爱华网既然市场是供应链各环节的核心，中国完全有优势依据产业需要，吸引跨国公司不同职能部门的进入，摆脱单一OEM的初级阶段。 3月3日，广州，西班牙知名运动品牌KELME(卡尔美)正式宣布了今年春季中国市场的开拓计划。而其核心部分是“四位一体”的经营模式，即分别在中国、西班牙、台湾地区和新加坡建立职能部门，共同配合中国市场的经营。
事实上，“卡尔美”模式正是亚太成为制造业新中心后寻求“核心竞争力”下的产物。在亚太的成本优势逐渐减弱之后，供应链管理成为制造业新的竞争焦点，追求供应链的协同效应正成为“亚太之链”的主题词。
亚太整体论 卡尔美“四位一体论”的前提是假设全球，尤其亚太是一个互动的整体。3月18日，上海，由《经济学人》主办的“亚太制造业圆桌会议”的核心议题便集中于亚太是否已成为成熟的制造业中心，更为“亚太整体论”提供了理论支撑。卡尔美的“四位一体”的具体内容是：由西班牙总部主要负责全球品牌运营，对其中国的总代理商提供市场推广方面的支持；新加坡哈达雅公司负责卡尔美在亚太地区的市场推广，广州柏昌鞋业有限公司全权代理卡尔美品牌在中国区域的整体市场销售；而产品的设计开发则由中国台湾长泰兴公司进行总体负责。对于这样的模式，依据毕博管理咨询公司(NYSE：BE)中国区总裁黄辉的分析，“卡尔美的核心竞争力在于对市场的反应速度，从市场调研到上柜销售，很多公司需要1－2年的时间，而卡尔美最快可以在2周到1个月内完成。围绕中国市场的这样整体安排，也是出于速度的考虑。”
从全球范围看，制造业从来都是玩着“乾坤大挪移”的游戏，遵循生产成本和市场重心的运动规律而运动；但在区域范围内审视，它又保持着连续性和相对稳定性。1970至1980年代的日本、1980至1990年代的东南亚、21世纪的中国……制造业在亚洲划了道美丽的半圆弧，上述发展无不围绕着单个国家进行。但这样的模式正受到挑战，IBM业务咨询服务部制造业大中华区总经理Albert Li认为，亚洲制造业的优势正在被供应链的落后和盲目的廉价OEM发展模式所抵消。
以供应链为4核心的整体安排可以避免上述劣势，以卡尔美为例。1991年“卡尔美”青睐于中国低廉的劳动力，将部分鞋类产品的生产外包给中国的制造商进行OEM。而当2004年，卡尔美再次将目光对准中国时，它垂青的是中国“新生代”消费群体和2008年北京奥运会的巨大商机。基于反应速度的考虑，卡尔美将部分企划和产品设计职能部门迁到了东亚。按照此类模式，亚洲正在走出单纯OEM的“怪圈”。
黄辉认为，“亚太之链”的形成很大程度上得益于近年来IT技术的发展，跨国公司不再需要将所有的职能部门集中于总部，而可以依据全球市场的需要分散职能部门，同时通过IT保证流程的有效性。
市场核心论 卡尔美模式的一面是强调供应链的整体协同作用，而另一面则是市场的核心支配力量。当市场发生转移时，供应链系统也常常随之迁移。2004年11月9日，东芝日本总部做出了关于“停止菲律宾工厂笔记本的产生，扩大中国杭州制造基地东芝笔记本产量”的决定，尽管两种笔记本型号存在差异，但此次调整仍被认为是笔记本业务的一次大规模搬迁。依据业内人士的分析，东芝的笔记本在亚洲主要有日本、中国和菲律宾三个生产基地，而其中日本和中国是其在亚洲的主要市场。由于竞争的加剧和战略失误，东芝笔记本在欧美市场早已被甩出了“三甲”之列，而东芝的复兴，力量只能来自新兴市场，中国便是最佳选择。
中国市场方面，由于东芝在渠道领域的失策，再次处于危险的边缘。而将生产中心牵到杭州，在面对日本和中国市场销售时，不仅可以削减运输费用，同时可以压缩供应链环节，避免20％左右的利润流失。而至于仍放在菲律宾的硬盘业务，该人士认为主要是基于历史原因和分散风险的考虑，同时中国在知识产权保护上的薄弱，也限制了此类含核心技术的生产业务的进入。
从整个亚太制造体系看，日本制造意味着技术和质量控制优势；台湾没有知识产权的积累，没有品牌的积累，只是一个生产；新加坡也在转型，以前的发展得益于它的政策优势和基础设施。目前，中国最大的制造优势实际上并非是成本优势，而是庞大的市场力量。正如卡尔美中国区总代理王玉成所言，“中国市场新生代构成了我们的消费主体，而且这个主体足够大了。尽管阿迪达斯比我们进来的早，但事实上它们在某种程度上起到了为我们唤醒消费主体的作用。”
既然市场是供应链各环节的核心，中国完全有优势依据产业需要，吸引跨国公司不同职能部门的进入，摆脱单一OEM的初级阶段。但是依据海关的统计数据，2004年中国加工贸易进出口5497.2亿美元，增长35.9％。其中加工贸易出口3279.9亿美元，增长35.7％。加工贸易在外贸总额比例高达47.6％。由上述数据推断，中国制造业仍未摆脱OEM的“尴尬”。
亚太地区的另一个案例来自印度，作为仅次于中国的第二大市场，印度常被拿作中国的比较对象。黄辉认为由于语言和行业基础的原因，美国将部分华尔街分析师和药品实验的岗位放在了印度；但印度不大可能成为制造业的研发中心，一方面跨国公司倾向于在总部保留核心研发，而区域性的研发中心也倾向选择最大的消费市场。中国的消费市场和消费能力显然优于印度，因而中国更可能成为区域性的研发中心。
中国增值论 从整个制造业链条看，中国仍主要局限于简单生产、组装和消费等三环节的作用，而在研发、物流、复杂生产和企划这些富含增值空间的环节却鲜有作为。例如东芝笔记本亚太中心的转移，也仅限于组装中心的转移；而中国目前对于卡尔美也不过意味着巨大的市场。 但事情正在发生变化。
2005年3月4日，北电网络发布了关于在上海建造亚洲供应链中心的消息。该中心将支持亚洲区除印度之外的所有供货商，用于管理北电在亚洲区采购价值数亿美元的企业数据及语音产品。此外，上海供应链中心还将帮助北电在亚洲地区不断扩大研发实力。
北电大中华区总裁兼CEO毛渝南公开表示，北电亚洲和大中华区已成为具备一流制造技术的主要供应基地，上海供应链中心的启用，不仅使北电能更具效益地与当地供货商合作、发现新的供货商，还将与中国的研发计划结为一体，发挥更大的协同作用，进而加快对客户需求的反应速度。
而较之北电网络，通用汽车更进一步。2004年6月，宣布将亚太总部迁至上海，同时扩建泛亚。其全球董事长兼CEO瓦格纳解释，通用汽车在亚太区业务的85％都集中在中国、韩国、日本等亚太东北部地区，将亚太总部移师中国上海，将更有助于靠近业务中心；在地理区域上来说，上海处于最有利的位置，几乎是通用在亚太地区这些业务的中心，这会带来将来区域业务的发展。业务总部搬迁到上海，总部和本地的合资企业的沟通和交流可以更加紧密，这有助于双方更好地分享对方的成功经验。
北电网络和通用汽车中国战略的启动因素均源自中国巨大的消费市场，如何有效利用这一有利因素实现产业升级。黄辉的观点是，“物流效率的低下已经抵消了中国作为制造业中心的成本低下。供应链管理的人才非常缺乏，生产技术对供应链效率也产生影响，存货持有成本很高，占有资本高，利息高，保险金高……而改善这一现状关键在于创新整个物流行业，从政策上推进物流行业的整合，重点发展专业物流。随着经济的发展，提高生产技术，能够快速反应，同时培养供应链管理的专业人才，配合中国的市场优势。”
