送你一颗子弹 爱立信终于‘移‘出险境 只剩一颗子弹了必须打准



爱立信的首席执行官思文凯(Carl-Henric Svanberg)并没有掩饰爱立信所经历的戏剧性变化,这也是欧洲企业中最引入注目的一场变革。“我们只剩一颗子弹了,必须打准。”他说道。

3年前,这家瑞典工业的龙头企业,全球最大的移动电话网络的供应商,处境岌岌可危。手机业务的失败,负债累累的电信运营商的资本开支功亏一篑,把这家公司拖入了深深的危机之中。

从2001年至2003年,该公司披露的税前亏损高到640亿瑞典克朗(合89.68亿美元),因此该公司不得不大幅裁员了5.7万人,同时增资300亿瑞典克朗。该公司的股价也从2000年3月每股230瑞典克朗的最高位,下跌到2003年的每股仅略高于3瑞典克朗的水平。

但是今年1月份,思文凯先生终于可以报告创纪录的第四季度运营利润。爱立信公司的信用等级也告别了垃圾级,下个月举行的股东大会上,董事会将提出分红计划,这也是2000年以来的第一次。

思文凯先生的前任,也就是柯德川(Kurt Hellstrom)先生为爱立信成功转型做了大量的基础工作。自两年前担任这一职务以来,思文凯终于完成了整个转型的过程,并且开始收获。而且,思文凯也确保了公司能够继续转型,而不受迫在眉睫危机的威胁。

“当你面临危机,如果危机非常严重,那么危机本身就是你最大的资产。人人都变得虚心、谦卑和听话。如果你需要做点狠的事,那就狠一点”,思文凯先生解释道。

同时,他也积极推动成本削减的计划。爱立信必须要为转入W-CDMA技术的3G时代而进行大量投资。

思文凯先生多次讲到客户的问题,而且用诸如“卓越经营”(“operational excellence”)这样的字眼点缀他的谈话。对公司和对媒体,他都表现得很轻松自在,尽管当时他的任命着实让很多人大吃一惊。

过去60多年来,他是第一位执掌爱立信的外来人,没有任何在电信行业的工作经验,也缺乏权力基础。因为他既没有立信的控股股东沃伦伯格(Wallenberg)家族的支持,也缺乏瑞典商业银行(Svenska Handelsbanken)为首的(金融)团体的支持。

从容面对媒体,这一点是思文凯先生的前任所缺乏的。但对爱立信公司的任何一位领袖,这一素质非常重要。即便是思文凯先生那样优雅的举止,在瑞典媒体的聚焦下,也不是件容易的事情。

每10个瑞典人中,就有1人直接持有爱立信的股票,更多的人则通过持有共同基金而间接持有爱立信的股票。爱立信的困难或者成绩也会是非财经媒体的头版文章,思文凯先生更是曝光率极高的一个人。

最近,思文凯先生和瑞典首相约兰·佩尔松(Goran Persson)一起会见了传媒,讨论瑞典的经济发展情况。第二天他又在一次关于公司治理问题的会议上发言。“他很小心,不会让自己陷入会海之中,他要为爱立信忙碌足够多的事情”,一位重要的股东如是说。

“我主要精力是在公司”,思文凯先生说道。“如果我不在公司,那是我认为我在做对爱立信有利的事情”。

频频亮相于瑞典的传媒,这一点是他无法控制的。“一篇文章可能是关于爱立信的,也可以是关于索尼爱立信的,或者讲瑞典的工业,或者关于企业管理,或者仅仅是重要的人物。没关系,我都在。”

最近一些报纸的标题把他冠以“明星”的称号,并且一些坊间闲谈式专栏担心他会被挖去领衔惠普公司。但是这样的溢美之词说变就变。尽管1月份公布了创纪录的利润,更多的市场份额,和急剧增加的订单,但是这并没有推动爱立信股价上扬。相反,很多投资者注意了该公司毛利润率的下滑,这或许说明爱立信为求订单不惜降价,以保持35-40%市场份额。

 爱立信终于‘移‘出险境 只剩一颗子弹了必须打准

瑞士信贷第一波士顿(Credit Suisse First Boston)表示,“过度竞争”是目前移动通讯基建设施市场的一个特点。这一行业并没有实现实质性的转型,而且来自亚洲的竞争者又新加入了这一行列。“从局外者的眼光看起来有点奇怪,因为这个行业尚未完成整固现”,思文凯先生说道。他认为,这一行业缺乏超大规模的并购活动(“mega-mergers”),主要是因为这一行业很难取得真正的协同效应,但这并不意味着行业中没有重组。

他说,或许业内普遍还在观望,但是一些企业已经调整了产品。

在最近几个月来,爱立信的中国竞争对手吸引了很多眼球,尤其是华为科技公司。该公司在欧洲大力发展业务。该公司目前最引入注目的成绩是取得了为荷兰运营商Telfort构建3G网络的合同。Telfort自从1998年以来一直是爱立信的客户。

思文凯说,亚洲竞争者的崛起非常正常。“作为一个国家,中国已决意要在这里领域建立自己的地位。我肯定他们能够取得成功。然而,要生产某种特定的产品,并且能够进入运营商的网络,让其能够提供‘端到端’的服务,这个过程比较漫长。

“如果我们只在活跃于欧洲市场,并且想在美国市场有所突破,我们也要做同样的事情(如同华为一样):寻找愿意和我们一起承担风险的电信运营商,开出他们不能拒绝的优厚条件,这样我们才能展示自己的实力。”

思文凯先生说,这些技巧并不会表明长期价格水平。他同时也置疑,中国企业的价格到底能够有多优惠?毕竟中国在爱立信的供应链中占了75%的比重,而且大部分成本源自现场的安装,这也是中国企业同样需要承担的。

在其他技术领域,企业同样试图通过从生产向服务转型,以抵消价格竞争的压力。

爱立信也在扩展其服务部门。1月份,爱立信获得了一份突破性的合约,也就是来管理H3G,也就是意大利整个3G网络。

思文凯先生表示,全球网络中,目前已有2%外包出去了。“我们估计服务市场将有10%左右的增长率,我们的希望是能够比这个更高一点”。

尽管如此,他并没有发现爱立信的商业模式有什么大的改变。该公司75%的营业收入还是来自设备销售。“我们拓展服务部门的过程与IBM的故事相似,不过在他们的故事里,设备市场不断萎缩,但这并没有发生在我们身上”。

思文凯先生预计该集团的组织结构也不会发生巨大变化。关于爱立信可能从与日本索尼公司各占50%股权的合资手机生产企业——索尼爱立信集团退出的传言,他说没有根据。他表示,在手机生产领域占有一席之地,对于了解运营商所要的‘端对端’解决方案非常重要。“如果说索尼爱立信公司对我们的重要性在提升的话,那么就是这一合作现在更具有战略意义”。

随着危机的结束,盈利创纪录,市场份额占据主导地位,爱立信是否从此自鸣得意?从思文凯先生的言语之间,感觉不到这一点。“我们从不懈怠,这不是家容易自满的公司”。

  

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