爱华网Schwinn的管理层是否认为，公司在设计、制造、营销和销售世界一流自行车方面具有悠久历史，就能保持不败之地？管理者是否忽视了该产业的经济情况正在发生变化？面对变化，他们是否做出了错误的反应？比如，由于在台湾采购低成本自行车的尝试执行不力，反而催生了一个最大的竞争对手。
我的童年是在上世纪六十年代的纽约度过的。小时候，我一心想要一辆Schwinn牌自行车———从Black Phantom到Sting Ray再到Varsity。邻居家的孩子都以拥有一辆Schwinn车为荣，它在孩子们心目中的地位是任何其他自行车品牌望尘莫及的。
在顶峰时期，Schwinn的员工超过2000个，拥有五家工厂，每年生产几十万辆自行车，占美国市场20％的份额。当时，Schwinn这个名字代表着前沿技术和无与伦比的质量。然而今天，Schwinn已经停业。整个美国已经没有一家Schwinn工厂，也没有一个Schwinn员工了。这家1895年成立的公司在1992年宣告破产，并在1993年关闭了最后一家工厂。Schwinn这个品牌现在为Pacific Cycle所有，而后者又归Dorel Industries———一家总部在加拿大的消费品公司———旗下。Pacific Cycle的所有自行车都在亚洲生产。今天在沃尔玛出售的Schwinn与过去那个Schwinn，除了名字以外没有任何共同之处。
这一切究竟是怎么发生的？Schwinn的管理层是否认为，公司在设计、制造、营销和销售世界一流自行车方面具有悠久历史，就能保持不败之地？管理者是否忽视了该产业的经济情况正在发生变化？面对变化，他们是否做出了错误的反应？比如，由于在台湾采购低成本自行车的尝试执行不力，反而催生了一个最大的竞争对手。也许种种原因都能解释这家公司的倒闭，然而事实只有一个，那就是Schwinn破产了，它的牌子被卖掉了。
今天，实际上许多著名公司———不仅是美国的，也包括欧洲和亚洲的公司———都面临与当年的Schwinn类似的处境。然而事情并不一定要沿着老路发展。你也不必听凭命运宰割，不必重蹈Schwinn的覆辙。
另两种选择 Schwinn的故事原本可以是另一种样子。事实上，当初公司要获得成功，有几条不同的路可以走。以下是其中两个备选方案。备选一：高定位。在这种情况下，Schwinn决定不将所有生产部门都放到亚洲去，而是为其生产线上的每一类产品量身定制不同的计划。短时间内，低端自行车的生产可以外包给中国和台湾地区的厂商，但很快Schwinn就该彻底放弃这一门类，将其留给低成本竞争者去做。同时，对于中高档自行车，Schwinn决定通过与低成本厂商合作生产劳动力密集型零件，实现成本的大幅降低。于是公司对数百家潜在供应商开展调查和访问，最终锁定几家最好的，并开展长期合作。接下来，Schwinn重新安排其工厂运作，在美国本土完成最终装配和检验，在降低物流成本的同时确保质量。
不过，面对变化，Schwinn依然不得不做出一些痛苦的选择。在这一过程中，公司将裁减大约30％的劳动力。但是，由于这些措施将使Schwinn的生产成本降低一半，因而能在中档自行车市场保持一个重要地位，同时利用其产品开发和制造能力及品牌，在高端市场占领极其强势的地位。例如，因为Schwinn有足够的现金流来承担开发新产品和进入新产品领域的风险，所以他有能力开发出新款山地车———以及新的品牌。那么到现在，Schwinn在美国的竞争地位将无人可撼，同时又将是向中国和欧洲输出高档自行车的主要出口商。今天连荷兰人都会在骑Schwinn自行车。而由于业务的强劲发展，Schwinn现在在美国雇用的人数将会是开展外包前的两倍。
备选二：如果不能击败他们，不妨成为他们中的一员。这种情况下，Schwinn继续其攻势。但是与其将大部分产量外包，不如尽快在中国开设自己的工厂。这一举措将使Schwinn生产自行车的成本降至过去的三分之一。实际上公司本可以将自行车的成本降低到六分之一。但是通过投资开办自己的工厂，Schwinn能够引进自身技术，自行培训工人，从而保持质量水准。这样，公司将能以极低的成本取得高水平的质量。
这一决策意味着Schwinn将在美国裁减超过70％的员工。然而，Schwinn在中国的经营持续扩张，很快便开始在中国市场销售自行车——不仅在低端市场，而且凭借其在美国历史悠久这一特点，占领高端奢侈品市场。此外，Schwinn还利用自身有利地位，积极开拓，寻求在低成本国家采购其他产品，并开始向整个亚洲乃至全世界出口。到今天，Schwinn将成为世界自行车销量最大的公司，除中国外，还在东欧和巴西开设了新的工厂。公司在新兴市场销售的自行车总数超过5亿辆——超过其过去100年销量之总和。这一成功还使得Schwinn跃居财富500强的前列，而现在公司在美国的雇员人数已经超过其海外扩张之前的雇员数。
选择与机遇 同成本低廉的对手竞争并不意味着要放弃，而是必须认真考察自己能做什么，有哪些选择。首先，充分理解这一威胁。考虑低成本竞争对手可能如何发起进攻。他们预备通过降价增加销量还是通过收购品牌获得价格溢价？而你最擅长什么？然后给出这些问题的答案：无所作为能否生存下去？如果不能，你将如何发展？这是否意味着走向“另一边”，比方说，在中国采购，甚至将你的公司卖给中国人？还是意味着想方设法降低成本，管理品牌，巩固竞争地位？如果你想找到获取优势、弥补劣势的切入点，关键的一步往往在于详细了解现有以及未来的供应链。
最后，行动迅速。危险真实存在：行动迟缓将被淘汰出局。机会亦然：行动迅速能巩固自己相对于低成本竞争对手和传统对手的竞争地位。有时候，一些不得已的选择，比如裁员，可能从长期看是保存工作机会的最佳途径。
多年前，我曾供职于Wisconsin小镇一家浆纸厂，当时这家公司正为求得立足之地而苦苦奋斗。公司分两块，其中纸浆厂有500名工人，成本较高；而造纸厂有1000个工人，成本效率较高。于是公司关闭了纸浆厂，尽管这给小镇带来极大痛苦，但由此保住了造纸厂。换句话说，公司裁掉500个工作职位以保住另外1000个。造纸厂最终活了下来，并欣欣向荣，今天在那里工作的人已经超过1500个。果断抛弃纸浆厂，解放了造纸厂，使它继续生存而且发展下去。
如果当初Schwinn选择同样的路，也许能取得同样的结果。和我小时候相比，也许现在他已经在美国创造了更多的就业；或者他已经变得面目全非，但依然存在并且盈利。当然，后见之明总是对的，但那只说明没有理由再犯同样的错误，而失去对命运的主宰。一味否定可不是一项成功的战略。
