爱华网沃尔玛将总裁的职务拆分为两部分，一方面负责门店，另一方面负责审批等政府事务。显然已看到自己的劣势，即本土化不足与运营模式刻板。
家乐福如此重新调整在中国的管理结构意味着将会加大门店的扩张，因为当门店扩张到一定规模时，区的概念更类似于一个国家级海外市场的概念。
吴啸文并不关心公司的大老板是不是换了，在位于上海浦东的一家“迪亚天天”门口，这位店铺主管认真观察着，他更关心的是今天会有多少社区居民乐意绕过隔壁的农贸市场，到他的店里选购蔬果食品。“迪亚”是家乐福2003年引入中国的一个连锁折扣店品牌。按照当初规划，类似吴啸文所在的店铺，到今年就应该有300家了。但这一切显然还只是个补充，在家乐福引以为豪的中国市场业绩中，与大型超市相比，“迪亚”的贡献微不足道。
虽然包括宗庆后这样的知名民营企业家都加入到声讨外资零售巨头的阵营，但什么也阻挡不了家乐福在中国加速扩张的决心，今年家乐福的目标是在北京、上海、广州和深圳分别新开12家大卖场，在其他大城市分别新开6到8家大卖场。只不过，计划的执行者现在有了变化。
家乐福与沃尔玛中国区在2月中下旬的一系列高层人事变动，被看作零售业开放元年外资零售巨头掀起新进攻阵势的启幕。从去年12月11日起，外资零售商在国内投资企业的股权、开店城市及单个城市开店数量等三个方面所受限制已全部解除。
换防背后 “不管怎样，所有调整都是为了加强在中国区的发展。”家乐福的一位高层在私下聊起这个话题时说。按照家乐福2月17日致媒体的书面声明，在新的人事安排中，原中国区总经理施荣乐被提升为家乐福中国区总裁，家乐福中国区总经理由曾担任过中国区商品部经理的原家乐福日本区总经理杜博华接任。
这很容易让人联想到2月4日家乐福全球总裁引咎辞职以及由此引发的集团高层人事震荡。而前述人士称，总部早在去年已经酝酿这一人事调整的想法。
不过，一个耐人寻味的细节是，施荣乐原来的职位是Executive Director，现在则变为President，President这个职位的说法在家乐福其它海外市场很少见到。
人事变动公布后，家乐福中国员工对施的称呼并没有改变，仍是“总裁”。而杜博华原来在日本的职位是Executive Director，与施荣乐原职位属同级，现在，这个职位的对应中文称谓在公司内部被翻译为“总经理”。
公开说法是，杜未来将侧重营运管理，施则侧重资本市场并购等宏观层面。目前，杜博华已来到中国，但还未正式上任。
眼下，两个地区级的老总聚集到了中国，这足见家乐福对中国市场的看重。实际上，中国市场也的确是家乐福在海外的惟一亮点，因此寄予厚望。
在欧洲，食品型零售商必须拿到执照才能开店，这无疑限制了家乐福在当地市场的扩张步伐；在亚洲的日本，由于当地零售业实力强大，并且供应商都很团结，整个供应链是一个完整的体系，零售商想压价或者收进场费都很困难，导致家乐福败退。而家乐福前全球总裁贝鹤能被迫辞职的一个重要原因，就是因为将主要精力用于开拓海外市场，忽视法国国内市场，导致本土市场份额不断丢失，股票疲软。现在，家乐福将整顿海外分店的布局，并计划在15个月内卖掉10亿资产，不过，以中国市场的辉煌业绩，应该不会受到影响。
沃尔玛在进入中国9年后首次宣布的管理架构变革也显示了总部收权的迹象。2月的最后一天，沃尔玛宣布，张嘉声已辞去沃尔玛中国总裁职务。在张离去后，沃尔玛并未设置新的中国区总裁，而是设立首席行政长官和首席营运长官两个新职位，前者由原韩国区总裁孟永明调任，后者由原中国区首席财务长官于剑羿升任。
这两人均系香港人士。孟永明曾担任沃尔玛中国首席财务长官，现在，他负责的业务包括沃尔玛中国的财务部、法律部、人力资源部、防损部及行政部；于剑羿则主管沃尔玛中国购物广场和山姆会员店的采购部、营运部、物流部以及市场部。
在新架构完成后，首席行政长官、首席营运长官、发展部副总裁康斌、公司事务部副总裁李成杰、内审部总监陈宝仪5位中国区高层都直接向亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威汇报。
沃尔玛、家乐福在中国市场不约而同换阵营、变阵势，虽然有些出乎业界预料，但所有变革显然都是冲着中国零售业开放元年而来。没有人怀疑，两家零售巨鳄势必会在这一年加速圈地扩张，尤其是沃尔玛，多年苦心积虑，储备力量，正是到了该发力的时刻。
实际上，沃尔玛也有类似家乐福的苦恼。这位全球零售翘楚只在美国本土、墨西哥、英国和加拿大发展较好，其在亚洲的业务目前仅涉及中国、韩国、日本三地，在中国，作为全球老大的沃尔玛已被老二家乐福远远抛在后面；在韩、日，也深陷亏损泥沼。沃尔玛总部无疑也希望通过中国的变革，扭转其在亚洲市场的局面。
沃尔玛的骨头 沃尔玛将中国区总裁的职务拆分为两部分，一方面负责沃尔玛的门店，另一方面负责审批等政府事务。显然，沃尔玛已看到自己的劣势，即本土化不足与运营模式刻板。 在商务部公布的2004年中国连锁经营30强企业中，沃尔玛中国公司尽管销售额比上年同期增长了30.5％，但座次却从第16位跌到第20位。在这份排名中，家乐福的座次是第5位。家乐福去年销售额160余亿元人民币，居国内外资零售商销售额首位，其在中国拥有的超市数量也远远超过拥有44家的沃尔玛，达到62家。如此业绩也许让沃尔玛高层感到不满。对于张嘉声这位做了3年的中国区总裁，沃尔玛声明的辞职原因只有一句，称张“希望能有更多时间与家人一起”。张于2002年初进入沃尔玛中国，他个性谦和，为人内敛，有沃尔玛内部员工指出，在上面看来，其求稳的风格并不符合一个快速扩张时期的统领所需，所以辞职是必然结果。
但也有说法称，由于与亚洲区总部同地办公，张在中国区的位置其实比较尴尬，另外，他也不具有开店决策权，在中国每开一个新店，最后决定权都在总部。
这也许是问题之一，但最核心的原因仍然是——物流和采购体系的不完善滞缓了沃尔玛在中国的步伐。由于一直没有能够进入上海，不仅使沃尔玛痛失了中国最大的城市市场，也让它的中国战略大为受阻。因此，沃尔玛采用了华南、华北、东北、西南四大板块的分散布局方式，但这种布局使作为沃尔玛核心竞争力的物流体系难以发挥效应，不仅物流与供应链很难支撑，也不能形成规模效益。
家乐福的软肋 在一些长期观察零售业的专家看来，沃尔玛尽管发展速度赶不上家乐福，但其本地化战略和采购网络等基础工作一直很扎实，而家乐福则以高速扩张不断制造规模效应，因而更具机会主义色彩。以规模而言，家乐福开店的速度与数量远超过沃尔玛。在国内零售业未完全开放的背景下，家乐福就采取了一些非常规手段，成为外资零售企业在中国开店数量最多、但也是较有争议的一家。
在超市选址上，家乐福倾向选择一线城市繁华商圈，导致其单店地租成本较高，这一点很可能发展为影响其日后盈利的重要因素。而盈利压力下，也导致其经营成本向供应商转移。
连锁超市的盈利来源主要有4方面：进销差价；优化供应链降低成本；节约管理成本；向供货商收取进场费、年节赞助及各种销售返佣折扣。这最后一条，正是家乐福带动形成的超市盈利来源。
供应商进家乐福需要交纳包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权等各种费用，据估算，供应商被收取的各项进场费，达到其在家乐福卖场所实现营业额的36％左右。家乐福的这种做法导致国内连锁超市纷纷效法，甚至成为业内行规，令国内供应商愤愤不平。从长远看，利用加高进店费获取盈利，家乐福的供应链未来将很可能因此在中国受到挑战。
新攻势 未来3－5年，沃尔玛将在中国增开50家店。目标将集中于北京、上海、广州三大城市。今年的预计开店数量仍是10到15家店，张嘉声此前制定的二级城市战略也仍然继续推进。据透露，沃尔玛已在开展布局江浙两省二级城市前期调研及申批工作。沃尔玛中国区高级公关经理曾强表示，由于内地二级城市数量远大于一级城市，又有旺盛需求，沃尔玛很有可能通过收购其它企业现有网点来实现这些区域的快速布阵。
沃尔玛还投资7亿元在深圳福田开工建造新的全球采购中心，预计2006年10月全部完成，2007年入驻。沃尔玛集团将以此为基地，再向全球延伸20个采购据点。一两年内，沃尔玛将停止采购外包，并将年销售额1900亿美元的商品全部交给位于深圳的全球采购中心及其所属的采购网络负责完成。
在调整战略的同时，沃尔玛也在积极寻找新的利润点，目前已向广东省食品药品监督管理局递交设置乙类处方药零售专柜的申请，实现在超市内卖药。
而家乐福近期的战略重心则有所不同，在继续扩张的同时，也在着力弥补过去高速扩张时期一些粗放式做法的弊病。
过去的基本发展模式是，一个城市有5家店就设立一个区，但随着店面扩张加速，统筹管理的难度越来越大。
建立四个区域管理总部，看起来仍是按照施荣乐的意见。家乐福此前在中国分七个区域进行管理，分别为上海区、北京区、天津区、东区、中西区、北方区及南方区。中国人事变动后，在七个区域基础上，又设立了东、南、西、北四个地区管理总部，并从中国区以外调任4名高级管理人员分别担任上述地区的经营管理职务。至于以前的七个大区如何纳入新设四大区的管理范畴，目前尚无定论。
外界将此看作是家乐福的一个“集权行动”———将一些区域的权力收归中央。如此重新调整在中国的管理结构，意味着家乐福将会加大门店的扩张，因为当门店扩张到一定规模时，区的概念更类似于一个国家级海外市场的概念。在家乐福眼中，中国市场的四大区与其他国家级市场的整体发展具有同等重要的意义。
上海商学院教授吴建国认为，家乐福设四大区主要是基于中国市场战略调整，以前家乐福是先开门店，再与供应商签合同，沃尔玛则是先建采购网络系统，兼顾门店。现在，家乐福开始吸取沃尔玛的长处。过去，省市一级的家乐福地方供应商很难扩展到全国，新设四大区的架构，可以保证每个分区都有采购系统保障门店网络的需要，有利于门店网络迅速铺开。
