爱华网IT外包生意在中国不好做，惠普却“要从中国反攻全球客户”
在全球IT外包市场，IBM是当之无愧的老大。然而，在中国市场，坐次却掉了个。尽管在中国做IT外包生意仍困难重重，惠普中国仍以其独特的“中国功夫”，抢得了第一的宝座。
2004年底，在短短一个月时间内，惠普中国公司连续获得了百安居中国公司和联合利华中国公司的IT管理服务战略外包合同。此前，惠普中国也顺着全球总部签约全球客户的东风，将雷诺汽车中国公司和宝洁中国公司等众多跨国巨头中国分号的IT外包服务，收入囊中。外包的难题
IT外包,即企业将IT服务整体或部分外包给服务提供商，企业内部不再设立全面的IT部门，IT外包服务商提供基础架构管理（如网络运营、服务器的管理）、终端用户现场管（如为客户维护打印机、笔记本等桌面设备）等多种IT服务。
IT外包是经济全球化的结果。然而在中国， IT外包还处于初级阶段，要说服国内企业做外包有较大的困难，因为很多企业喜欢把资源控制在自己手中直接管理。如果企业的IT环境是独立的，只能运作在其特定的环境里，一到其它环境就不行，也无法进行IT外包。加上在中国提供IT外包服务的专业服务商较少，较规范的只有东软、神州数码、亚信等商家，市场大气候不是很好，以致不少国内企业对IT外包是做什么的，都不太清楚。
即使是跨国企业，有时候因为合资各方股东分歧，做外包有不少阻碍。所有这些因素，都影响着国内企业IT外包市场的发展。
好处与风险
虽然中国的IT外包市场处于初级阶段，但中国惠普有限公司副总裁兼产品技术及专业服务集团管理服务事业部总经理潘家驰却坚定地认为，随着中国入世后各行各业的对外开放，竞争的加激，必然会迫使企业更加专注于自己的核心业务，更加关注成本控制。把一些自己不擅长的非核心的业务，交给外部的专业服务机构来做，是未来趋势。
外包对成本控制的好处显而易见。通常，一家企业IT系统运营管理费每年要100万元的话，如果外包，则有可能减少到80万，节约20%的成本。外包之前，企业内部的IT部门可能没有服务的明确标准，外包之后，外部专业机构必须在响应速度、解决问题的时间等众多方面有明确的服务指标，这也能帮助企业提高IT质量与效率。
当然，IT战略外包虽好，也并非所有企业都能做，也不是所有企业都需要去做，一般而言，外包是大型企业的游戏，对中小企业来说，采用IT战略外包的比较少。
IT外包也存在着一些不确定的风险。首先是外包服务商与客户的企业文化不一样，两种文化可能不匹配，容易有冲突。其次是服务商的经验可能不够。第三是，外包之后，客户原有的有行业经验的IT专业人员可能流失。
惠普的攻略
做IT外包生意困难重重，但并不等于这个市场没有机会，关键在于怎么做。2004年，中国惠普有限公司的IT外包服务增速是市场平均增速的两倍，就充分说明了这一点。
惠普IT外包业务在中国的快速发展，潘家驰归因于惠普IT外包部门的“中国战法”。
通常，外国公司到中国做市场，习惯于用他们在国外的成功方法：找几个外国专家进来，做一个宏大全面的计划，希望一下子让企业整体进行IT战略外包，一口气吃成胖子。对这种方法，出生于香港、会讲中英文的潘家驰很快发现行不通。由于中国的IT外包环境还未成熟，因为中国的客户一般习惯于一点一点地进行外包，先给一点，做好了，再给一点，等到双方都很熟悉对方了，才把全部单子给你。
但是，环境会变化。潘家驰认为，过去惠普一点一点地拿单子的做法很成功，但未来这种“中国战法”可能就会失灵。因为，随着IT外包环境成熟，客户可能也习惯于一下子进行整体IT外包，这时候，外国专家先前失败的做法，可能又成了正确的战法。“在中国做生意，一定要适应中国的环境。但环境时时变，攻略与战法也要时时变。”这是惠普“中国功夫”的要旨。
惠普中国IT外包部门的另一个“中国功夫”，就是当有些跨国企业在全球尚未进行统一外包时，惠普已经率先把他们中国区的IT外包业务拿下了。“将来要从中国反攻全球客户”，即利用惠普在中国为他们成功服务的案例和经验，去打全球的单子。这是惠普IT外包部门的一个新想法和新攻略。
