爱华网要成为世界性的公司，华为需要更认真地研究发达商业社会的竞争工具和游戏规则。
对话嘉宾：
波士顿咨询公司慕尼黑办公室的高级副总裁和董事David Dean 华为又蜕了一层壳，如今它开始有了羽翼。 2004年7月，由思科掀起的历时19个月的诉讼以双方和解告终。其间却意外地让华为获得在国际市场上合法驰骋的身份，和3com公司成立了一家合资公司。从1996年正式开拓国际市场到2004年底宣布海外收入占其总营业额的40％，华为在国际竞争中不断“蜕变”。不过，华为国际化要继续深入，面对的将是更多的“世界级”考验。
2005年5月12日，波士顿咨询公司慕尼黑办公室的高级副总裁和董事，研究通信服务、网络设备、半导体以及医疗器械等行业的David Dean先生接受了本报记者的专访，为华为的国际化出谋。
定价权 《21世纪》：华为是中国的优秀品牌，自1988年成立以来，始终在电信领域发展，这在中国的民营公司中是少见的。这两年华为在加紧其国际化战略，你如何看待华为在国际化进程中所面临的挑战？David Dean：华为面临的最大挑战显然就是如何实现“成为一个成功的全球化公司”这个战略本身。目前，华为在中国乃至世界上的一些市场都是比较成功的，但是，可以看到的是全球的其他市场也都存在着很多的机会，华为能否把握住这些机会，还不能完全确定。如果华为要想成功地完成全球化战略的话，首先应该更好的理解不同国家的业务各自有什么特点以及有什么区别。华为的竞争对手都是一些知名的世界性公司，包括朗讯、北电、阿尔卡特和西门子等等，这些公司多年来在世界各地的经营都是非常成功的。
《21世纪》：你认为华为在国际化发展进程中的优势是什么？
David Dean：华为很大的一个优势在于高科技和低价格的产品，这使得华为在市场上是非常有吸引力的。其中一个主要原因就是很多运营商，尤其是固网的运营商始终面临着来自资本市场的压力，要求他们降低资本开支。对运营商来说，产品的购买成本包括资本支出和运营支出两个部分。其中资本支出含硬件、软件和服务，主要指一次性的费用；运营支出则主要是指后期运作费用。因此，华为不要只是着眼于控制和降低硬件产品的价格，同时也需要降低整体解决方案的价格，包括软件、服务以及其他的相关支出。此外，还要认识到不同行业中的客户购买设备的不同需求。
《21世纪》：你刚才提到华为的“相对价格优势”，这涉及到定价权问题，也是中国制造业一个很重要的问题。华为主要的优势是产品价格比其海外竞争公司约低25个百分点。但低价并不是企业所希望的竞争力，对于企业而言，更重要的是要维持高利润。那么，华为如何才能保持价格的优势空间，或者转移竞争力优势？
David Dean：刚才我们谈到的25％价格优势主要是在硬件这块，可能还包括一点点软件。此外，还要考虑整体支出，例如在购买硬件过程中所支付的服务费，或者是使用人员的培训费等，这些都是运营商向华为支付的费用。除此之外，还要看到产品售出后的运营费用，假如华为能够帮助运营商降低使用期间的花费，那客户肯定愿意购买华为的产品。
消长点 《21世纪》：目前，华为的研发、生产和销售在全球已经布下50个多办事处，海外市场员工达3000多人，华为全球的客户包括国内外的80多个运营商。作为B2B公司，华为在国际市场中建立销售渠道问题上面临着怎样的威胁？David Dean：华为在国外的竞争对手也是世界性的企业，华为的优势其它企业也同样有，甚至实力更强。假如华为想跟它们竞争，直接在国外建立自己的销售网络，它首先要面临的一个问题是成本。因为要在国外建一个类似竞争对手的组织，华为就不能像在中国国内生产产品时那样享受低价格，它的成本优势就体现不出来了。
第二个挑战在于华为要在进入的国家里找到合适的合作伙伴。华为的竞争对手很多都已经有了“先动”的优势，它们已经在这些国家找到比较好的整体系统集成商或代理商。如果华为想劝说这些公司现有的合作伙伴转来跟他们合作，或者吸纳华为成另一个合作伙伴的话，那它可能需要付出更多的努力。华为已经具备了产品和技术的优势，也能较好地了解最终用户的需求，如果能够向选定的合作伙伴提供一些更好的财务激励，或者说更好的利润回馈，应该是一种比较有用的方法。
《21世纪》：事实上在合作伙伴方面，华为已有所作为。它和3Com成立了一个合资公司，还准备与西门子合作。但据你的观察，在与这些公司的合作过程中，华为是否处于劣势？或者合作本身就是被迫的选择？
David Dean：我觉得不是，建立战略合作关系应该是华为在全球化过程中一个相当重要的环节。就像刚才我说过的那样，其实很多竞争对手都已经在它本土以外的地方建立了非常强大的分销网络。华为如果也想自己建立这么一套资源的话，比如说本土化的销售营销的队伍，要花很长的时间，同时也是非常昂贵的。我觉得要建立这种合作伙伴关系其实是一个比较好的选择，因为它可以省去特定的花销。
新象限 《21世纪》：华为的营业额、利润以及经营业绩还比不上思科、北电、西门子、阿尔卡特这些公司，有些距离还比较大。但它的技术力、竞争方式和商业模式已经比较接近这些海外竞争者。与你熟悉的公司相比，华为在其中处于什么样的状态，华为的差距在什么地方？ David Dean：我不想把华为跟一个竞争对手比较，可以拆开两类来比较。像朗讯、阿尔卡特、西门子、北电这些公司，它们有比较长的历史，同时产品范围广泛，例如西门子的产品遍及从手机到电信的基础设施等很多领域。它们每一家全球化做得都非常好，在世界上重要的市场都有很高的经营业绩，包括在中国市场。它们的问题是成本比较高，另外它们曾经错过了一些创新的机会。
另外一类竞争对手是业务类型更加集中的公司，这包括思科、爱立信、诺基亚。业务集中型的公司的特点首先是它们更加灵活，另外赢利状况都非常好。
在一个坐标系，横轴是企业业务的范围，越向右范围越广泛；纵轴是企业的规模，越向上规模越大。像朗讯、阿尔卡特、北电这些公司，业务范围广，规模也较大。像思科、爱立信这些公司，业务集中，规模也大。华为的发展方向是扩大业务范围变成阿尔卡特或朗讯，还是集中业务扩大规模变成类似思科这类公司，这是值得观察和思考的。
《21世纪》：你对在中国推广3G的前景判断是如何？
David Dean：我觉得3G在中国肯定是会来的。但是目前在欧洲3G的推广是慢于预期的，原因首先是电信的基础设施建设是非常高，其次欧洲的运营商获得牌照的费用也很贵，所以进展有一些困难。在美国的问题主要是，顾客没有看到3G较2G的优越之处。在日本和韩国情况要好一些的。恐怕3G在中国的推广会比一些运营商想的花更长的时间。《21世纪》：为华为做国际化战略咨询是一个不错的工作，如果你承担此任，会从哪些方面着手？
David Dean：我会更加仔细地考虑华为的扩张计划。首先我觉得其他国家存在的市场机会是非常大的，但是想扩张到这些国家市场的话，华为不可避免地要面临经营模式和业务模式的改变，比如建立本地的业务，或者是选择一些当地的企业跟他们进行合作，这些都是要花费很大的成本。
目前华为有几千海外雇员，但是这只占所有雇员中的一小部分，如果将来华为要成为世界性企业的话，这个比例可能有所变化，可能变成主要员工都是来自海外的。这里面有一个人力成本问题，以及如何管理这些员工，包括他们的薪酬，包括他们的激励以及一些培训、职业发展。还有如何把散布在世界各地的员工用一种文化组织起来的问题。这都是人力资源管理上要面临的问题。
