爱华网《新资本》：Hay集团自1997年以来，就与财富杂志合作进行“世界最受推崇企业”的调查和研究。请您为我们介绍一下，该调查主要依据哪些因素对企业进行评价？ 陈玮先生：在研究中，Hay集团向来自345个公司的10000多名最高层管理者、分析师发出问卷，要求他们依据九大因素对按一定标准入选的公司进行评价，这些因素涉及到广泛的主题，包括财务表现(如长期投资价值、财务健康状况、明智地使用公司资产)；人力资本 (如吸引和保留人才的能力、管理的质量)； 产品和服务的领导地位 (如产品和服务的质量、创新)；社会责任感和全球经营的有效性等等。对这些因素的评价构成了“世界最受推崇企业”的排名，其中包括50名全明星组排名和30名左右的行业排名。入选世界最受推崇的企业不仅获得了卓越的企业声誉，在业绩表现上也大大超过了同行和整个市场水平。历年来世界最受推崇企业所获得的股东回报，都大大超过了标准普尔500公司在同期的股东回报。Hay集团对此进行的大量跟进研究发现，这些企业在吸引和保留人才、领导力发展、绩效管理、企业文化、战略执行等方面的确与众不同。《新资本》：21世纪，领导者将成为组织所拥有的最为重要的资源。他决定了一个组织是否能够成功地抓住新出现的机会，以及避免前进道路上的各种危机。那么，“世界最受推崇企业”在领导人培养与选拔方面有着怎样的特点？ 陈玮先生： Hay集团的研究发现，大多数世界最受推崇企业的领导人花费大量时间进行人才的管理和培养，并且向员工提供持续的辅导，给予绩效的反馈。这些企业认为人才管理和培养不仅仅是人力资源部门的责任，更是直线经理的核心责任，例如，宝洁公司（P&G）就要求直线经理负责企业人才现状的评估，并在处理低绩效表现者方面负主要责任。在此过程中，企业对自身的领导力发展流程以及领导人素质也更加满意。研究还表明，这些企业在培养领导人方面并不一定比其他公司花费更多的努力，而是通过更为整合和系统的方式来进行。他们使用更丰富的、更精细的领导力培养和发展的方法。例如，不但采用传统的课堂培训，还结合有计划的职业发展项目、轮岗培训、评估和考核、个别辅导等方式。很多中国企业在这方面面临的挑战主要是：人才培养的速度明显跟不上业务发展的需要。这就出现了战略和雄心超前，组织和人才滞后的局面。在领导力选拔和培养方面，世界最受推崇的企业比其他企业更多、更深入地使用素质模型（competency model）的概念及其应用方法。他们拥有配合企业自身战略的独特领导力素质模型，并以此作为领导人招聘、选拔、培养、绩效评估和晋升的依据。相比之下，很多中国企业并没有真正建立起可操作性的管理者和领导者选拔、晋升、培养标准。或者是即使有此标准，也没有真正将其运用到管理的各个方面。
《新资本》：相较而言,卓越的公司并不一定在战略规划上花费更多的时间或努力，但却表现出卓越的执行力。您认为，世界最受推崇企业在执行力方面有何卓越之处？
陈玮先生： Hay集团的研究发现，世界最受推崇企业的执行力主要表现在战略的有效沟通、明确的决策流程和恰当的授权、以及要求员工承担责任方面。战略的有效沟通：在大多数公司，对战略的沟通和理解几乎仅限于高层主管。然而，中层主管作为重要的战略执行者，又是公司战略向下传达的重要群体，如果不理解战略意图将会对公司造成很大的负面影响。世界最受推崇企业通过各种手段确保战略能够有效地向中层管理者传达，并使中层管理者理解他们在战略实施过程中的角色。
相对而言，很多中国企业并没有建立起必要的系统和流程来讨论、沟通战略，他们的绩效管理体系主要用于考核而很少用于战略的沟通。对于中国企业来讲，建立战略规划、讨论和沟通的流程，强化绩效管理体系，对于战略的有效沟通非常必要。明确的决策流程和恰当的授权：研究发现，大多数世界最受推崇企业非常有效地明确了决策的流程、责任和汇报关系，以促进决策的高效。当决策的责任或范围不明确时，管理者和员工就会得到不一致的信息，从而可能不愿去冒恰当的风险或就此做出简单的决定。在大多数世界最受推崇企业中，决策通常是在最恰当的层面而不一定是最高层做出的。在这一层面，员工拥有决策所需的最恰当的知识、技能和经验，因此他们的决策质量也可能更高，更能满足客户的需要。然而，很多中国企业还是由最高层领导“拍板”几乎所有的事情，而不是让最恰当层面的管理者和员工做出决策。中国企业在决策流程和恰当的授权上常常存在着严重的问题。公司高层在企业关键流程中的决策责任往往模糊不清，总裁与副总裁们的管理和决策责任存在着重叠，因此他们需要花费大量的时间去沟通和协调。更糟糕的是，中层管理者常常收到来自不同公司高管人员的相互矛盾的指令，使得他们无所适从，同样需要花费大量沟通成本去“协调”。要求员工承担责任： 大多数世界最受推崇的企业都将绩效指标与企业的战略相挂钩，并且将薪酬与绩效目标的实现相联结；世界最受推崇企业的管理者和领导人负责落实并跟进这些绩效指标，以确保计划的实施。同时，他们会在必要时采取矫正性的行动确保目标的实现。在大多数世界最受推崇的企业，绩效目标更清楚、更具有挑战性、同时更可实现。许多中国企业常常会出现对某些重要的事情无人负责的情况。我们常常问的问题是：如果这件事情做砸了，到底谁来负责？通常的答案是几个部门或几个人共同负责，但其结果是最后往往成了无人负责，问题无从追究。更糟糕的情况是，即使找到了承担责任的人，企业也未必能采取惩罚性和矫正性的行动。这归结于中国企业在企业和员工绩效目标的分解过程中，往往缺少认认真真的上下级搏弈程序。这种搏弈的过程可以让上级明确地告诉下级，什么是必须完成的，完成得好会发生什么，完成得不好将承担什么后果。我个人认为，中国的领先企业尽管取得了很大的成绩，但与“世界最受推崇企业”相比，还存在着相当的差距。希望在不远的将来，能有领先的中国企业跻身财富“世界最受推崇企业”的全明星组。
《新资本》：Hay岗位评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业在岗位评估时都采用此法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过数量化的方式确定岗位的等级。请您为我们介绍一下Hay岗位评估法的原理。Hay岗位评估法对于企业来讲，有着哪些意义？
陈玮先生：众所周知，Hay岗位评估法是全球第一个也是目前为止最为广泛接受的岗位评估方法。全球最大的10家公司中有8家运用Hay岗位评估方法。美国薪酬协会在几年前授予Hay集团特别奖来表彰Hay岗位评估方法几十年来对澄清岗位和组织架构所做出的贡献。与很多人感觉不同的是，Hay岗位评估方法并不是所谓“科学”的方法，而是帮助了解岗位的人们共同对岗位的价值做出判断的一种“指引表”。这一“指引表”的目的在于引导人们思考并评估岗位输出什么（责任）、岗位需要怎样的技能和经验（知识技能）、 岗位的任职者需要如何来运用技能和经验产生这种输出（问题解决）。这些对于责任、知识技能和问题解决的评估都以分数的形式表现出来。大多数人只知道Hay岗位评估方法可以用来评估岗位，确定级别体系并为薪酬体系奠定基础，但很少知道Hay岗位评估方法的其他重要用途， 比如设计组织架构、设计岗位、人才评估、人岗匹配以及继任计划的设计等。对于中国企业来讲，Hay岗位评估方法可以帮助企业有效地完成以上过程。最近，Hay集团通过创造性地运用岗位评估方法和素质研究方法，对人岗匹配问题进行了深入研究，并揭示了人岗匹配的DNA”。这一“DNA”的发现，建立在通过Hay岗位评估对岗位的深刻理解，以及Hay集团在素质（competency）领域的大量研究基础上。例如，对于某家营运复杂的中型公司来说，它的人力资源总监的问题解决百分比大概是57%（Hay岗位评估的语言），而根据Hay的岗位评估分数得出这是一个A1的岗位，这意味着这一岗位“责任”的分数正好比“问题解决”的分数高15%。 Hay集团对此类岗位的“人岗匹配的DNA”的研究发现，这类岗位在素质方面至少需要具有高度的战略思维（达到Hay相关素质的第四或五级）、高度的正直（达到Hay相关素质的第四或五级）、高度的影响力（达到Hay相关素质的第五级）、成为总裁可信赖的顾问（达到Hay相关素质的第四级）。这一发现看起来似乎并无出人意料之处，但其意义在于指导组织今后在招聘、选拔和人才培养上，无需求全责备，只要有重点地根据这一“DNA”找到符合这些素质的人才，极大地提升了企业的效率。《新资本》：Hay集团与《财富》杂志合作的“世界最受推崇企业”排名、Hay岗位评估法，都为国内企业界人士所熟悉。作为Hay 集团中国公司的总经理，请您为我们介绍一下，Hay 集团中国公司所能提供给企业的服务有何独到之处？
陈玮先生：Hay集团在过去的几年里为大量的中国行业领先企业提供了咨询服务。简单地讲，我们的服务具有下列特点：（一） 致力于帮助客户进行转型和变革。在入世、管制开放、竞争加剧、消费者和客户需求变化等因素的驱动下，企业面临着如何转型以适应外界变化的挑战。在这一过程中，企业常常通过战略方向、业务模式、组织架构的调整来适应外界的变化。但企业要想真正转型成功并不容易，需要将战略方向、业务模式、组织架构、岗位设计、文化建设、人员素质、管理制度、激励体系和领导能力整合起来，并使其相互匹配、吻合而不是相互冲突。HAY集团认为，转型的系统性十分重要，因此要帮助客户进行系统设计，整合实施，以实现转型的成功。（二） 致力于帮助客户提升内部能力以保持转型和改革的势头企业客户在不断转型以适应外界竞争环境的变化中，需要不断地提升组织和个人能力。我们在咨询过程中，非常关注并强调是否能够为客户内部能力的提升做出贡献。这些能力，常常涉及到领导和管理能力的提升。能力上不去，转型如组织架构的变化、人力资源管理体系的优化等就很难持久。（三）在有效实施中实现理想和现实的结合。在咨询服务过程中，我们非常关注可实施性，即关注理想和现实的结合。适应外界环境变化需要时间，任何转型和变化也需要时间，只有关注理想和现实的结合，才能真正达到成功。《新资本》：人力资源管理在企业中占据着越来越重要的地位。您认为，就目前国际企业管理趋势来看，企业人力资源管理将向哪个方向发展？这将带给企业人力资源管理者哪些挑战？
陈玮先生：我认为，对中国企业来讲，一个很大的挑战将是如何根据公司战略进行人才管理。人才管理的根本是配置人力资源以实现组织战略目标，其核心首先要明确组织战略、该战略对组织架构和岗位的要求、对人的素质的要求，然后通过适当的方法和途径招聘、选拔和培养这些人才。在这些方面，我的建议是更好地做好战略与架构、岗位的匹配，岗位和人的匹配。这看似容易实则困难，是企业在面临日益激烈的竞争挑战中，不得不做好的工作。
