爱华网客户背景 ： A公司为一个国有贸易公司，成立于1992年，主要自营出口水泵、电动工具、纺织品、水产品、文具等多项产品，其中主要贸易产品是我国出口增长较快的机电产品。公司成立到现在，连续增长。效益较好，在贸易行业中远高于同行盈利水平。公司原为华能系统创办的国有公司，96年经股份改制后国有占60%，员工持股占40%。近几年公司出现人员流失，并直接导致业务流失，盈利下降，其中由于电机、轴承两部门因人员流失业务量降为0，而且近两年出口额中相当部分为代理出口。为此公司的经营受到极大挑战，公司上下出现变革呼声。
客户的问题所在 ：由于贸易行业竞争日趋激烈，而且国家对贸易专营权放开，导致行业整体利润下降，象华能这样公司无法能过规模服务来提高效率、降低成本，导致收入及利润下降；进入门槛的降低，使人员流失、单独经营在目前这种贸易性行业是一种必然，尤其是部门承包制下国外客户资源和国内生产厂商资源完全掌握在部门几个人手中，公司缺乏对资源的掌控，即使拥有公司股份仍然不可避免业务骨干的寻租行为，比如前副总经理与某部门经理联手开办一贸易公司与公司竞争。公司当前迫切需要将公司资源与公司的经营结合起来，避免资源个人化。
我们的解决方案主要思路 ：单纯象其它外贸企业那样通过外贸员入股、划小核算单位的改制方案必然导致公司竞争力的进一步削弱，资源分散，各自为战。从行业价值链角度来看，中国大多数贸易公司从事的实际是采购服务，在未来发展中，采购服务商的发展方向对华能这样的公司从资源能力角度并不合适；根据 A公司的资源能力，建议发展面对国际市场的品牌产品，走虚拟企业之路，利用A公司对国外市场相对比较熟悉的优势，以及浙江当地“小狗经济”的特点，建立研发中心和供应中心，营销以区域划分部门，根据国际区域市场需求组织开发和供应产品，形成公司快速的市场响应能力，集中资源积累品牌产品的竞争优势，从而建立公司在国际区域市场的竞争优势。在组织结构上采取职能化管理，加强合作与控制，专业化分工，提高效率的同时避免资源个人化。在此发展战略和管理模式的基础上，A公司的改制方案的关键是吸引新的经营模式下关键人员入股，同时制定合理的入股方案，解决老人和新人的问题，建立合理的法人治理结构，解决国企产权的弊端，避免新的一股独大。最终经过与上级主管的沟通，形成了新的国有持股、管理层持股与员工持股相结合的股权方案，通过股权比例合理的划分，形成了相互制约、利益休倏相关的法人治理结构，即有利于调动员工积极性，又能够保护国有资产权益，同时也能够调动和发挥管理层的积极性。
实施与推进 ：新的业务模式在公司内部引起巨大的争论，在长达四个月的项目期间北大纵横项目组与 A公司经营骨干人员进行了无数次的讨论，并就新的模式针对不同人员举行了系列理论培训、行业形势介绍、新业务模式实战模拟等活动，使新的战略模式得到得到大多数人员的认同和理解，并激发了公司年轻人的干劲。A公司在项目中后期即开始业务转型，停止不相关业务。组织结构与业务流程根据咨询建议进行了调整，并任命了相应人员。股权方案也通过了上级审批，开始落实。
实施效果 ：公司在实施初期还是遇到了较大的困难，一些业务人员担心在新模式下自己无法再获得资源而流失，同时传统中东市场受到战争影响而业务下降。公司主要领导在过程中坚持战略方向，经过一年多的转型已经迎来了曙光，公司内部各种职能的配合运转流畅，技术中心能够很好地组织研发资源，开展自我研发和外包研发；供应上形成稳定的供应商群体，建立了公司与供应商之间稳定的合作伙伴关系；营销各区域部对市场的控制加强，目前公司的几项主要产品在国际区域市场已经确立了优势品牌地位，拥有稳定的市场占有率。目前公司出口额达 4000万美元，基本无代理出口；其中某项产品在非洲市场销量达到70万台，形成稳定的品牌。股份改制方案着手推行，调动了骨干员工的积极性，同时使管理层名正言顺又有所制约地行使经营管理权。
