爱华网从零售起家的郑州亚细亚以仟村百货之名扩张受挫，几乎落得个全军覆没；批发大户郑百文又巨额亏损，成了中国股市上一大怪胎，中国的商业企业多少就有些土头土脸地打不起精神。不说制造商纷纷自建一个赛过一个严密的销售网络，连产带销一起做了的架势，就连消费者也开始习惯跳过零售商去买厂价，最不济，也要到批发市场去批个一件两件回来。 挡不住的商企步伐
2000年，变化开始了。2000年6月，一向在市场上纵横捭阖的彩电老总们聚在深圳搞了个限价联盟，并煞有介事地严格督察，不想限价竟很快被远在北京的家电零售商国美电器冲破，且国美不顾各厂家反对，将限定的价格一拉再拉，直至限价联盟破产。
2000年10月，国美致函国内各大彩电厂家，宣称将拿出1000万元向国内的彩电厂家订购6000台彩电，现款现货。同时国美对6000台彩电提出了严格的型号和款式要求。让不少厂家垂涎的这宗大买卖不久便水落石出：国美与厦华成交，交易额达1800万。
2000年11月初，国美又与索尼签订一张交易额高达2564万元的订单，总量达10850台。这也是迄今为止国内家电行业单宗交易额最高的一次集团采购。同时，国美有高层透露，考虑到元旦和春节市场的供应，近期还将对洗衣机、电冰箱、空调、影碟机及音响等各类产品进行一系列的大规模采购。
风头当然不能让国美一家占尽。早在盛夏彩电价格战烽火正盛，著名家电经销商江苏苏宁就独家买断了熊猫2936超平彩电经营权，苏宁电器日销售一度突破300台。
差不多在国美大采购的同时，北京百货大楼计划投入1000万元资金独家买断乐华变频空调在北京市场经营权；翠微大厦买断某酒类经营权。更有甚者，南方一家主要经营电器的商企出资贴牌生产某国际品牌电器的一大类，而后由自己经营。
先是零敲碎打地干预一定范围内的商品价格，而后索性大家起事，刮起一阵买断经营风，2000年的中国商业企业，着实令人刮目相看。
表面上看，以国美为代表的一批商企的崛起，至少在家电市场上使制造商主导价格的时代就此终结。商企凭借雄厚的实力，在与制造商的谈判中可以调整姿势重开对话，在消费市场上更可以掌握价格主动，彰显商家尊荣。实际上，国美们兴起的意义，原非“价格”二字所能完全表达。正像国务院发展研究中心市场经济所副所长陈淮博士所言：国美们的兴起，说明了商业资本在经济领域的重新抬头，这在我国向市场经济转变和体制改革过程中具有重大意义。
事实上，尽管步履蹒跚，国内商企这些年始终没有停止过探索的脚步。探索中，大商场一哄而起又一哄而落，连锁经营也是你败了我再上，堪称前仆后继，到最后，除了卖场不大的超市小店，成规模的商场差不多都走上租赁一条道。如此，经营风险小了，性质也变了，商场经营者成了物业管理者。于是乎，商场的无个性化泛滥，商企经营主动权减弱，商业资本的力量自然无以体现。
作为现代社会资本的一个基本成分，商业资本注定要表现自己的价值，而不仅仅是另一种资本的附庸，或是一种变种。它在时时积聚着实力，在悄悄改造着环境，在默默等待着机会。
细细分析起来，2000年里在市场上兴风作浪的这些企业里，虽也有像北京百货大楼这样的老商业，但更多、表现也更突出的则是国美这样做专业起家的新商家。正是这些在人们不知不觉间成长壮大起来的新商家，在2000年开始了中国商业资本的重新抬头。另一方面，值得注意的是，经济学家在描述目前商业资本力量时用了一个很有意思的词：“抬头”。从这个词里，我们不难想见它从抬头到挺身，到屹立，再到大踏步前行，必定还要经过一个艰辛或许也很漫长的过程。且不说制造商向流通领域有增无减的渗透，紧跟WTO即将进来的国际商业巨头，将给刚刚重新抬头的它带来怎样的压力和挑战呢？无论如何，在2000年，我们看到了中国商业资本义无返顾的重新抬头，也感受着它坚毅执着的目光。
国美：低价才是我们制胜的砝码
国美从事的是最传统的产业———零售行业，使用的是最简单的战略———低价制胜，但却创造了最辉煌的成就。16年时间，国美把一家又一家的大小公司甩在身后，连锁店一家接一家的开遍各地，最终成为中国零售业的领头羊。国美的经营攻略有何神奇之处？
1987年，黄光裕在北京珠市口大街开了一家100平方米左右的家电小门店，主营彩色电视机，小店名为国美电器。这时的黄光裕还不到20岁。
1990年，国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，实行包销定制。这使他们有能力提出薄利多销的经营思路，以降价的方式取得市场认可。同一年，南京宁海路上，张近东创建了苏宁电器。相比于国美的小门店，苏宁电器的起点略高，拥有十几万元资产和十几名员工，专营空调。
此时的家电产品仍是需求旺盛，求大于供，国美和苏宁把握住了最好的发展时机。1996年，以长虹为首的国产家电厂商迅速崛起，也给家电零售商一个极好的发展机会。国美迅速调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京三环路附近开设了2000平方米以上的大型商场，产品门类从音响器材扩展到彩电、冰箱、洗衣机、空调、小家电、通讯、电脑等两万多种。1999年，苏宁公司也进军综合电器经营，业务逐步与国美重合。
1999年，扬州苏宁挂牌，第一次走出总部南京，开始走向外扩张的道路。也在同一年，国美出台了《国美经营管理手册》，成为国美走向全国的行动指南。这一年，有了“宝书”指引的国美首次走出北京，打入天津市场，从此开始了向全国的迅速扩张。
在有人提出国美发展速度过快并应进入调整期的建议后，黄光裕明确提出，国美下一步发展战略仍是“加快发展速度”。国美的扩张速度让苏宁无法再安于江浙一带的霸主地位。
包销定制，争取上游厂商，尽量压低价格，这些“招数”在两大家电零售大鳄的经营中屡见不鲜。价格战、广告战，争取消费者是他们的第一战场。国美的“差价补偿”、“不满意就退换”与之有异曲同工之处。带领苏宁进京的孙卫民则提出，苏宁进京，带来了自营服务的管理理念。
迅速扩张必然带来资金压力，资本市场是家电零售强人的第二战场。国美的“3年规划”，争取上市，尽快完成连锁战略布局，2004年向国外发展。陈云峰如是说。苏宁也表示，苏宁至少会在3年内上市，目前上市的前期工作基本完成。苏宁的投资战略是以电器行业为基础，延伸到不动产投资、实业投资、金融资本运作、移动通讯、应用软件开发、系统集成、电子商务等领域。
按照二者总部所在地划分，有人把国美、苏宁称为“南拳北腿”，如同麦当劳与肯德基、可口可乐与百事可乐，业界更希望看到它们在竞争中取得共赢。竞争已经造就了商业资本力量的迅速集中和壮大，中国连锁协会会长郭戈平评价说，和超市、家居等业态相比，由于国内家电连锁企业的快速崛起，成功地阻击了国外电器专业连锁杀手的介入。在新经济时代，未来中国连锁业的头把交椅很有可能被家电经销巨头占据。
苏宁：得京者得太下
市场经济的繁荣，使得同行业的市场竞争程度日益激烈，由商家之间的明争暗斗引发的各类大大小小的商战早已不足为奇，商战的手段日益增多。
成都某空调店居然使出了“投掷飞镖决定降价幅度”的奇招：商家在店门口竖了一个飞镖盘，消费者在决定要购买空调后，可通过投掷飞镖来决定降价幅度，降幅从500元到1500元不等。此举果然奏效，该店名声大振，单日销量剧增。不过几日，其竞争对手———同城的某名牌空调店立刻针锋相对，举办“金斤计较”活动，将空调以每500克50元的“特别价”出售。其理由是空调的质量与重量密切相关：片数越多，散热面积越大，冷凝效果越理想，而重量当然也会随片数增加而增加。
类似这样的商战手段，对于电器巨头国美与苏宁这样的“重量级选手”而言，不过是“小把戏”而已。两个“老对手”之间更多的是“重拳出击”。2001年在北京，国美与苏宁掀起了一轮商战。
早在2000年底，苏宁就夸下海口：3年内在全国新增160家连锁店。2001年在北京新开店10家。苏宁认为，当时的市场未经整合，尚有空档，国美与苏宁靠蚕食周边的小鱼尚有相当大的发展空间，从而不必火并。苏宁集团总裁助理蒋耕耘说：“3年～5年内，希望在北京能和国美平分秋色。”
苏宁电器北京第一家店如期开业，店址就选在刘家窑，位于国美南三环店和方庄店之间。这个特殊的位置颇具挑战意味。尽管苏宁宣称无意和国美抢饭碗，但选择这样的时间、这样的地点，意图不言自明。一般认为，苏宁以批发为主，其经营的长项在于空调等白电，而北京国美则一直做零售，且以彩电等黑电为主，双方本是井水不犯河水，但此番苏宁刘家窑店的开张却使苏宁与国美的业务全面重合。苏宁之所以改批发为零售，一方面是因为家电市场已由卖方市场进入买方市场，批发的利润越摊越薄；另一方面是因为家电批发的区域性限制日益明显，尚难形成全国性市场。此次刘家窑店开张，意味着苏宁今后将进一步以零售及综合家电经销为主，它与同样欲得天下的国美的冲突，也就难以避免。
对于找上门来的对手，国美言谈间颇有些轻敌：“苏宁并不能构成对国美的威胁。”国美私下里对苏宁40亿元的销售额也颇有微词：“不知道是怎么算出来的牽”国美副总何炬说，即使在批发方面，苏宁在北京、天津、重庆等市场，也排不进前10名。如果转做零售的话，也不清楚它有多少零售连锁的经验，而且在国美旁边开店也不像是零售行家的做法。
面对强敌，当苏宁在京扩张还未进入实质阶段时，国美的态度相当镇定。国美的本地化优势，以及强大的低价优势，仍是其“临危不惧”的重要“法宝”。显然，苏宁比谁都清楚这一点。苏宁店副总经理坦率地说，从规模和销售网络上看，在全国范围内，苏宁要强于国美，但就北京地区来说，国美确实有优势。但他同时也表示，对苏宁在北京3年扩张期内达到预定的市场份额目标颇有信心。
随后发生的事实证明了苏宁在北京短期内还难以撼动国美的本地优势。尽管这样，苏宁仍然对北京市场充满了信心。一位负责人说，苏宁之所以大老远地跑到北京来，靠的就是苏宁集团10年来摸爬滚打所积累的综合优势。苏宁靠空调销售起家，而且过去做的就是批发，能以规模效应降低成本，所以苏宁表示不会主动打价格战。而且经营空调10年，已为苏宁打下了很好的基础，尤其是与厂商之间的关系，苏宁说能够通过与厂家洽谈而获得比其他商家更多的优势。
市场经济下商家之间的竞争是必然的，但竞争的结果必然遵循一个规律，那就是：强者生，弱者亡。对于这两大家电销售巨头的拼争，直到现在还没有谁能分辨孰强孰弱。对此，更多的人持的是一种观望的态度。毕竟，对于苏宁、国美这两家超级销售终端来说，所有的结论都为时尚早。
三联：我的地盘我做主
迄今为止，国美攻城掠地所取得的胜利，实际是其家电专营对“百货大楼式”的商业业态革命的胜利。国美来到济南与深谙家电专营的三联相遇，可以说真正棋逢对手。
100年后，如果珠穆郎玛峰和玛利亚那海沟常年有一群人在忙碌，那么，他们是谁？在干什么？——他们肯定不是所谓的旅游者在探险。500年后，如果战争从地球上消失，那么，取代战争的竞争形式将是什么？谁是参与的主角？——他们肯定不是所谓的足球比赛和球星。1000年后，如果国家的界限被淡化，那么，重新划分世界格局的是谁？划分的依据是什么？——他们肯定不是所谓的种族差异和文化。所有的答案是：企业、企业、还是企业，抢占地盘、抢占地盘、还是抢占地盘！
在济南商界最引人注目的事件莫过于国美、三联的商战了。当国美开元、八一商城在济南开业之时，一块200平方米的硕大广告牌“买家电到三联，网上购物更省钱牎”却插在了开元店的头上。在该商城东西两侧不到100米的范围内三联新开设的NO．51、N0．52两个家电网络便利店，则率先开业。
从阵势上人们不难发现，两大巨头短兵相接的态势已不言而喻。而济南则是三联的大本营，在这里三联已占据家电市场70％的份额。国美的扩张无异于在三联的后院点火。
三联与国美在各自的成长史上都有过辉煌，两强相遇勇者胜。国美在其扩张过程中，一向鲜有对手，这次遇到三联，似乎有找到对手的感觉。
国美的经济神话主要是和价格战相连的。低价是国美的命门，也是国美受到消费者青睐的重要原因。国美的低价理论是：销量越大，进价越低；进价越低，销量越大。在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在京站稳了脚跟。而今在买方市场时，它靠勤进快销，大批量包销、定制，招投标采购来降低进货价格，再靠低价去不断开拓市场。
1997年三联就提出了“六项承诺”，其中“差价赔偿”、“缺货奖励”的规定，有效地抑制了国美作用的发挥。所谓差价赔偿是指三联售出的16类家电商品，凡价格高于本市其他零售商当日价格者，三联按差价的双倍赔偿；7日内按差价赔偿。缺货奖励是指凡属家电类商品在全国范围内合法有售而三联无货，能提供供应商详情者，三联给予奖励；如顾客购买该商品，三联将在规定日期内按进价提供。这两项承诺实际使国美除专供机型之外的绝大多数商品，包括与三联经营的品牌、商品型号相同或不同的，其价格都在三联的监控之下，使三联售出的商品不会出现价格高于国美的现象，这就彻底抵消了国美的竞争优势。不仅如此，随着三联网络店的开业，由于省掉了场地、人员等费用，三联网上商城的价格低于所有零售卖场3至5个百分点，消费者在网上下订单购买三联的商品必然低于国美的价格。由此看来，国美推进低价策略靠的是规模，而三联则靠管理和服务赢得顾客。棋逢对手，济南的家电业当然会有一番激战。
战略博弈：连锁新“三国演义”
三联、国美、苏宁在济南画的是等边三角形。在经历了自由无序竞争阶段之后，中国的家电零售业的主战场将越来越多地转变为垄断竞争，转变为一种正规军的较量，越来越多的故事将由此产生，新的竞争规则也在孕育之中。
国美开始悄悄地筹备着其第9家分店———济南分店，没有媒体的喧哗，没有闪光灯的追逐。如同高手间对垒前的蓄势待发，屏住呼吸仿佛能听得见针尖坠地的声响，平静的背后是风雨欲来，一场鏖战已近在眼前。
正在济南筹备分店的国美电器开发部经理杨永皓说：“往常国美开店，当地媒体均闻风而动，此次却是格外平静。已经对同业的封杀处变不惊的国美，对于这场来自媒体的封杀多少有些不知所措。”国美电器企划部经理陈晓萌说：“媒体不报道此事，也可能有多种原因，目前尚难判定是不是以沉默来封杀国美。但国美进入济南会对当地家电业经销产生相当大的影响，如果当地媒体对此视而不见的话显然不太正常。”
对于国美的进入，三联的公开态度是开明的。三联家电在接受媒体采访时表示欢迎竞争对手的到来。对于有关媒体封杀国美的说法，三联家电总公司经营支持部部长邓海军表示怀疑，他说：“媒体是客观的，没人能操纵媒体。”
对于为什么要在济南和三联硬碰硬，国美电器当时的常务副总经理何炬说：“山东一直是家电消费大省，其整体的家电消费量比北京还要大，而济南又是连接华东、华北的中心点，故而国美欲开拓济南市场无可厚非。”陈晓萌强调：开拓一地市场肯定会考虑当地经销商的圈子，但市场不是谁固有的，更不能画地为牢。“北京是国美的老家，苏宁不是也到北京来了吗牽北京的家电业并没想过要联手搞个封杀。”
在同业看来，国美杀进济南符合国美一贯风格。另一家电巨头苏宁电器的副总裁孙卫民认为：“所谓兵马未到，粮草先行。开店当然是选择企业文化最先辐射到的区域。国美占据北京，华北、东北是其文化所影响的区域，因而国美选择在济南开店是顺理成章的事。”
国美在济南的分店同其他地区的分店在规格上没有大的区别，店面在2500平方米～3000平方米之间。“国美是冲着市场来的，不是冲着三联来的，”陈晓萌强调，三联在济南约有10家店左右，国美的一家店应不会对三联构成威胁。但按国美的一贯思路，只要分店站稳脚跟，其后的加盟店会陆续跟进，很快就会形成气候。
跟苏宁进入北京相比，国美进入济南市场则颇有意思，虽然国美避开了三联家电在济南市中心开设的占地1万平方米的济南中心店，但三联还是不惜花巨资买断了国美济南最大的开元店上方的广告牌，在国美店的头顶上竖起了“买家电到三联，网上购物更省钱”的巨幅广告，而且还在国美店的两侧各50米远的地方，建了两个新潮的家电销售网络便利店，对国美形成了三面夹击之势。这种围追堵截的战略被业界人士奉为经典策划。
苏宁不甘人后2002年2月17日，南京苏宁电器在济南的一则招聘广告中公开了苏宁进军济南的日程和野心。这是中国家电零售的三巨头国美、苏宁、三联第一次正面冲突。交锋是早晚的事，现在家电市场不是竞争太激烈，而是缺乏竞争主体，原先济南只有一个三联是不正常的。三巨头都积聚了深厚功力，竞争中谁打垮谁都不容易，最坏的结果是全输，最好的结果则是在竞争中三分天下。不排除的一种情况是，三巨头之间将会有一定程度的合作，在妥协中谋求共赢。
在这场争夺战中三巨头任何一方不会明显落后，连锁店多了，采购规模就大，也就有了与生产厂家砍价的砝码。三巨头“会师”后，其济南战场上的成败不在济南而在其全国战略，取决于各巨头在全国的连锁规模和管理能力，规模达到了就能降低成本，从而在竞争的最重要因素即价格上占据优势。
苏宁进入济南，价格战是不可避免的。但它更提倡家电零售商应该采取比较稳定的扩张战略。
2001年，三联家电的销售额就达到了70亿元，在山东的连锁店扩展到160个，占据了济南家电市场65％的销售份额。国美进入济南后，一向习惯稳扎稳打的三联在扩张上也展开攻势，已经在河北、河南、福建、东北等地拓展了市场。
中国的家电零售业还基本上处于散兵游勇的阶段，国美、苏宁、三联相加，也才占有市场极小的份额，散乱的竞争不可能永远维持下去，激烈的竞争后必然会带来一定的集中，发展到诸侯林立。
在外资还没有大规模进入流通业、家电的制造正在从自办渠道中退出的情况下，数量众多的小家电经销商正等待着规模的整合。可以预见的是，下一步巨头们对小店面的瓜分将是竞争的重点，如何将林立的商场和门市部纳入自己的囊中就要看各自的能力。
为对抗国美这样的家电巨人，2001年中国家电零售行业突起波澜：9家各区域家电零售强势企业———北京大中、上海永乐、河南通利、青岛雅泰、成都百货、浙江五交化、广州东泽、深圳铭可达、武汉工贸结盟，统一的家电采购平台中永通泰电器营销有限公司横空出世。这个联合体的主要功能是协调成员进行规模统购与分销，在整个系统运作功能上向大的连锁流通体制转变，用更低的产品价格来对抗国美给各自带来的价格压力。
与国美以往遭遇的区域对抗不同的是，现在的联合体中的企业都是区域性的连锁企业，而在此之前，国美进入一个新市场的时候往往是遭到当地的老业态牗主要是当地的百货家电业牘联合抵制，这种抵制其实没有真正的业务模式来支撑，所以最后都遭到失败。因为即使地方的老业态全部联合，他们的采购规模相对于国美来说也是小的，所以，失败是一种必然。
而此次联盟带给国美的全然不是老的百货业态式的情绪抵制，而是相同业务模式的规模对抗。
从联盟最近的采购动向来看，它是最能给国美带来市场压力的组织。中永通泰的9家股东，2001年实现的家电销售总额超过150亿元，是目前中国最大的家电流通网络。而全国性家电连锁排头兵国美在2001年的销售额仅为61亿元。
联盟的出现，意味着中国家电经营企业正在从外向压迫型价格竞争形式，走向内向管理型价格竞争形式。
然而，联盟只是迫于国美规模统购的价格压力来寻求规模统购的临时体，解决联合统购并不意味着就解决了联盟内企业的长远发展问题，因为现代零售连锁的利润并不单纯来自于产品的利润，更为主要的是来自综合管理的利润，所以，联盟还需要一揽子的管理解决方案来协调，以支持他们走得更远。最为关键的一点是，联盟有巨大的采购规模，但没有巨大的现金流规模，因为分散销售后的现金流归各个企业，所以，联盟根本没有现金流规模优势，而流动资金的利用也是没有规模的，这是联合体致命的弱点。
针对联盟的成立，国美高层表示，很高兴终于有个势均力敌的对手了，同时也宣称：竞争应该是比价格、比服务，任何不正当竞争的做法国美都会坚决予以反击。
黄光裕认为，从联盟的合作形式来看，明显不同于连锁，形象一点说，就是一架马车上拴了9匹马，而每匹马又听命于不同的主人。这种跨企业的合作，内部的营运成本无疑会高于国美，如果这个联盟的各个实体没有统一的经营理念、统一的管理模式、强有力的管理团队，要实现规模效应，简直是天方夜谭。而国美则对连锁店实行规范化、科学化的管理，从而最大限度的发挥规模效益。国美还对联盟能够走多远表示了疑问。
本文作者周锡冰简介：中国企业管理协会培训中心资深管理专家、北京恒泰世纪软知本管理咨询公司首席咨询师、北京红蜘蛛文化创作室签约财经作家，著有《国美攻略》、《领导潜规则》、《家企之路》、《联想零距离》、《麦肯锡咨询法则》、《龟背式经营》等财经管理著作。
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