，“暴发（快速成长）”是每个一流企业成长过程中不可避免的一个环节。因为一个企业要想成为一流企业，它就必须抓住市场的有利机会，伴随行业的发展实现快速的扩张，并且成长的速度要高于行业的平均水平（只有这样才可以领先对手，成为行业的老大）。发展是硬道理，“暴发”也不用不好意思，关键是要让企业的高速成长处于管理之中，让成长持续下去，这也是对我们企业的高管团队和全体员工的考验。
■精细管理：我们正在过大关
我们不光要正视过去的成功，还要对目前的形势有清醒的认识。在我们取得优异成绩的同时，有众多的脑袋天天都在考虑着怎么打败我们。我们是在一个高速发展的市场中，先于别人起步，才取得了市场的先机。市场竞争没有注定的赢家，沉溺于过去的业绩，墨守过去的做法，我们将迟早被对手所打败。
现阶段实施精细化管理，正是基于这一认识的英明抉择。管理精细化，首先我们要全面实现发展战略转型，这能帮助我们在会战之前练就一身真本事。同时精细管理也是我们企业取得更大成就、让成长持续下去的必由之路。精细管理就是要让我们从市场的成功迈向管理的成功，以期在竞争逐渐激烈、容量趋于饱和的市场中继续保持竞争优势，立于不败之地。精细化需要我们不断完善流程、改进工作。通过精细管理，我们将缩短与世界一流公司的差距，同时加强我们对对手的竞争优势。我们将由一家优秀的企业变得更加卓越，为同行所尊重，为社会所认可。如此看来，精细管理是摆在我们面前的一道关口，成功则前途一片光明，失败则后果不堪设想，它已经成为我们取得更大成功的关键。
■ 在快速的成长中实现管理的全面提升
俗话说“萝卜快了不洗泥”，发展的高速度与管理的精细化两个目标似乎相互矛盾。这也正是很多人感到迷惑与难办的地方：一方面我们需要将工作做细、做深，比如说让客户有更高的满意度；但另一方面我们又需要完成业务、收入大幅增长的任务。精力有限，牵扯太多，千头万绪，困难很大。因此，很多人认为要么减缓速度进行整顿，要么牺牲管理的精细化，二者只能取一。
其实，这种想法是不对的，并且风险很大。在高速发展的企业中总会存在大量各种各样的问题，但由于企业处于高速成长之中，有较好的市场表现和现金流，这些问题都被掩盖。一旦企业发展的速度减缓或发展停滞，所有的问题都会激化而暴露出来，此时企业往往会陷入困境。所以企业问题的解决需要在发展中进行，减缓发展速度，对企业进行整顿的想法与做法是不可取的。
同时如果牺牲管理的精细化，延续原来的发展道路，企业的问题会越聚越多，最后企业也会自己陷入困境，失去市场的竞争优势。这就像开着一辆破车奔驰在高速公路上，不及时对车进行整修，拼命提速、再提速，最终汽车会散架的。而且企业越是高速成长、越是发展顺利，越容易忽视隐含在背后的管理问题。不能通过管理的精细化提升企业的竞争力，而期望企业在对手越来越强、竞争越来越激烈的情况下，持续竞争获胜的想法也是不现实的。
管理就像弹钢琴，我们经常需要平衡不同的目标。工作要做好，速度还要快，保持精细化与高速度两个目标之间的平衡与协调，这是市场竞争对我们的要求。我们的精细化需要在一定的发展速度中进行，这是对我们所有的高管人员和员工的挑战。
