爱华网高瑞彬接了时大鲲的位置。
而就在一年多以前，时大鲲高调地接过摩托罗拉中国区总裁帅印，是从代理总裁高瑞彬手里。
这本来在跨国公司并不多见：一年多的时间，帅印轮了个圈。如果再加上在这个位置上坐了两年的陈永正，摩托罗拉中国区总裁的位置已经在3年多时间内三易其手。
面对公众和政府的面孔的变化只是一个表象和信号。据知情人士透露：摩托罗拉战略调整在人事上的真正震荡，在各个掌握经营实权的事业部中暗流汹涌。就手机部门而言，外界只是看到卢雷的离去，实际上各层次业务职位的变换，这两年一直都没有停过。
类似的震荡来自整个在中国扎根的跨国公司。敏感的观察家、研究者无不对记者表示：很多跨国公司在经历了本土化之后，开始收权。“他们经历了一个矛盾的反复，进入中国时很希望本地化，现在又开始担心总部控制力不够。”商务部资深研究员马宇表示。而随着竞争的加剧，总部对经理人的耐心也开始遭遇考验，换帅频繁。余震威力开始波及。
“这工作真的是没法做了！”Sunny（化名）心想。
这几年，摩托罗拉中国区很多业务部门的负责人走马灯似地换。她所在的部门，在两年之内，掐指算算，“换了七个领导”。一个新人上任，三个月之后，业绩不行就走人了；公司就派人来暂代；几个月后，新的继任者到岗，代经理退出；几个月后，新人又因为不适合离职；又有代理领导出现——而这个领导之上的职位，也已经换了4任。
这样周而复始，Sunny的大半精力用于熟悉新老板的思路和做事方式——
“新来的领导带来新的策略，刚执行了几个月后，又变了。”尽管内心不安，不满也渐渐滋生，但Sunny每天仍然需要面带微笑，表现得充满自信，因为，她还带领着一个小团队。环境已经多变，员工的这种不确定感不能从她那里再得到加强。
对于中国本土员工而言，这种动荡引起的不安是很难消除的。Sunny的部下一直在问：公司到底是个什么样的政策？出于什么样的考虑，这样频繁换帅？“员工永远无法知道上层考虑的细节。”
Sunny们的困惑是：怎样保持公司在本地市场发展的一致性？怎样让自己团队过去辛苦的积累能够得以沿袭，而不是付之东流？
从公司的角度来讲，无论是换谁做事，其最深层次的目标都是一致的，就是使中国市场份额提高，从而获得高额利润。但是途径选择之后的压力却传到执行层面。
一个可资证明的例子：摩托罗拉面对消费者的面孔变了又变。
在2003年新年伊始，摩托罗拉推出“Hello Moto”年会。在厚重的大哥大时代深入中国消费者心里之时，消费者被灌输的，是摩托罗拉的科技印象。从Motorola到Moto，公司期望通过年轻、活力、时尚的诉求。摩托罗拉2004年第二季的税前盈余为8亿元人民币，与2003年的1.1亿元相比较，上升614％，一些人公开评价：“Moto改造运动的确让人惊艳。”
但细心人也许注意到，虽然还是保留了“moto”的叫法，但这项针对亚洲市场的产品形象变革不久就经历了一阵子回流。公司业务部门新任主帅为整体形象考虑，试图统一欧亚市场上摩托罗拉手机的品牌形象，虽然，业内人士皆知：欧洲人喜欢厚重而功能卓越的产品；亚洲人喜欢外观时尚的产品，功能方面要求不多。
品牌的一致性如何理解和把握，成为一个课题。
曾经在一家著名韩资企业做HR的刘先生，也是经历了换帅的离职者。他和原来的上司配合默契，上司抓全局和方向，他管理细节和日常工作。当新任经理到任后，刘先生发现新上司的行事风格是事无巨细。“他管的那些地方甚至是你都想不到的！对于我们来讲，就等于一个摆设了。”刘先生认为自己耗费了大量的精力去适应和服从新帅的风格。“让我们无从投入工作。但必须得适应他，这是企业的规则，否则，你就走人。”
刘先生认为换帅就像开车换司机。受冲击最大的，就是公司的中层——那些车内相互咬合的零件以及发动机。领导作为司机，也就是用手把一下方向，用脚踩一下油门。司机猛地给了一下油门，中层可能承担更多的事情。换了个司机，他有自己的特点，猛加油的、缓加油的；车的部件在不断地适应司机的过程中，不适应，可能司机就会用强硬的手段来让你适应，毁坏的，是车。
在企业里，每个领导者都有他的行事风格，虽然目标都是一样——赚钱，但赚钱的方法有很多。他的行事风格确定下来以后，底下的人一定要有一个适应过程，快的一个月，慢的半年、甚至一年。当正要适应了时，上面的人换了，底下的人就无所适从了，还得跟着变，频繁换帅，员工自然不断处于适应过程。
他山之石
□变革时期，能挺则挺
管理咨询专家 黄伟东
执行经理感到难受是一定的。这里面包括：你可能因为上司的离职而不得不离开；你的位子可能被新帅带来的人取代；你可能不适应新帅的作风——
但这时要拷问自己的是——你够不够职业？和上级是不是雇佣和工作关系？
中国人由于传统习惯的原因，最喜欢跟一个人跟得很紧，所谓站队。上下级关系超出雇佣范畴，是哥们、朋友。这样紧密的合作，容易默契；但也容易对新帅不适应。
执行经理应该培养自己的职业能力，即可以和不同的人合作。无论上面是谁，自己都能很好地完成执行。与上司保持专业关系。
其次，要理解公司战略的全球视野。这是中国在跨国公司战略版图上地位显要的表现。一味执著本土市场的最佳方案，眼里只有中国本土市场，将使你的职业价值很难得到提升。
一些跨国公司的中国本土高阶经理已经被派到伦敦、新加坡等非中国地区。这说明，其实这是个提升自己国际职业生涯的好机会。不适应一个公司的高层震荡，执行经理可以选择离开，但是，现今时代，只有变化才是不变的。没有避难所，在每个公司都会赶上变革、遭遇战略调整的模糊期。执行经理最好沉得住气。
□HR的能耐
人力资源专家 刘航
当得知公司换帅，HR应该有个心理准备，中层离职震荡可能会开始。虽然就此推理，寻找合适的接替者可能成为下一步工作重点。但除了心理准备，做不了什么候选人储备——还不了解新帅，根本无从得知什么是合适的人。
而面对中层、基层员工的困惑，HR部门最大的任务，就是以最快速度了解新帅的思维方式、行事风格、战略思路——当然，这是一脉相承的。
至于方法，除了沟通再沟通之外，还要研究新帅之前的履历、曾发表的言论、对公司的新想法等等。
了解了之后，就是向其员工传达新帅的思路。当然，还有，根据员工不同的性格特点去分别安抚。比如，有些人是需要促膝谈心的；有些人是一定要你和他喝顿酒的；而有些人需要你去骂他一顿，什么事都没有！甭在那里瞎猜，老老实实干活去得了。
组织变革顾问 吴岱妮
新帅来到，其实是个新帅和员工互相了解的过程。最容易出现新帅的做法造成员工的猜测。
一个成功的例子可以说明HR是如何发挥桥梁作用的。
一家在中国扎根12年的企业。新帅上任，就对HR部门说：摸摸员工的底，给我份报告。HR部门没敢直接领命，因为员工得知新帅一上来就要摸底，会产生猜忌和恐慌——新帅要干嘛？
HR启动了一个学习发展计划。把这次换帅可能带来的变动打造为一种发展和晋升的机会。设立很多用于表现自己才能的项目，由员工自动报名，并把员工在项目中的表现配以诱人的激励机制。计划实施后，HR根据员工表现给出了每个人的包括能力素质、意愿、性格等方面的报告。
要员工了解新帅战略思路、行事方式，最好不要直接说：“新老板是个什么什么样的人。”而是要把新帅的战略思路转化为培训课程或者内部网上的讨论话题。
□把它看做新机会
外企某职员 Wendy
这种情形经常发生。就看你怎样转变思路。其实，换人对于供应商来讲，可以解读为一个机会分裂为两个机会：第一，原来谈的项目，可以继续谈下去，即便是曾经的努力未达到结果，也可以用同样方法、同样的专业素质去打动新帅；而离职者多半到了另一家公司去做同一类工作，这将给公司的另一单生意带来好的开端。
