爱华网上个世纪的管理宗师依然在全世界拥有广泛的狂热“信徒”，问题是彼得·德鲁克的理论对变数中成长的中国公司到底有什么价值？
★“有计划地放弃”比“有计划地进入”更为重要。 ★GE的多元化投资是投资性多元化，而许多中国公司选择的是经营性多元化。 ★联想应该先弄清，它对IBM的PC业务能够贡献什么？而不是IBM的PC能对联想带来什么。 彼得·德鲁克依然在全世界拥有广泛狂热的信徒，虽然他已年近百岁，可是经典奥地利学派的血缘传统融合美国资本主义世界的实践精髓，造就了彼得·德鲁克天然预见性的独特思维方式，以及将微观管理学置于宏观世界的研究方式。在德鲁克看来，未来的世界正在由一批完全独立自主的个人创造，明天的社会将要如何发展，取决于今天的决策者，尤其是公司里的职业经理人，取决于他们的知识、洞察力和管理素质，所以德鲁克尤其关注公司里的决策者或者称之为管理精英。长久以来，彼得·德鲁克将其微观的管理研究集中到组织、目标管理、领导力、人力资源、创新制度、公司责任，这些研究无不是对公司决策者的根本思考。
但是，彼得·德鲁克尤其强调变动的世界里的管理科学，认为把握未来是管理学的最大难题。正像德鲁克在十年前就预言和关注的那样，无数的中国公司如同中国经济那样处在飞速的变化之中，在这种快速浓缩的变数之中，决策者如何把握经济领域的变动带给公司的成长机会，成为一个充满诱惑力的话题，而且决策者也许能在彼得·德鲁克的“把握未来”的管理理论中找到启示。
关键词 《21世纪》：对于当下中国公司的决策者来说，德鲁克的管理精髓体现在哪些关键词上？邵明路：为什么把德鲁克称为现代管理学之父，因为他创造了现代管理学架构里基础的部分，这些基础对决策者来说依然至关重要。
首先是企业的目的，决策者必须搞清楚为什要办一个企业，然后才谈得上管理是什么。其次是决策者必须掌握目标管理和自我控制，德鲁克强调的是必须把组织的绩效和个人成就进行平衡，在这种平衡之下的企业目标应该体现在创造经济成果、让工作者有成就感、承担社会责任三个方面。再次是企业创新和企业家精神的关系，德鲁克系统地研究这个话题，并且召集大批的企业家一起研讨，每周都做研讨然后积累几十年，最后完成“创新与企业家精神”的理论体系，特别是创新的七个来源：意外之事、不一致性流程中存在的逻辑上或节奏上的不一致、经济现实之间的不一致、期望值与实际结果之间的不一致、人口统计的变化、观念的变化、新知识的变化等等。最后一个重要启示是关于管理者的责任，德鲁克认为管理者的责任是永远大于权利的，这几乎重新介定了什么是管理以及管理者。赵小钧：对于当今中国公司的决策者来说，观念和思维方式的改变是更重要的，比具体的操作路径和招数更重要。从这个角度说，管理大师的理论不能当作招数理解，不然会发现在管理实践中真的没有用，因为不是所有的问题都能够“见招拆招”去解决掉，管理的最高境界是“无招胜有招”的状态。因此，德鲁克的理论诚如他本人那样都围绕一个非常关键的核心，就是对人、社会的深刻理解。一个很重要的启示是，企业包括企业决策者的根本价值是来自于外部，这包括为外部贡献多少、创造多少、提供多少价值等等。如今，一些中国公司的高速增长仍是带着原罪的，带着对社会和经济环境的破坏性和资源浪费，在这种情况下明确企业和决策者的对外部的价值，就十分地重要，因为它是一个关于企业阶层未来的思考。
那国毅：德鲁克的管理思想里最为关键的一个词汇是“责任”，他所有的学术都围绕着责任。
最近，中国建设银行董事长张恩照又涉嫌贿赂辞职，以前的一批国有银行的行长都纷纷出现黑幕。关键的是，这些企业决策者失去了责任的“底线”。未来，还会有一批中国公司的创始人和决策者会落马，尤其是上市公司，这都是因为他们放弃了对责任底线的尊重。两年前，安然事件引发华尔街“丑闻风波”，美国总统布什专门在白宫授予德鲁克“总统自由勋章”，其实是向华尔街传达一个信息，那就是公司责任。如今，一大批中国民营公司已经完成了原始积累，在它们下一个阶段的成长中，责任管理依然是非常关键。
杰克·韦尔奇给德鲁克的评价是———德鲁克给了我们两个思路，一是组织的决策，二是人的决策，在这两方面没有谁比他认识得更清楚。另外，目前中国的公司受美国模式影响最大。德鲁克认为企业有三种形式，一是企业作为经济组织即美国模式，效率极高但缺乏人性；其次是企业作为社会组织即德国模式，因此德国的公司社会成本非常高，员工享受很高的公司福利；三是企业作为人的组织即日本模式，长久的状态是终身雇佣制。今天，中国公司的决策者需要选择到底走哪条道路，事实上我们不能参考任何一条道路，而只能选择三者中的平衡之路。中国公司不能一窝蜂地追随美国模式。
预见力 《21世纪》：德鲁克非常注重对变化的研究，中国公司与中国经济一样，都面临着诸多的“不确定性”，公司决策者如何应付这种“不确定性”？赵小钧：对公司来说，“不确定性”永远存在，尤其是在目前的中国经济环境中更为明显，它对公司决策者造成的冲击就是，许多希望做的事情或者决定做的事情可能突然被外界环境破坏掉，这就使得战略制定变得相当困难。在德鲁克看来，有变化就有趋势，有趋势决策者就需要去应对。1985年时，没有谁预见到欧洲共同体的建立在10年之内无法促进欧洲经济的繁荣，反而造成了10年的停滞和衰退，甚至比分散的欧洲还要弱，但是到了今天的2005年欧盟的经济又再次强劲地复苏。这就需要在欧洲发展的跨国公司决策者把握不确定性，所以德鲁克认为管理者必须学习掌握发展的机遇和变动的机遇。
邵明路：正是因为不确定性，所以德鲁克的研究非常强调预见性，也就是希望决策者有预见性。早在十多年前，德鲁克就预见了中国经济的沿海地区将是全世界工业制造品的最大出口贸易区，从而对“中国制造”进行了判断。但是，德鲁克对“中国制造”带给跨国公司的机会却有不同的预见，他认为中国市场带给跨国公司的真正机会不是工业制造品的贸易，而是现代服务业的贸易，也就是说跨国公司的决策者需要搞清楚对中国市场提供什么服务，而不是提供什么商品，这一判断对香港尤其重要。因此，德鲁克奉劝决策者不要把“不确定性”当成威胁，而要衡量它带给公司什么机会，因为“意外事件”和“不一致性”恰恰是德鲁克认为的公司创新的七个来源重要构成，中国公司这些年快速地与全球市场接轨，甚至在IT领域还保持同步，这就是因为快速变化给一些公司带来的创新机会。比如腾迅和盛大这样的网络公司，能够敏锐地找到独特的创新机会，就是针对市场中的变化。
那国毅：德鲁克强调预见性和变化，但是他认为没有人能预测未来，决策者不是“算命先生”，但是有些变化趋势却是可以判断的。例如，德鲁克强调从人口结构的变化趋势分析市场行为，因为这直接决定了劳动力市场和消费市场的变化。比如，至2050年中国将变成老年化社会，日本三十年后将缺少三百万劳动力，这种人口结构的变化会直接导致劳动力市场的变化，进而导致国家政策的变化。另外，“不确定性”还促成决策者有危机管理的意识，比如消费市场突然起诉肯德基的油炸食品是垃圾食品，肯德基就在中国逐渐推出所谓的绿色食品，现在它又被指控含有“苏丹红”，那么它肯定又会有及时的应对措施，包括“911事件”和“印尼海啸”这样的事件也都是不确定性造成的环境变化，旅游业和航空公司就必须掌握应对类似变化的管理能力。如今，新一届“两会”又提出两个关键词即可持续发展和和谐社会，事实上这意味着政府会对资源和资本的配置做出调整，那么公司决策者尤其是中国的民营公司的决策者和海外跨国公司的决策者，就需要对中国市场做出提前的预测和判断，进行战略的制定和调整。
舍·得 《21世纪》：中国政府对民营公司的开放很迅速，有时候又无规则和逻辑性，这种情况下的民营公司决策者如何选择“进退战略”？邵明路：德鲁克强调“有计划地放弃”比“有计划地进入”更为重要，然后在一个领域里保持创新才有机会，重复投资和“跟风”是中国民营公司最严重的毛病，这个症结在新一轮多元化高潮里应该被丢弃。在多元化投资里，有个非常重要的原则就是投资性多元化和经营性多元化，GE的多元化投资就是投资性多元化，而经营性多元化是许多中国公司选择的进入战略，事实上非常困难。在选择“进退战略”的时候不是比速度，而是比创新能力，就像踢球一样，脚移动太快不一定是好事情。
那国毅：德鲁克认为多元化只有两种情况能够成功，一是共同市场的多元化，一是共同技术的多元化。比如万向集团选择在汽车零配件领域进入不同的战线，甚至可以制造汽车，娃哈哈在饮料领域进入不同的阵线也是可能成功的。当然了，即便是共同市场和共同技术的多元化依然要强调创新性。所以，李东升问韦尔奇如何让汤姆逊公司赚钱？韦尔奇说他不知道答案，因为那家公司不赚钱所以才卖掉，事实上TCL收购了汤姆逊公司以后，虽然也是共同技术和共同市场的进入，但是TCL必须有创新的方法才可能成功。德鲁克说所有客户的选择都是理性的，没有非理性的客户，因此决策者选择进入战略时必须考虑这一问题。
《21世纪》：德鲁克实际上算是开放主义者，而当前的中国公司国际化的行为非常普遍，如何分析这一热潮？
那国毅：德鲁克认为，80％的国际间收购兼并都是失败的，毕竟这是两种文化的冲突，包括TCL公司和施耐德、汤姆逊、阿尔卡特之间的冲突都会存在的。科特勒也认为决策者不要试图通过兼并来购买市场份额，因为市场份额是需要亲自创造的。但是管理学是没有国界的，德鲁克认为百分之九十的管理理论是相通的，只有百分之十的因素是不相通的，比如行业和企业性质差异、文化差异等等。
邵明路：目前，中国公司国际化的动机很复杂，一是为了把活钱转移到海外，让它比较自由，这包括在三大岛屿上设立免税公司。还有的公司是为了先在海外占一个地方，先打破疆域的界限作为尝试。中国公司目前的国际化尤其活跃的是国际间的收购兼并，而且是希望通过收购兼并做大做强，这是不明智的选择。德鲁克认为决策者必须首先确认三个问题，第一个问题就是，他为什么要卖给你？然后是，你为什么要买？最后才是，你们的目的是否能融合？许多收购兼并的决策者首先考虑的是买到某项业务或者公司以后，到底能对收购者产生多少利好？而不去换个角度思考，收购者能对买来的业务产生多少利好？这是两种思维方法。后面的问题搞不清楚，国际间的兼并收购基本上注定失败。因此，联想应该首先搞清楚，它对IBM的PC业务能够贡献什么，而不是IBM的PC能对联想带来什么。
