爱华网企业在市场上站稳了脚跟，依靠这种边缘的战略发展一段时间后，就会迎来生命中第一个扩张的上限。边缘渗透策略，不能使企业成为市场的主流而处于边缘的地位。所以企业通过这种游击的方式发展一段时间后，还需要实现从游击队向正规军的转变，寻求与国际巨头的正面会战，争取主流的地位和更大的发展空间。
地面部队对抗高空轰炸
进入一级市场，在高端树立自己的地位，对于企业自然是梦寐以求的事情。但是，高端市场，门槛也高，对于很多企业来说，要想在这里取得成功，与众多强大的国外品牌对抗，是一件很困难的事情。进入一级主流市场，是我们努力的方向，更为务实的做法是，发力一级市场的同时，大力挺进二三级市场。
这种方法在本土对付外资进入的时候非常有效。因为当外资新进入一个地区的市场，它所依托的往往是强大的品牌，而在渠道建设等方面远不如本土企业，他们在市场扩张中也采取“拉式”战略，即用品牌的号召力来吸引消费者，打开市场；而本土企业虽然品牌不如人响亮，却占据地利、人和之便，弱国我们采用完善渠道的“推式”战略，就能够很有效地对抗他们。我国的手机生产商在二三级市场上的成功就很好说明了这一点。
关键是找到生存的价值和理由
企业采用任何方式切入市场，最终能否取得胜利，要看企业在这家市场上能否找到存在的价值与理由。只有企业有了活下去的理由，才能奠定存在的基础，并且在此基础上不断成长。
很多企业虽然能构存活下来，但是很多年过去了，企业却并没有什么成长，虽然长寿，却长不大，成了百年老店，很重要的一个原因就是他们没能找到存在的价值与理由，并且在此基础上创造出成长的机会。
也就是说，企业在经营的过程中，不能停留于经营某一种产品，长期做产品经营；企业要树立生态经营的观念，适时进行产业的整合与提升，打通价值链，并主控关键环节，这样企业就定下了生存的市场基础，就能够跨越不确定性的障碍，做市场永久的赢家。
其实，国际巨头也没有什么可怕，他们只是在这一条道路上走的比较早，走得比较稳健，只要我们能够掌握这其中的奥妙，并坚定地执行下去，国际巨头也不能拿我们怎么样。在中国石油行业的竞争中就充分体现了这一点，中石化和中石油实现了石油勘探、开采、提炼、运输、销售整条价值链的整合，最后在销售终端（加油站）上也抢占了最好的地段和几乎所有的高速公路，致使像壳牌等国际石油巨头在要大举进入中国市场的时候，找不到切入点。
以正和，以奇胜，迎接正面会战
企业之间的竞争，也可以形象借用战争当中的战术。当企业与对手的实力相差悬殊的时候，企业需要尽量避开对手的锋芒，和对手展开游击战术，“积小胜为大胜”。但是单纯的游击战很难改变整体的局面，到一定的时候，还需要与对手进行正面的大规模会战，这样才能一决雌雄，企业才能争取到主流的市场地位。
很多企业都清楚，正面会战是迟早的事情，但是如果过早寻求正面会战，企业很可能遭受重大挫折。所以企业需要在切入市场，并且不断扩张的过程中，要把握好战略的转折点，把握正面会战的时间和选择正确的方式。一般它是与市场的某种变革连在一起的，比如某种新技术推出，某种市场的开放等。
在我国的电信行业的发展当中，我们的几家设备制造商，如中兴、华为，在过去的发展中，一直是跟踪模仿欧美国家的技术，在电信设备市场的竞争中，雨雾主要集中在边缘市场和边缘的非主流产品上面，因为在高端的技术领域，他们自知不是对手。但经过一二十年的发展，他们已经积累了一定的实力，可以大规模投资新技术，形成了自己的研产销体系。在第三代通信技术上面，他们不再自甘落后，而是奋起直追，瞄准世界市场，铆足了劲要和世界通信巨头们大干一场。
实际上，联想的“贸、工、科”战略也体现了这种思想。在创业之初，联想通过分销来积累自己的实力，慢慢地她们开始推出自己的品牌，开始进行电脑整机的组装及部分元器件的生产，同时他们的业务也主要局限于国内。但是他们知道，要想成为一家像IBM、戴尔、惠普一样的国际大企业，没有技术是不行的，不能成功走向国际化是不行的。在积累了一定的实力后，他们开始寻求国际巨头的正面会战。近两年内联想提出了“技术的联想”和“国际化的联想”的目标，这种战略足以表达他们寻求正面会战的决心和勇气。
正面会战是企业的梦想，是企业成为世界级巨头的希望，是他们长时间积累的能量的爆发，也是企业扩张道路上的转折点。它象征了企业弱势地位时期的结束，一个新的更广阔的扩张时期的开始。合适的市场切入战略能够帮助企业在市场上站稳脚跟，生存下来；而同时只有通过游击战积累实力，最终进行正面会战，并且取胜，才能使企业成为真正强大的世界巨头。
