爱华网一些公司没有正确认识到这些变化所带来的威胁。 一些公司在竞争压力下进入了一些自己无法胜任的业务领域。 一部分公司意识到并有能力应对挑战。只是它们没有胃口消化应对挑战将带来的重大变革。 63年前，美籍奥地利经济学家熊彼德(Joseph Schumpeter)独创了这样一个词语：创造性破坏(creative destruction)。过去十年间全球经济所破坏和创造的巨大价值恰恰是熊彼得论断的完美证明。创造性破坏的力量在今天不仅仍未消亡，而且还在增强。我们所面临的商业环境越来越无情。随着全球化浪潮的兴起以及在供给和需求方面发生的快速变革，这个市场具备了残忍的高效，变得更快速、更复杂。我们总是把竞争优势挂在嘴上，但结果却是竞争优势越来越难以捉摸：它比过去更难以建立，而想把它保持住则是难上加难。而正是因为这样，竞争优势在今天才显得尤为重要。互联网时代(在那段时期，增长才是硬道理)的经验告诉我们，没有优势就意味着一无所有。
战略从来都攸关商战胜败。但由于竞争优势越来越难于保持，赢家的日子也不再像过去那么好过了。首先，他们已经没有时间在成功的光环下慢慢享受。我们来看一下1978年《福布斯》以公司市值为基准的全美100强排名(当时该杂志还没有进行全球企业的排名)，就知道想要保住领先地位有多难了。在当年的100家企业中，38家已经不复存在———3家破产，35家被收购。在幸存至今的企业中，有30家已无力问津《福布斯》2003年的全美100强榜单。只有32家公司依然榜上有名。25年间，68％的昔日赢家被淘汰出局。
今天的CEO完全可以把诸如“信任式管理”(stewardship)之类的另类观念抛在脑后。时间已经不允许我们再去实施这些理念了。保持企业的活力与竞争力正成为一场永无尽头的战争。一旦你捍卫了自己的某项优势，企业的利润自然会大有改观，但同时你也会成为竞争对手虎视眈眈的目标。所有的企业都将紧随在你之后，而它们的速度甚至会远远超过你的想象。
很多人都相信长期优势会决定成败。我们一度认为，如果能够长期在市场中占据主导份额，就可以获得成功。然而在今天的市场上，这不再是金科玉律。随着市场变化的节奏越来越快，按照长期优势规则出牌的人将在竞争中失利。我们必须不断革新业务内容和运作方式。企业的领导者一刻都不能放松。想让公司能在市场中站稳脚跟，领导者的作用至关重要。
应变之痛 为什么如此多的公司都在应对商业环境快速变化的过程中痛苦不堪？有三点主要原因：首先，很多公司没有正确认识到这些变化所带来的威胁。摩托罗拉就是一个例子。尽管它曾经在技术领域中具领导地位，但却莫名其妙的错失了数字电话(digital phone)的发展良机，个中原因耐人寻味。而摩托罗拉并不是唯一的例子。索尼———这家实力超群的企业在传统电视领域的地位不容动摇，同时在其他很多生活消费用品领域也处于领先———没有抓住纯平显示器的机遇，只得无限懊恼的从三星那里购买设备。第二，一些公司在竞争压力下进入了一些自己无法胜任的业务领域，难以从中脱身。例如零售领域中的Kmart和工业行业中的美国钢铁公司。
第三个原因值得我们特别关注。一部分公司意识到了变化的威胁所在，而且也有能力应对挑战。只是它们没有胃口消化应对挑战将带来的重大变革。于是，它们千方百计地回避变化的威胁。令人遗憾的是，包括美国的汽车公司在内的众多企业都处在这样的境地之中。它们想把企业做大做强，可尽管意识到了问题出在什么地方，却不愿意面对并处理这些问题。快餐业的麦当劳也一度位于这样的公司之列，不过它现在已经进行了改革。
在当今的商业世界中，忽视了潜伏的巨大危险就意味着彻底失败。当然，处理日常挑战还是在众多公司能力范围之内的。企业的制度、人员设置和运作程序足以对大部分日常问题进行判断和处理。但当颠覆行业的变化巨浪袭来的时候，又该怎样做才能适应变化呢？
幸运的是，这样翻天覆地的变化并不经常出现，大部分人在职业生涯中只会碰到一两回。但这些变化中却蕴藏着巨大的风险。它可以是一场技术变革，像使娱乐业发生巨变的文件共享技术(file sharing)；它可以是一种市场力量，比如全球化或者管制解除；它可以是人们对于商业行为的观念转变，例如对于公司责任的观念改变就对一些公司构成了严重的危机。
与处理常规状况不同，应对这种颠覆式的挑战需要公司面对现实，不再死守过去长期的经营信条。每个人都必须接受新的，甚至是完全不同的行为。
今天CEO的头号任务就是调动整个公司，去应对这类偶尔一现的、具有决定性的挑战。但是要准确地发现和定位这些挑战却不那么容易。正如一位CEO所说：“你永远都看不见打死你的那颗子弹长得什么样。”人们很容易错失那些关键的信号———尤其是容易埋头处理繁多的非关键性事务，而将其忽略。日常营运往往会分散人们对于决定性挑战的注意力。
创造性阶层 然而对公司来说，应对颠覆性挑战还不是最难的事情，比它更难的是现在很多组织机构都不像以前那么顺从了。老板们不能再像以前一样简单的把任务布置给员工，希望他们能把问题解决。今天，公司中的大部分员工都可以被称为“创造性阶层”。过去的职员比较看重职位和级别———或者至少是看重工作资历和稳定性。今天的员工则更关心自主权、自我实现、自我提高、工作的灵活性和绩效考核的合理性。过去的公司老板依靠一系列外部因素来激励员工；而今天的公司老板必须依靠内部激励———即工作性质以及同事间的彼此尊重。当然，互联网的开放性和灵活性在这一观念的转变中起到了推波助澜的作用。人们对公司的忠诚度远低于他们对于职业、地点和自己“个性”的忠诚度。彼得·杜拉克(Peter Drucker)认为，管理“创造性”人群的最佳方法和管理志愿者团体是相同的。有过相关经历的人们都知道，管理志愿者组织可并不轻松。但能够意识到这一点是大有裨益的。
具有创造性阶层特征的新一代员工和迎接颠覆性变化有什么关系呢？他们会使这一工作变得既容易又困难。一方面，由于今天的员工不再像过去那样顺从，由上往下的管理方式也不会奏效。另一方面，如果能够正确地管理员工，他们的适应性会比过去更强。因此，我们对公司领导者提出三点建议：
首先，领导者的核心任务是当颠覆性挑战出现时进行合理应对，但更重要的是及时调动公司全体员工应对挑战。因为这不是一个人可以完成的任务。而且，颠覆性挑战即将来临的信号往往是出现于公司外围或是竞争前线。
你需要赢得公司全部员工的合作，让他们对变化时刻警觉。这可不是口头上说说就能办到的。最好的方法是在公司上下培养和保护领导人。这听起来似乎是显而易见的道理，可一旦着手实施，你就会发现这么做不太轻松，甚至还有悖常理。想一想你要提拔的应该是什么样的人吧：他们直言不讳，因此总是惹人烦；他们不太好管理，通常不受直接上司的青睐。因此，要发现这些人并将他们提拔到决策层可并不是什么舒服的差使。但是，这些“叛逆者”却是你最好的同伴。当挑战的子弹袭来时，他们能帮你发现这些子弹，如果你愿意，他们可以帮你轻松躲避；或者，他们还能帮你把子弹回敬给竞争对手。
如果你不听取上面的第一条建议，就会在公司中被孤立。可如果你完全照搬，又会被大量的信息所淹没。因此我们的第二条建议便是，你要有选择的听取意见，取其精华，弃其糟粕。如果对公司中形形色色人物的建议照单全收，尽管他们是出于好意，你却会被淹没在提议的海洋中。当然，这些建议是应该听取的，但要采取行动的话就必须建立在有选择的基础上。你必须批判地接受。
理想的做法是对掌握的信息进行过滤、判断，每几年中只确定一到两个关键性挑战，然后集中精力进行应对。要达到这样的境界并不容易，尤其是在今天这个人人都想掌握决定权的时代中。人们往往被一些日常琐事分散了精力。当颠覆性变革正在迫近之时，这就非常危险了。
第三条建议是，一旦你确定了关键性挑战并决定应对时，同时也要调动整个公司上下进行应对。领导者需要充分利用自己所掌控的企业“白宫”来实现这一点。要充分调动起整个公司，需要在一两处关键问题上进行集中的长期的交流。同时也要把握好时机，否则整个公司可能还没有完全准备就绪。我们可以回想一下前美国总统克林顿(Bill Clinton)在上任第一周所做的事情。他履行了自己的竞选承诺：允许军中同性恋。这一举措值得赞扬，也合理合法，但问题就出在时机不对。为了合适时机的出现，你需要耐心等待，因为这样可以保证你和你的公司精力集中、行动一致。
迎接颠覆 如果你按照上述三条建议进行操作的话，就很有可能带领企业成功地度过颠覆性变革。而如果你表现出色的话，甚至可以取得意想不到的成功。但与此同时你也要意识到，这样做也给企业带来了巨大压力。没人会喜欢压力。公司上下会千方百计地回避压力。大部分人会采取一些消极行为，诸如辩称运营干扰过多，预算不足等等。你必须顶住这些压力和借口。
最糟糕的行为就是把责任都推给管理层。而这种现象在公司中非常普遍，当人们说“只有你才能解决这个问题”的时候，你很难拒绝他们的要求。这是一种比较奉承的方式，在某种程度上来说也是对的，因为CEO的确负责着公司的整体运作。人们面临压力时，也会很自然地向领导者求助。但是，需要不断学习、拓宽视野和改变旧行为的是公司而不是你自己。因此，最后也是最难实施的一条建议就是：让整个公司来承担迎接颠覆性挑战的任务。
领导者的主要任务就是，确定哪些是会根本性地改变公司竞争地位的核心挑战，这些挑战会让公司在竞争中变得更有利或是更不利。你的工作是调动整个公司上下共同迎接挑战，带领着他们克服重重困难，最终走向成功。
