爱华网德国最大的洗涤用品制造商多年来在各种竞争对手的夹缝中生存，它如何摆脱这种状态？
最近的几个月里，中国日化行业的些许乱象，透出了一点点残酷生存的味道。
但仅仅是乱象而已。从SK－Ⅱ风波当然可以看到宝洁的麻烦，但更多的还是这个独大者给整个市场带来的不安。
而宝洁们还在继续砸钱，玩着“赢者通吃”的游戏。3.85亿，宝洁一举拿下了2005年央视广告“标王”，其后还紧随着一个由联合利华、高露洁，以及本土的隆力奇、纳爱斯和上海家化等组成的日化军团。2004年，仅在CCTV－1，外资日化品牌的广告投放额就高达86411万，而今年，这个纪录有望被继续刷新。
这个800亿人民币左右的日化市场还在继续吸引越来越多的分食者。一些跨行业企业的加入，正在使得这场日化大战的格局变得越来越扑朔迷离。
形形色色的资本正在以不同的方式介入日化产业，试图寻找新的利润增长点，即便是持续增长的成本压力也不能阻止。酒业巨擘五粮液集团进军日化行业，北京同仁堂正式进军个人护理品市场，娃哈哈集团可能切入儿童日化用品市场，吉林九鑫药业集团成立日用化妆品公司，如此等等。
高额的利润使得宝洁们在中国有了更多的追随者。但，事实的另一面是，中国市场上日化企业每年都在大批量地消亡；而那些幸存者，则不得不在宝洁们的夹缝中寻求继续存活和出位的机会。即使是像德国汉高（Henkel）这样的跨国公司，也不能例外。
平衡之道
这家创立于1876年的德国公司，在全球化工领域享有盛誉。早在1907年，汉高就在世界上首次发明了自作用的洗衣粉。如今的汉高生产包括洗涤剂、化妆品、美容用品、民用粘合剂、密封剂等在内的多达1万余种产品，销往全球140多个国家和地区。2004年，汉高全球的销售额为105.9亿欧元。
不过，这家德国公司的全球成绩单，表现得更加像一家欧洲的地区公司。
在家庭护理领域，汉高在德国排名第一，在欧洲排名第二，在全球排名第三，但它目前的业务中心在欧洲和北美；在化妆品和美容用品方面，汉高在德国排名第一，在欧洲排名第四，但在全球只能排名第八；在粘合剂、密封剂和表面处理技术上，汉高在全球都是当之无愧的市场领导者，但它还需要“在欧洲以外的地方巩固市场地位”。
2004年，汉高在全球的销售有67％来自欧洲、非洲和中东地区，19％来自北美，而仅仅有7％来自亚太地区，4％来自拉丁美洲。汉高在其2004年的年报中写道，“区域性拓展要优先于产品线的扩张”，“一个欧洲领先品牌”需要继续争取“在全球市场的地位”。
在欧洲之外，汉高正在努力寻求一种“区域平衡”。
而北美这个全球最大的市场，“对汉高最具吸引力，因为它比西欧市场的利润更高，也更具成长潜力”。2004年，汉高在全球完成了对6家公司的收购，其中就有5家为美国公司。通过对Dial、ARL、Sovereign等公司的收购，汉高希望北美地区2005年的销售能够达到公司整体销售的25％，而2003年这个比例仅仅为12％。
除了北美市场之外，“亚洲是汉高最为关注的区域”。“相对于眼下的状况，我们希望亚洲市场的销售能在不久的将来实现一个更大的提升。”在汉高未来的亚洲战略中，中国市场无疑具有举足轻重的地位。汉高的目标是，15％的销售额在亚太地区实现，其中约有30％来自中国。
一个“真正全球性运作”的公司是汉高的目标，而在走出欧洲大本营之后，这家工业化学和民用化学并重的企业，还需要在每一块新战地上寻求各个业务板块之间的平衡。
因为行业的竞争相对温和，汉高的工业产品常常是其进军海外市场的先锋，但它使“汉高”打上了太深的“工业”烙印，这对于后来进入的个人护理以及家庭护理产品来说，并不是一件好事。
如何在“汉高”这个品牌之下整合“工业产品”和“美丽产业”，对汉高来说，是在海外市场要做的必修课。 潜行中国 在中国市场，汉高最先输出的是“汉高技术”。1990年，为了给自己的欧洲老客户德国大众和法国标致在中国的合资汽车厂提供金属表面处理剂产品，汉高技术业务部进入中国。而汉高的家庭护理产品在1993年才进入中国，化妆品和美容用品业务的进入则是在1994年。虽然汉高后来陆续收购了“天津加酶”、“海鸥”、“天天”、“桂林”、“孩儿面”、“可蒙”和“光明染发剂”等品牌，但在宝洁、联合利华、日本花王、欧莱雅和众多中国本土日化品牌的竞争中，汉高的表现只能说是差强人意。
今天，汉高在中国这个除欧洲以外唯一生产和经营全部产品的市场上，处境显得有些尴尬。这家1988年就已经进入中国的“老牌”外资企业，还没有一份拿得出手的成绩单，2004年，汉高在亚太地区的销售额约为70多亿人民币，其中30％以上来自中国。在这20多亿销售额中，包括化妆品和洗涤产品在内的日用消费品销售额可能在5亿人民币左右。而反观宝洁中国，其2004年的业务收入已经达到了180亿元，仅仅玉兰油一个品牌就贡献20亿元。
汉高集团总裁兼CEO李宁雅在谈到中国市场的时候曾经说过，“汉高各事业部在中国的发展业绩各不相同。我们的工业类产品销售额增长显著，而在消费品类业务方面遭遇了激烈的竞争”。
工业产品和消费品业务在市场表现上呈现巨大反差，汉高在两类业务的品牌管理模式的不同成为可以归咎的原因。
在工业产品上，汉高主要服务于拓展全球业务的工业用户，推广全球性的品牌策略，提供全球一致的产品和技术解决方案；但在消费品领域，汉高的消费品品牌划分为全球性和地区性的品牌———在推广其全球品牌的同时，通过不断并购地方性小型或中型的品牌，来实现有机增长。
在民用粘合剂上，汉高在中国既有全球品牌“百特”牌固体胶，也有通过收购得到的、在上海市场领先的白胶和万能胶品牌“熊猫”。这是汉高全球品牌和本地品牌组合的成功样板。
但在洗涤用品、化妆品和美容用品上，汉高的品牌管理模式并没有获得同样的成功。
在今天的中国市场，汉高旗下的国际品牌“Persil”（宝莹）、“Fa”（花）等核心品牌传播力不够；收购的地方性品牌“天津加酶”、“海鸥”、“天天”、“桂林”、“孩儿面”、“光明染发剂”则始终被局限在当地的低端市场，未能提升，也未能真正拓展为全国品牌。
是市场竞争环境的不同导致了汉高消费品业务的困境。在洗涤用品和化妆品领域，汉高旗下的品牌并不具备其在工业产品，甚至是民用粘合剂领域的领先地位。而在汉高市场推广不力的同时，宝洁、联合利华等竞争对手正在利用品牌号召力进行强势渗透，占领了大部分中高端市场。
国产品牌也在此时崛起。纳爱斯雕牌、立白和奇强等则凭借低价策略，从低端市场对汉高形成了夹击。
在收购和市场推广上的谨慎态度，决定了汉高在激烈竞争洗涤用品和化妆品市场上的位置。同样的情形出现在全球其它市场。
2003年宝洁以65亿欧元收购了德国第一美发品牌威娜公司（Wella），而这个公司也曾是汉高的目标，但它的出价止于45亿欧元。而在此之前的2001年，汉高还错失了另一染发护发品牌伊卡露（Clairol）公司，它同样被宝洁收入囊中。对此次收购事件，李宁雅坚持说，“我们权衡了新的局势，汉高无意于参加一场以大价钱来换取具有表决权股票的竞争，汉高会继续它的发展战略，我们是有机增长，并坚持小型的收购活动，这一策略在未来都不会变化。”而在市场推广策略上，汉高中国总裁韦德荣则表示，“汉高总部要求稳健，用较少的广告费，博取较大的市场份额。”
市场对汉高的选择作出了回答。在广告中出镜机会不多的汉高，在历年的消费品销售排行中同样鲜有上榜机会。在宝洁们“每个五分钟就播出一条电视广告”的品牌轰炸之下，汉高们被淹没，它们在中国的日化市场中几乎处于潜行的状态。
不过，消费品业务，尤其是化妆品和美容用品，高毛利显然是汉高所不愿放弃的。“大众洗涤产品的利润远不能与化妆品业务相比，尤其是当成本控制和降价成为最为明显的市场竞争主流时。”
2005年，汉高中国提出了“超越计划”。这个在华沉寂多年的跨国巨头开始图谋反击———通过渠道建设、营销突破和推出新品来寻求在中国市场的突破。
头上机会
这种变化早已开始酝酿。2004年10月，汉高旗下的美发产品———施华蔻专业美发（俗称“黑人头”），结束了在中国市场数年的代理制度。汉高中国成立了专门的施华蔻专业部门来运作这个品牌。 创立于1898年的施华蔻专业美发，1995年加入汉高旗下，拥有染膏、护理、造型、电发和修直造型全系列专业美发产品。和汉高旗下的另一美发品牌“丰采”不同，施华蔻专业美发产品不会进入超级市场等大众渠道。今天，在全球的80多个国家和地区，通过16万家美发沙龙达到那些高端用户。2004年，施华蔻全球的销售额在4亿至5亿欧元之间。施华蔻专业部门总经理吴迪介绍说，在结束中国市场的代理制度之后，“施华蔻将把整个行销系统带到中国，而不仅仅是产品本身”。
在施华蔻的中国推广计划中，包含了“捕捉头发流行时尚”、“美发产品的研发”、“发型师培训”、“美发沙龙的经营指导”以及帮助沙龙和发型师推广的各类“大奖赛”。施华蔻正在努力把那些高端美发沙龙聚集到自己旗下。
眼下，施华蔻只在中国的25个城市有1000家左右直接合作的沙龙，但吴迪并不着急。他表示，中国美发市场的规模还很小，在30亿人民币左右，专业美发市场更小，仅为4亿左右。只要每年的销售额能做到6000万以上，就可以挤入中国市场的前三名。“这是个新兴的，但充满机会的市场。”
施华蔻，这个汉高旗下相对独立的品牌，在专业美发这个小市场上，也许正在进行一个事关汉高中国未来的“大计划”。在这里，汉高中国不必继续为过去的“谨慎”付出代价，至少，它与欧莱雅的“巴黎欧莱雅”专业美发和宝洁旗下的“威娜”有了同等的胜出机会。
吴迪和汉高对施华蔻专业美发充满期望是有道理的。
巴菲特当初购买吉列公司股份的理由是这样的：“每当我在入睡之前，想到明天会有25亿男士不得不剃须的时候，我的心头就会涌出一丝喜悦。”而那些“可能需要专业美发的人”是“需要剃须者”的两倍。
在欧洲以外的市场，汉高的家庭护理品和美容产品业务急待时机： ★全球品牌与区域品牌张力不够。 ★面对成熟竞争对手，汉高未找出最精准的定位。 ★收购方面的谨慎，让汉高扩张显得缓慢。
