爱华网3月23日，索尼新总裁中钵良治公开表示，“索尼在众多领域都落后于竞争对手，索尼新产品未能吸引消费者的主要原因是工程师在某些时候未能把握市场潮流。”从领先到落后，索尼的命运何以如此反差？市场潮流对索尼究竟意味着什么？
对上述问题，波士顿咨询公司(简称：BCG)全球董事会主席Carl W.Stern(卡尔·施德恩)有其独到的见解。他引入熊彼德“创造性破坏”理论对索尼个案进行分析，同时提醒中国的优秀企业必须重视“创造性破坏“这一已经越转越快的潮流，否则随时可能要退出游戏。
索尼的代价 《21世纪》：“创造性破坏”的概念早在上世纪60年代就被提出，而今重新审视和探讨这个概念，它的价值在哪里？卡尔·施德恩：这个概念大概是60年前左右由一个经济学家提出的，他指出在资本主义制度下的一些事实。新生事物不断代替旧的事物。这会引起人们对于商业模式中新的更具竞争力的想法的追求，如果有些公司变得不具竞争力了，那它将面临失败。新的、更高效的商务运营方式推翻这种老的方式。
从概念上来讲这个词没有太多的改变，只是变化的速度越来越快。为什么会变得越来越快呢？主要有三个方面的因素：一是信息经济的革命，由互联网所引起的信息革命；其次是政策上的改变，就是政策管制的放松；最后一方面就是全球化。这三个因素加在一起，使很多公司在这种快速变化的环境下需要比原来变得更具有竞争力。它们需要不断地适应新的竞争环境的这种需求也变得更为迫切。想保持公司在竞争中的领先地位，它们需要付出更多努力。
《21世纪》：索尼等一批上世纪非常优秀的大型综合类电子企业如今遭遇的经营困境，是否可以被看作因为不重视“创造性破坏”而造成的不良结果？
卡尔·施德恩：谈到索尼，这其实是一个没有正视到变化所带来的威胁的这样一个案例。它曾经拥有世界上质量最好的电视(特丽珑)，他们(索尼的管理层)不认为索尼的电视会被“纯平”电视所取代，因此没有投资在这种电视的技术上(纯平电视)。现在为了迎合消费者的需要，索尼不得已只能从韩国来购买技术。这是一个没有正确意识到创新所带来的威胁的例子。
与索尼相反的一个例子，同样也是在日本的，就是DoCoMo。在这种变化过程，它是大赢家，是一个正确认识到变化所带来的机会的公司。它通过对移动电话服务上做出的一些革命性的改变，加入了一些新的功能，它现在在这方面处于一个领先的地位。
因此，很难把一个国家的某一类行业用一个统一的理由去概括，说成功也好、失败也好，要具体问题具体分析，要看具体的公司是否能够意识到这种变化所带来的威胁，是否能够调动公司所有的员工去应对这样的变化。
预见潮流 《21世纪》：过去的案例都是已经发生，那么目前有一些分析机构已经预测到的可能发生的创造性的破坏。对于那些我们已经预测到的可能，我们应该做些什么？比如说最近看见一个权威分析机构有一份报告指出2010年传媒业可能会有一个重新洗牌的过程，最明显的变化是：内部和外部同时开放，以互动的方式，给客户创新性的认知将会成为竞争的关键。能不能依据这样的预测，给出中国的传统媒体比如报纸一个指导性处方？卡尔·施德恩：刚才您的问题当中其实已经包含了答案。其实首先公司需要理解这些技术，第二，它需要了解消费者，了解不同类群的消费者。公司需要并且能够用比较有创意的手段来满足这些消费者的需求。有一个案例就是苹果，iPod和iTumes，正好是能很好地满足消费者的需求。iTumes在国外的话，在网站上99美分一首歌曲，有大量的歌曲可供下载，并且有合理的价格。这种提供比较好的质量，方便的消费者接入渠道(网络下载)，同时收取的价格也比较合理，因此许多消费者愿意去付这个钱，它现在是一个非常成功的商业模式。如果你真正明白了你的消费者，非常具体的明白他们想要什么，并且提供的就是他们想要的东西他们就会付费来得到这样的产品。所以这就是如何取得成功的一个关键。
“破坏”在中国 《21世纪》：怎样看待中国企业如何地“创造性破坏”，特别是那些著名的企业他们的表现，比如海尔，格兰氏，包括联想？卡尔·施德恩：从经济发展的阶段来看，转换商业模式，中国的公司确实是有优势的，同时中国也是一个重塑企业价值链的好地方。
从一些生产行业来说，中国企业在这方面还是非常成功的。对全世界来讲，有很多企业把生产放到中国来做，而且中国的企业能够很快地探索出一个方式，怎样在这个环境中成功生存，怎样在这个环境当中去竞争。在我们进行这个讨论之前，其实已经有大量的生产性的企业都是“全球性破坏”的很大的受益者。具体来说，海尔是一个非常成功的公司，在外面也做得非常好；至于联想，现在做出评论可能太早，我们还需要时间来看一看。但同时，在中国还有许多其他的企业需要做更多的工作去更好的适应这个新的环境。例如中国的银行业还有许多的工作需要做；还有大型的工业，比如说汽车制造业。
所以以中国企业来分析，也是各有不同。有些企业已经很好，还有许多企业还有一定的工作需要做。那么这些企业就是我们所谓的沉睡中的狮子或者恐龙。它们需要苏醒起来，并作出及时的改变，否则会像恐龙一样面临着灭绝的危险。
《21世纪》：如果要避免被灭绝的危险，中国企业需要改变，怎样的机制可以保证这种变革的有效性？
卡尔·施德恩：对于许多中国国有企业(例如金融行业)，这样的变化和适应不会自己发生，而是需要被引导着来发生。因此企业领导者的作用在这种情况下变得重要，领导者必须能够站出来向企业员工说明为什么需要改变，要做什么样的改变，调动整个企业的动力和积极性来促使公司变革的发生。而且需要改变的不仅仅是考虑如何在新的环境中竞争，还需要考虑如何来重新看待企业本身，需要考虑的是这个改变对公司意味着什么？对每个员工的工作又意味着什么？思路转变，这一点应该不是一个很容易的事情。
