爱华网那些在变革泥潭里挣扎了数年的日本公司，需要再次关注索尼———如何抛开日本式的变革手法，依靠“美国Way”扭转困境。 美国“Way”解救日企
新的任命消息公布后，纽约证交所的索尼股价应声大涨，但一周后，投资者们回复了平静———这家日本公司最高层的“美国化”能否解决所有问题？
出井伸之，这位曾极力主张“再造索尼”的改革家，和惠普前女CEO卡莉有着一样的“英雄气短”。三年“改组”梦想，曾经雄心勃勃，结局却是一样的暗淡。3月7日，索尼(NYSE：SNE)董事会通过由霍华德·斯丁格(Howard Stringer)接替出井担任索尼新任CEO的决定。分析人士认为此次任命有三点意义：一方面，斯丁格负责的传媒娱乐业务业绩骄人，去年仅索尼电影一项就占集团总利润的13％，在此时任命其为CEO，有利于整个集团士气的鼓舞。新的任命消息宣布当天，东京证交所索尼的股价就大涨了1.5％，而此前索尼的股价5年内“缩水”近70％；另一方面，索尼在未来将基本延续“出井时代”硬件和内容整合的业务发展方向，从目前集团的业务比例看，电子产品业务收入占到整个集团的70％，但利润贡献却仅有36％；而电影、音乐和游戏三项业务在集团总收入仅占25％，却是除金融业务以外主要利润贡献者。加大这三项业务的开发无疑是斯丁格的优势所在。第三，索尼美国的业务要远远好于日本总部，这次任命有利于发挥索尼美国公司的引擎作用。
所有的信号都在暗示索尼要改变的远不止他们CEO的脸……
躲开旋涡的背后 较之其他日本综合电子企业，索尼的行为方式似乎要开放得多，而这背后的力量源自它“美国化”的董事会。索尼董事会的透明度之高是日本企业中少见的，这与它特殊的资本结构密切相关。早在1970年即在纽约证交所上市的索尼如今外国资本的份额已占到总资本的三分之一。在外部交易逐年递增的条件下，为了进一步保障“股东价值”，索尼董事会内部引入了将提名委员会、审计委员会和薪酬委员会分离的美国式董事会组织结构。在管理层方面，依据索尼2004年的年报，15位公司高层执行官员仅有5位来自董事会，这很大程度上避免了两者过度重叠带来的决策层监督缺失的问题。而通常的日本企业受家族式企业的经营方式影响深重，融资多通过银行贷款方式实现，董事会透明度欠缺，股东利益被淡化。
索尼是日本综合电子企业的一个“另类”，不仅源于它特殊的股本结构和董事会结构，1990年代成功躲避日本电子业那场“灭顶之灾”的“手法”也为它的另类增添了砝码。
在1990年代中期步入网络经济以后，有着典型日本经济特征的大公司，却如同徘徊不前的日本经济一样只能挪步前行，松下、东芝、三洋、日本电器(NEC)也遭遇同样的麻烦。在2001年，日立公司净亏损30多亿美元，总负债680亿美元，股票跌到40美元(峰值是150美元)；东芝公司净亏损21亿美元(其财务史上的最大额亏损)，股票跌落50％；松下电器净亏损33亿美元，股票下跌了60％，丢掉15％的市场份额。
依据A.T科尔尼公司IT和电子事业部经理马吉吉人的分析，这个时期日本消费电子企业的危机主要源于行业，“中国成本优势明显，价格战成风；新产品周期缩短；研发和营销投入大，利润空间薄”。而要摆脱这一困境，“有三种可行的策略：一是兼并整合，确定品牌地位；同时通过规模优势，降低成本。二是探索新领域，寻找新的利润点；三是发明新产品，创造新需求。”
与同类公司跨行业的普遍扩张不同，索尼依据它的三个新业务重点，选择三种不同的革新方式。在电影业务方面，索尼采取了并购整合，直接进入新领域的快捷方式。1989年以34亿美元现金加14亿美元债务的巨额投入收购哥伦比亚公司，这一不被好莱坞看好的收购案，自出井1995年大刀阔斧式的改革后，先后完成了《空军一号》、《蜘蛛侠》等卖座电影，《蜘蛛侠2》以6.75亿美元的票房横扫全球，成为索尼影视有史以来最佳业绩。成功收购哥伦比亚，不仅为索尼在媒体娱乐业找到了新的利润点，也为索尼的watchman找到了“软件支持”。尝到并购甜头的索尼，在斯丁格的带领下，经过三年艰苦的谈判，终于击败强大对手时代华纳在2004年9月成为米高梅的最终买家。电影业务收入虽然目前只占集团总收入的10％，却贡献了13％的利润，电影正成为索尼新的利润增长点。
除了电影，索尼在电视、音乐和游戏领域也全面出击，一个“工业的索尼”日益演变成为“内容的索尼”。音乐方面，2004年索尼音乐与贝塔斯曼旗下的BMG合并，新公司将分食全球25.1％的市场份额；游戏领域，PS2成为索尼名副其实的“摇钱树”，在2001和2002财年其利润分别占到全部利润的61.59％和60.79％。这一模式与“微软模式”核心如出一辙。
索尼公司的第三个目标是让全球无数的人们运用宽带，把索尼公司制造的电影、电视、音乐、游戏接入到索尼公司的产品中去，如数码电视、VAIO电脑、游戏控制器和无线通信产品中，即：在线业务。索尼公司成立了索尼宽带娱乐公司(Sony Broad band Entertainment，SBE)，并且推出了互联网音像商店、收费在线游戏、数码音乐服务、个人录像服务以及有线电视业中最先进的机顶盒。而“内容”的索尼正是推动互联网业务的基石。马吉吉人对此的评价是，“消费电子行业的未来主要集中在两个领域：一是软件和硬件的结合；二是网络化家电。比较而言，网络家电的不确定因素更多，而内容提供则范围更广阔。”
“内容加消费电子”的2C模式在分别为索尼作出利润贡献的同时，更结合为一条完整的产业链。这条创新的产业链不仅帮助索尼度过了1990年代中期日本消费电子的产业危机，也避免了索尼遭受类似迪斯尼公司、时代华纳公司以及通用电气公司旗下的国家广播公司(NBC)网络泡沫的打击。
集体的矛盾 事实上，索尼的美国化的问题不是一家公司个案，而是整个日本电子公司变革模式和美国公司模式的较量，这个较量的关键点在于“新经济”。日本综合电子公司，曾经在全球电子行业处于绝对领导地位，如果想到收音机、录音机、录像机、摄像机、彩色电视机、照相机、半导体、洗衣机……人们首先会想到日本公司。从1970年代开始，日本电子公司由技术相关产业开始疯狂地扩张和投资，它们的业务变得非常庞杂，延伸到传统高技术的各个角落，大到通讯卫星、核电站，小到锂电池、抽水马桶。日立公司原本下辖1000多家子公司，经营成千上万种产品，年营业额高达六百多亿美元。但是，它又紧接着采取类似于三菱、三井、住友、丸红、伊藤忠商社等财团式公司所效仿的“崇光贸易商社”模式，把业务延伸到了日本所有的经济产业中，经营任何一种可能的产品，从飞机、导弹、日元、巧克力再到面条，企图满足一切顾客的需求。
综合电子公司在电子领域无所不干，它们采用直接投资固定资产的方式与囊括所有研究和生产工序的垂直生产模式，并且喜欢不断更换新的设备、厂房和流水线，以求得更高的效率。日立公司一度具有从晶体管到微处理器整条线的产品，并且把顾客范围定得无比广泛。结果呢？由于资本市场并不发达，日本公司通常采用直接投资固定资产，再以固定资产作抵押向银行贷款以获取资金，有时还设立自己的金融公司来进一步降低贷款成本。日本公司向来对为股东创造利润不敏感，它们更强调让这些公司有长远发展，因而加快了投资速度，允许许多长期不盈利的投资。日立、松下、东芝等公司十年来的固定资产投资一直增加，而投资现金流一直表现为赤字。债务负担开始堆积。
而美国企业在1980年代败于“日本制造”后，抓住1990年代信息经济的发展机遇，大力发展IT产业，同时通过信息化唤醒传统制造业。在高工资高福利条件下，不适合做的产业亦已剥离和转移。
美国模式与日本模式的差异不仅仅来自产业(具体见附表)，两者最核心的区别来自对管理与战略层面的理解。
日本经济的先荣后衰，背后是日本制造业的竞争力下降。但是，日本制造业竞争力的下降，并不意味着日本企业的管理能力下降。日本企业对制造过程的流程控制和质量管理能力依然卓越，但是，随着环境的变迁，做企业的游戏规则已经发生了天翻地覆的变化，“精益生产”、“TQC”、“5S”等等日本企业赖以成功的管理手段，现在已经不再是企业经营的主导因素了。美国模式抓住的正是传统经济向新型经济的时机，微软、英特尔等一批新兴企业成为行业规则的制定者。
波士顿咨询公司(简称：BCG)的董事会主席卡尔.W.斯特恩在他的《在创造性破坏中领跑》一文中评价说，“我们一度认为，如果能够长期在市场中占据主导份额，就可以获得成功。然而在今天的市场上，这不再是金科玉律。随着市场变化的节奏越来越快，按照长期优势规则出牌的人将在竞争中失利。我们必须不断革新业务内容和运作方式。”
在扭转劣势的过程中，日本公司明显分为两个派别，一是典型的日本派，如松下、三菱、NEC等。2001年4－6月，松下出现经营赤字，200亿日元的亏空尽管在整个集团利润总额所占的比重不大，但却是松下历史上首次亏空。随后进行的松下改革主要集中在重整组织架构和保持技术的绝对优势上。改革的结果并没有能真正挽救它，松下电器在2001财年净亏损33亿美元，股票下跌了60％，丢掉15％的市场份额。
“美国Way”的起点 而日本公司改革的另一个派别则来自“泾渭分明”的美国派。日本公司“美国派”的“鼻祖”并非源自综合电子企业内部，而事实上他们的榜样是韩国的三星电子和本土的丰田汽车。
1997年的亚洲金融危机对三星的冲击力也是惊人的，一个月内1700亿韩元的亏损推动了三星改革的决心。在改革过程中，三星CEO尹钟龙和董事长李健熙力推杰克·韦尔奇的业务架构理论“要不就成为行业的第一，要不就退出这个行业”以及组织架构理论“如果没有合适的人，也就没有合适的业务”，集中力量发展核心业务，同时建立起网络式的管理结构，加快决策程序。三星改革的另一个重点就是时刻保持相对优势，以消费者为导向，不断建立新规则，这与斯特恩的“在创造性破坏中领跑”有着异曲同工之妙。而事实上，到2003年底，三星电子的品牌价值已由前年的63.7亿美元上升到83.1亿美元。其排名也由第42名移至34名，仅次于索尼，成为全球第二大消费类电子产品品牌。
而丰田汽车的“美国化”倾向更加严重。丰田在美国有6家工厂，年产汽车100多万辆；生产和销售网络雇用了12.3万名美国员工，比可口可乐、微软和甲骨文加起来还多；丰田美国公司的高级领导多数是美国人；丰田在美国的市场份额紧逼戴姆勒－克莱斯勒，预计进入前三名只是时间问题。而“美国化”的直接结果是丰田成功避免日本经济低迷带来的销售萎缩。丰田公布的2001年度决算报告让不少人吃了一惊：丰田汽车在全球销售近600万辆，位居世界第三，赢利1.1万亿日元。
为这些骄人业绩所动的日本综合电子企业远不止索尼一家，日立改革的成功也是很好的例证。日立，这曾经以“高科技”为品牌形象的巨型企业，自2001年开始陷入赤字泥沼。日立公司在纽约证券交易所的存托凭证(American depositary receipt，即ADR)显示的数据表明：该公司2001年净亏损30多亿美元，股票仅在40美元左右徘徊(峰值曾高达150美元)……糟糕的是，2002财年同样不景气，预计收入将减少70亿美元，并将发生36亿美元的净亏损，股东权益报酬率则可能低至－20％。
在庄山悦彦的领导下，日立开始改变其传统家电生产商的形象，开始以“信息和电子”为新拓展领域。其最大的手笔来自2002年以20.5亿美元的代价收购IBM的硬盘存储业务，成立日立数据公司(HDS)。日立数据公司的经营方式很美国化，它还积极通过和HP公司的单贴牌OEM合作，以及和Sun公司(reselling或cobranding)的双贴牌合作，打通全球高端数据存储市场的销售渠道，并且努力通过和各种渠道的合作进入中低端市场，它还计划和思科公司合作进入光线交换机市场。日立公司已经迫使EMC公司把生产外包给了Dell公司。
如今日立公司占有全球数据存储市场份额的20％，仅次于美国EMC公司，列全球第二。日立公司的全资子公司日立数据公司(HDS)是全球成长最快的企业存储方案供应商，已经连续两年在全球存储用户满意度调查中名列第一。该公司的业务一直保持两位数增长，去年收入高达21亿美元。通过降低产品价格，这家公司迅速抢夺其他数据存储服务商的市场，例如它在香港金融界的地位相当稳固，并把IBM、EMC这样的公司挤了出去，其中汇丰银行(85％)、中银集团(98％)、渣打银行(70％)、恒生银行(70％)都大量使用日立的产品。
除数据存储外，日立的另一个新重心落在IT服务上。在软件为主体的解决方案方面，日立与微软公司建立合资公司，开发基于视窗2000的公司解决方案和咨询服务；与惠普公司合作开发数据存储管理共享软件；与电信设备领域的新锐Avaya公司合作开发CRM以及新一代通信解决方案。
除了管理方式和合作伙伴上流露出的“美国倾向”，日立的财务管理也有了“美国个性”。庄山设计的FIV模式，全称是未来驱动价值(Future Inspiration Value)，旨在根据对未来现金流动的预测，以资本成本为基础制定的经营指标。在决定是否退出现有业务以及进军新的业务领域时，FIV即成为做出经营判断的重要依据。FIV避免了日企固定资产盲目扩张的通病，更加注重资金的使用效率，同时更强调现金流的意义。
有了日立改革的绩效激励，东芝开始酝酿向“解决方案”转型。松下、NEC、三菱也在积极寻找美国合作伙伴，他们或迅速，或缓慢，但均不同程度地暗示着他们对美国模式的认可。
索尼此次“换帅”志在从完成最高决策层的“美国化”，这无疑对尚在徘徊中的伙伴是一剂有力的“强心针”，但一切还仅仅是个开始。
虽然霍华斯将是第一位担任大型日本电子公司掌门人的外国人，但日本汽车制造业延请外国人担任全球CEO并不罕见：★日产：2000年6月，被誉为“成本杀手”的法国人卡洛斯·戈恩(carlos Ghosn)就任日产社长，2001年6月，开始兼任CEO一职。2005年2月，兼任拥有日产36.8％股权(3月8日，股权比例下降为19％左右)的法国雷诺公司CEO。
★三菱：2002年6月，原三菱首席运营官德国人罗尔夫·埃克罗德特(RolfEckrolt)接替现社长圆部孝，担任三菱公司CEO，罗尔夫来自拥有三菱37.3％股份的戴－克公司。
★马自达：2002年6月，马自达公司的合作伙伴———福特汽车派出了的第二位美国CEO———刘易斯·布斯(Lewis Booth)接任了首任马克·菲尔德(Mark Fields)。
