爱华网2004年，中国社会消费品零售总额达到5.4万亿元，如果把它看做宝藏，有谁能想象那是多大一座金山，又有谁能抵挡它的诱惑，沃尔玛和家乐福不能。
但是在这个群雄逐鹿的市场上，谁才能成为那个最后的胜利者或最大的分食者，谁都没有把握，包括国内目前最大、正在多方合纵连横的上海百联集团也没有。
“上兵伐谋”，“谋定而后动”，在西方企业治理，这被称为“战略管理”。借沃尔玛、家乐福两家巨头人事与架构变动之“管”，我们得以窥见的是其中国区战略的调整和执行之道，这也是可供国内商企借鉴的。
创始人山姆·沃尔顿去世已经快13年了，但是看起来他对于沃尔玛的影响就像他的照片一样依然无所不在，包括了此时对于在中国市场发展方向的选择上———还是“农村包围城市”，本次以稳健著称的张嘉声的辞职，以及其管理职责由两个新设职务分担，意味着这一战略将加速实施。 20多年前，沃尔玛正是凭借此道打败了一度比自己庞大30倍的凯玛特，而当年的情景，又多少与今日之中国市场相像：竞争对手自以为机会难得而大肆以并购方式扩张并积极实施多元化战略，忽视了更加庞大的郊区市场和农村城镇市场，沃尔玛则适时而进，专注主业，默默潜行，直至后来居上，而对手则陷入多元化泥沼面临倒闭。除了这种竞争格局上的类似，沃尔玛的新战略同时也是如同鱼游浅水顺势而择的结果。2005年零售业虽然全面解禁，但是并不意味着篱笆的全部消失，新的障碍正以新的形式显露出来，相比下来，进军二级城市是当前可以最低成本获取最大和最长远收益的战略选择。
当人们为沃尔玛节俭经营、问成本要利润的理念所吸引时，还应该看到其战略眼光在其成功中所起到的根本作用。沃尔玛在中国市场的加速，一定程度上也是受到家乐福的影响，在这个混战的市场上，家乐福才更可能是那个最势均力敌的对手。
于家乐福，我们同样可以看见这种谋略和执行的完美结合。
相对来说，家乐福思谋中国市场略微单向一些，主要着眼于零售环节，不像沃尔玛那样贪心地要在整个供应链(例如跨国采购)上获利，因此其门店的扩张速度和盈利能力都高于沃尔玛，短时间看，这无关大局，但是如果由着这种局势蔓延，家乐福对于供应商咄咄逼人的控制势必会逐渐削弱沃尔玛的供应链，况且沃尔玛并不打算放弃中国的零售市场。家乐福并非不重视跨国采购市场，但是它不会让已经在门店形成的相对优势重新丧失，如果要取舍，家乐福依然还是会选择零售环节。在当前贸易壁垒频仍之际，中国商品到欧洲市场获利的空间正变得不确定起来，因此家乐福最理智的选择是继续加速门店发展，同时逐步兼顾跨国采购。
本次人事和架构调整，更多的是体现了其战略执行能力，在这个全球唯一亮点的市场上，家乐福唯有孤注一掷，日本区总裁杜博华的调任中国，事实上是为其门店更高速扩张而进行的人力补充，而其新的四大区的设立，也将为其门店在中国市场的全面开花解决供应商、物流、人力等难题，同时也为其跨国采购建立必要的采购中心。两个巨头都是在深谋远虑后于此开放元年展开行动，看起来不约而同，实则野心深蕴其中，而这不过才是开始。
