爱华网美的集团正在尝试将其独到的管理模式输入华凌，问题是这场管理移植实验可能潜伏风险。
新主推新政是情理中的事，让华凌老员工意外的是：“美的”的动作竟如此迅速！
在入主华凌不到两个月的时间，美的基本完成管理层的换血。2004年12月，原美的商用空调公司总经理刘亮出任华凌集团新总裁，新的管理团队基本成形。
不过对刘亮而言，这仅仅是一个开始。他需要考虑的是：华凌的问题和资源各是在哪？而美的集团要的又是一个怎样的新华凌？
把脉华凌
“华凌存在着国有企业以及被收购企业所有问题，负债较高、人浮于事、资产不良、激励机制不好、人才匮乏、管理者水平不高。”对着记者，刘亮道出他的结论。事实上，在制冷行业，华凌集团有限公司（下文简称：华凌，股票代玛0382.HK）曾经饱受羡慕。作为中国家电行业第一家在香港成功上市的公司，华凌曾握有的是：“正统”的出身、相对丰富的资源，以及在区域市场的极强势地位。
作为华南地区知名的家电品牌，华凌也曾经历过辉煌。不过当海尔、联想和中兴们开始庆祝“企业20年”时，这家创建于1985年的公司要面对却是财务报表上的巨额亏损和被并购的命运。
1997年，华凌出现了1.7亿多港元的巨额亏损，1998年继续亏损9000多万港元，到该年年底累计亏损达1.9亿多港元。在之后的三年，从财务报表上看，华凌又出现反弹，实现连续三年赢利；到2001年底亏损额降低到了4000多万港元。然而好景不长，从2002年开始华凌又出现接近2亿港元的巨额亏损，累计亏损额回升到2.5亿港元。
据华凌2004年中报显示，上半年经营亏损2000多万港元，总累计亏损额则高达4.4亿港元；截至2004年6月30日，华凌集团有关透支、贷款以及贸易的银行信用额度约为92146万港元，其中银行贷款约60919.5万港元，而此时，华凌手头现金大约只有19475.6万港元，其中776.6万港元还是通过融资而来的。
从营业利润来看，除了合肥小冰箱有一定的盈利之外，华凌的冰箱和空调销售及其它经营都处于亏损状态，仅冰箱这一块业务就亏损22万多。
2004年华凌空调国内销售46万台、外销42万台、冰箱内外销约100万台（含合肥小冰箱），其中空调的平均售价约为1200元，价格接近三四线品牌。
2004年11月8日，美的集团以2.345亿元收购华凌42.4％的股份，成为华凌集团第一控股股东。
事实上，在美的收购华凌前，已有业内人士分析，美的收购华凌主要是看中华凌的冰箱业务，以便与老对手科龙直接形成全线产品竞争。
而在公开场合，美的集团董事局主席、首席执行官何享健也曾表示，美的收购华凌的主要目的就是要做大、做强制冷产业，华凌的发展方向不变，继续专注于制冷产业；华凌品牌将在继续使用的同时保持独立运作，华凌还可以利用美的平台与资源，实现规模、效益的优势互补。
要实现何享健所言的规模效应，刘亮需要了解华凌所有财务数据的“内涵”。对此，他用近两月的时间，和中层管理者谈话，并开始对财务的监督和经营状态作一些初步的诊断。
刘亮新政
把脉后，刘亮开出药方。他做的第一件事情是调整华凌产品的定位。 美的接手华凌前，华凌的价格已接近三四线品牌，而这几年家电市场三四线品牌都面临着被淘汰的危险。今年年初，刘亮决定实施华凌“精品战略”，将华凌价格调整到中高端市场，比美的同等产品的价格还高出约10％，并计划全年内销空调70万台、外销50万台，冰箱产品内外销150万台。换言之，空调和冰箱将相较去年增长50％和70％；三年内小冰箱还要做到300万台、大冰箱120万台、空调200万台，三至五年内，使华凌成为中国制冷行业的前八强。
刘亮认为华凌价格提升不能说是上涨，只能说是回归。因为华凌在建厂伊始，就开始从日本三菱电机引进先进的生产线与全套生产工艺及品质管理体系，核心部件均源自三菱电机。
为了让消费能接受华凌如今新价，刘亮决定采用两条路线：一是尽可能在品质沿袭三菱电机的风格，继续走三菱血统的路子；二是强化产品外观设计，将高品质与时尚相结合，打造新华凌产品。
确定市场策略后，刘亮便从“前台”回归到“后台”，对他来说最棘手的是如何来改革老华凌财务制度，如何处理众多坏账。华凌一位员工告诉记者，老华凌在销售上采取的是先铺货，后收钱，造成了很多坏账。现在刘亮推行的是美的做法：先收钱后发货，少一分钱都不行。同时，华凌的销售结构扁平化，将冰箱与空调业务线分离，实行专业分工、垂直管理，在全国设立25个空调产品管理中心和14个冰箱产品管理中心，面向全国销售华凌。
除此之外，刘亮还引进美的成本控制模式。华凌的采购业务先交给美的以集团的形式采购，然后华凌再与美的之间进行核算。华凌一位人士告诉记者，此举令华凌的采购成本降低7％。华凌各部门也都采取了成本控制，年前将全年的费用“定死”，不得超支；最后，还对市场投入费用进行了大幅削减。
谈及财务管理，刘亮认为，改造效果比较明显，企业运营费用减少了，人员的办事效率提高了，市场的表现也有很大改善。从直观的数据来看，以前华凌空调每月的回款数额只有二千万元到三千万元，现在每月的回款已经过亿元。
采访刘亮前，易好家商业连锁有限公司业务副总裁郭军曾向记者指出，要想华凌快速扭亏，裁员是最好的办法之一。
而事实上，刘亮挥出的第三“板斧”正是对老华凌进行大裁员。以前华凌的管理人员有1500多名，刘亮将其大幅精简了1／3，这些人员中一部分通过竞争上岗或合同到期不再续聘的方式淘汰出局，另一部分则是因为接受不了刘亮带来的新企业文化和管理方式而选择主动离开。
华凌一位员工告诉记者，刘亮将美的那一套企业文化全盘带到华凌，在华凌内部采取高压手段，强势推行美的企业文化，其中最为突出的就是压力传递机制。一些过惯了国有企业日子的老员工，在这种高压下纷纷选择离开。例如，华凌营销公司50个中层干部中，如今留下的只有一半。
面对华凌一些老员工的先后离去，刘亮也承认现在最为难的是人才的不足。因此，刘亮进入华凌时，从美的带了一些人，目前这些人已经在华凌的营销队伍中成为骨干，但这些人毕竟太少。刘亮必须从社会上招聘部分新人充实到公司中。
不过，尽管华凌眼下缺人，刘亮不但没有采取加薪的方式来留住人才，反而把华凌中层干部原来的电话费补贴、住房补贴全部取消。刘亮认为，没有必要的福利负担就要调整，民营企业是不会“养人”的。
面对来自公司内外的质疑声，刘亮的说法是：老华凌员工其实对改革“期待已久”，把美的文化植入华凌，现在已经基本完成，现在华凌的员工对于美的文化是认同的。 分析师的臆测 “如果顺利的话，2005年华凌就能实现扭亏为盈。”刘亮还是乐观的。 对此，一位业内人士认为，要使一个连续3年大幅亏损的企业在1年多的时间内扭亏为盈，简直就是一个奇迹。该人士认为在刘亮一系改革措施中，大部分是可以执行的，如裁员、制定新规、成本控制等，因为美的经过多年发展，早已有一套完整且比较可行的管理模式。将这套成熟的管理模式套用到华凌，的确能使华凌在很多方面得到提高；但对华凌今年大幅扩产并面向全国发力销售表示不理解。该人士认为，美的收购华凌主要是看中华凌在广东市场上的表现，华凌在广东市场属强势品牌，地位甚至比美的还高，美的收购华凌后可以巩固其制冷产业在广东市场的地位；华凌只需做好广东市场，没有必要扩产。
国信证券分析师玩念春也认为，美的收购华凌，目的是把华凌作为扩充产能的一个渠道，华凌以前一直是帮美的做OEM。
因此，有人士就认为刘亮把华凌价格调整到比美的同等产品的价格还高出约10％的价位，一方面是为了避免了华凌与美的正面竞争，而另一方面主要是为了淡化华凌品牌，从而突出美的。
一位分析人士更是一针见血地指出，刘亮通过增加华凌产品销量的方式来实现华凌扭亏为盈是不现实的，因为华凌除广东市场以外，在其他地方表现很一般，在北方几乎是空白，想在短时间内使华凌销量大幅提升很难；因此使华凌快速扭亏为盈的最好办法是先裁员，然后让华凌的产品减产，守住广东市场即可，再利用剩余的产能大量为美的做OEM。而记者在华凌采访时也了解到，华凌现在除了生产自己的产品外，同时也在为美的做OEM。
“刘亮一系列举措能否奏效，能否快速带领华凌扭亏为盈，现在还很难说，主要是看将来华凌在市场上的表现。”
