爱华网中国最大的国有银行试图尽早变革旧体制，然后顺利上市，问题是它需要先给臃肿的流程动动手术。 工行减肥
股改前夜，中国工商银行的宁静蕴蓄风雷。
“财务重组、成立股份公司、引进战略投资者和上市，如果有政策支持都可以在短期内完成，但完善公司治理才是银行改革的核心，这要体现在银行增长方式和经营模式转变上，是一个长期工作。”一个月前，工商银行行长姜建清在接受媒体访问时说的。为实现商业银行增长方式和经营模式的转变，包括工行在内的国有银行都开始着手进行业务结构调整和流程重组。
看似常谈的“两个转变”，其动作第一步就涉及到“流程再造”这对整个银行管理架构形成的颠覆。“一些国际咨询机构建议，将目前工商银行块块化管理向条条管理转变，也就是实行事业部制，这不仅需要在行政机构上做到，也要考虑如何对调整后个人绩效进行考量？如何计算内部价格？”工商银行一位人士说。
紧急补课 “精细化管理需要一个清晰的主线整合相关改革，统筹规划。”工商银行计划财务部一位负责人说，国内银行借助内设部门精细化管理作为整合主线，“不过，由于国内银行机构层次较多，不同层级、不同地域之间内设部门差异很大，部门精细化无法纵向深入下去。”“这是推行商业银行的精细化管理和激励机制改革要解决的问题。”工商银行计划财务部相关负责人说，由于国内商业银行长期以机构作为管理主体，而分部门、分产品管理因为技术手段的限制，其业绩量化核算问题一直没有得到妥善的解决，“但激励机制改革深化，是要以准确的量化核算为基础的”。
目前银行之间的竞争，已经从原来的规模竞争，逐步向内部管理水平竞争转变。银行管理主体也逐步从机构为主的单维管理，逐步向部门和个人的双维管理延伸，精细化管理程度在一步步不断加深。
“但精细化管理需要一个清晰的主线整合相关改革，统筹规划。”这位负责人说，国内银行力图借助于内设部门精细化管理作为整合主线，“不过，由于国内银行机构层次较多，不同层级、不同地域之间内设部门差异很大，部门精细化无法纵向深入下去。”
这位负责人举例说，如果工行实行信贷业务的垂直化管理，在总行设立有信贷管理部，在一级分行设立有对应的部门，但在往下延伸的分支机构，可能信贷和存款部门就是合二为一的。如果进行业绩评价，将可能出现两个问题。一是，职责不对应；二是，数据没有同质性，不能进行累加和比较。
“这就使许多部门预算评价和以此为基础的个人绩效管理探索往往无功而返。”他说。
另外，国内商业银行利率市场化已经初显，央行对利率的管制大幅放开，进入“贷款实行下限管理，存款实行上限管理”阶段。不过，利率市场化却让商业银行来不及准备：对商业银行构成了挑战，如何进行风险管理和定价管理是急于要补的课程。
“银行的定价模型，理论上基本是成熟的，但关键是定价模型中的资金成本、费用成本、风险成本等要素如何界定。”他说，甚至包括中间业务定价模型都需要数据支撑，而目前商业银行成本核算并未精细化到这一地步。
由于成本发生的主体既不知道自身开支了多少成本，也不知道为银行贡献了多少效益，成本约束和成本管理就无从管理。
比如，过去一些银行分支行争相拉存款，有的甚至许以高额回扣，造成业务恶性竞争，便成为这种成本管理缺乏的佐证。
“也许表面上看起来很好的银行产品，可能并不赚钱；一些可能是好的产品，也许仅仅是因为管理不到位才没有赚钱。”他说，缺乏合理的评价系统，难以对银行产品精细化的评价和分析，全面成本管理也难以取得实质性进展。
精细运动 为了解决这些问题，工商银行正在发起一场精细化管理运动。 这位负责人称，从2001年开始，工行总行组织了以计划财务部为主导的项目小组，着手进行分产品、分部门和分机构的业绩价值管理项目(PVMS)研究和设计。到2004年底，这一系统在工行全国37家分行开始全面投产应用。直接实行以部门为单位的管理目前并不现实，许多银行也做过此类探索，并未取得很好的效果。
“银行系统上下之间，部门业务范围可能混杂，对应职责并不统一，但产品的划分却是稳定的，而产品管理模式和流程都是一样的，因此以金融产品为基础，进行业绩核算就是一个突破口。”
不同产品叠加构成了部门业绩，通过产品主线，将银行的各项管理从机构细化到部门和机构，纵向深入到各个核算网点，横向到所有部门与产品，理清了产品与部门、机构业绩之间的逻辑关系，这构成了工行整体业绩评价系统。
他说，按照经营性质和管理性质划分，工行可以将管理单位划分为若干利润中心和费用管理中心，“精细化管理之一是对费用成本核算从机构细化到部门和产品。”
但如何在产品和部门之间进行合理的划分是业绩评价的关键所在。为此，工行开发了财务还原等IT计算机系统(FRAS)，从分析成本入手，进行成本动因溯源。
一是，可以通过加大直接成本比例，按照成本发生制原则，将费用归集相应部门和产品；二是，还可以明晰成本对象，按照“谁受益、谁负担原则”，将上级行对下级行的代记账等间接成本核算至收益机构，保证分支机构费用成本核算的完整性；三是，丰富分摊路径，对于固定资产、水、电等共享成本，按照人数、面积等方式分摊，细化到部门和产品。
“费用的核算还相对比较容易，最难的是资金成本的处理。”
由于多年来工行一直存在着总行、一级分行和二级分行等多级定价问题，资金在期限结构和价格传递上不能将存贷款市场、货币市场和内部资金市场进行对接，更无法依次将利差收入在资产负债产品中进行客观的分割。厘定内部资金的转移价格通常有成本法和市场法，而国内利率市场化和货币市场的完善，为工行采用市场法提供了可能。
工行将内部资金转移价格开始上收至总行和一级(直属)分行，并在内部资金转移的期限结构上进行了细化。“由于国内货币市场还没有到非常完善的程度，所以有必要在行业导向等方面进行调整。”他说，这样就形成了自动统一的总分行多级内部资金转移价格，涵盖货币市场和存贷款产品所有期限品种的价格体系，解决了利差收入在资产负债业务中的分配问题，对各部门能够进行业绩的量化评价。
推进之忧 风险成本核算一直是商业银行管理的难点，长期以来，国有商业银行在风险成本计提上基本采用计划计提风险拨备，计提的准备金难以反映当期的实际风险损失，真实的业绩也就很难保证。过去国有银行贷款更多地考虑信用风险，但实际上，信贷产品面临包括信用风险、利率风险和操作风险多重风险因素，过去的减值准备并不足以反映真实的资产业绩。
“工行进行业绩评价时，全面采用风险五级分类标准，与信贷台账系统直接相连，更新风险拨备标准，对风险成本进行足额计提。”该负责人说。
另外，工行在实施业绩评价系统后，还将风险成本的核算由信贷风险资产扩大到票据、抵债资产、投融资、固定资产等非信贷资产领域，解决国内银行中普遍存在的“等量利润业绩不等价”的问题。
对资产风险真实考量，需要对核算对象进行细化，“但核算不能太细，否则非常困难，定义得太宽，又失去意义。”他说，工行的所有产品共有300余种，最终将业务核算的设计分为12大类38个产品。 目前，按照内部资金转移价格、成本分摊、贷款损失、收入分割、数据汇总、参数维护、组织树与代码设计和报表展示等模块进行开发的整体系统平台已经全部完成。他表示，目前工行已经进入了业绩的分析评价阶段，“这将对全行的决策产生了重大影响。”
但他同时表示，这种业务评价系统在国内银行尚无应用，并且涉及银行整体管理模式的变革，因此以机构进行业绩计量方式转变为以产品和部门的方式还需时日。
因为分产品、分部门、分机构业绩评价，涉及四亿多个账户、两万个网点，处理数据量在全世界银行业也是罕见的，“必须对系统进行优化，今年这是主要任务”。
但从2002年开始，工行已经开始在深圳分行试点，随后扩大到了浙江分行。据工行提供的资料显示，业绩评价系统在两个分行已经初见成效，根据工行提供的资料显示，深圳分行推行该项目后，分行据此调整产品策略，银行卡消费增长了80％，其中POS消费收入成倍增长。而浙江分行信贷营销和信贷审批部门应用后的效果较为乐观，对当期风险计提后，1－9月份实现利润总额23.35亿元，占浙江分行利润总额45.4％，“极大地提高了两个部门的积极性”。
