爱华网一、 “天下大事，分久必合，合久必分”。当我写下此文的标题时，我脑中想到的正是那风云变幻、英雄辈出、奇谋纵横的三国时代，一个奇怪的念头是，戴尔与惠普这两位昔日伙伴的“打印机之战”，就如同当年曹操与袁绍的官渡之战，将是一场影响历史的战略对决，如果戴尔获胜，则戴尔将挟其渠道优势号令天下群雄，一个IT业的沃尔玛帝国就此确立；如果惠普获胜，则惠普必将乘胜追击，戴尔在PC市场的龙头地位也将不保，新惠普时代将来临。
战略对决对双方的实力、谋略、胆识都是巨大的考验，国际IT巨头轻易是不敢下决心的，戴尔与惠普是由于一系列的原因最终才形成势成水火的局面。近年来，微软、英特尔和IBM等都回归核心竞争领域，走出了清晰的发展路线，避免直接冲突，相互之间形成了战略合作的关系。但是惠普在前首席执行官卡莉执政期间，战略方向模糊，四处出击，一些原有的伙伴也反目为仇。惠普与康柏合并图谋PC市场老大地位刺激了戴尔，戴尔选择惠普利润最丰厚的打印机市场进行反击，由于惠普自信轻敌，戴尔得以坐大，打印机和墨盒年销售已突破10亿美元大关，具备了与惠普在打印机市场一战的实力。
起初，戴尔只是想通过冲击惠普的打印机业务限制其PC业务的扩张，但是迅速到来的胜利和1000多亿美元的巨大市场容量使戴尔进行了战略调整。2004年5月，初战告捷的戴尔雄心勃勃，声称在5至10年内戴尔的打印机业务将获得巨大发展，并要“改变打印机行业的经济格局”，这无疑是向惠普下了战书。而时任惠普主席兼首席执行官卡莉仍然不客气地指出戴尔的豪言壮志只不过是令人讨嫌的吹牛，惠普拥有对手无可比拟的技术优势。针对戴尔在低端市场蚕食自己的原有领地，惠普出台了一系列市场反击措施。2004年8月，惠普对外宣布，它将推出一种名为Vivera的新型打印技术。惠普称，运用Vivera技术的防褪色油墨，打印出的照片能保存100年以上。到了11月，惠普又针对企业用户推出了一款新型多媒体数码复印机。除此之外，惠普一直在高端数码出版业务上保持了高姿态。惠普的上述市场策略都是基于新技术的开发。惠普认为，凭借新技术开发，就能使它在打印机市场上将戴尔甩在身后。近年来，惠普打印与成像部门每年的研发资金投入高达10亿美元，这个投入量比戴尔每年的研发资金总量高出一倍。惠普打印与成像部门副总裁Joshi说：“我们的市场业绩全凭自己的科技实力。”
但是戴尔坚信，“具有更好商业模式的企业最终会把拥有更好技术的企业拉下马，长远来看，幸运女神是站在我们这边的”，“以制造技术为主导的公司战略已经走到了尽头”。为了克服自身的技术劣势，戴尔除了与利盟共同开发自有品牌，还增加了三个新伙伴：三星、富士和柯达，三星和富士在激光办公打印机上相当强势，而柯达则对数码相片打印兴趣盎然，这样强大的战略联盟大大增加了戴尔的胜算。
戴尔已经在包括中国市场在内的全球市场向惠普发起进攻，针对企业打印机市场的攻击也蓄势待发。就在双方剑拔驽张之时，惠普首席执行官卡莉因为与康柏合并的战略未达到预期目标而被董事会解职，大战之前，主帅易人，使惠普的前景更加扑朔迷离。惠普新CEO马克·赫德在2004年出版的《价值因素》一书中曾对戴尔的商业模式大加赞扬，并可能据此对惠普的市场策略进行调整。在与华尔街分析师的首次见面会上，赫德表示，他接受CEO职位时并没有任何附加条件，也就是说，不排除今后将打印机部门分拆出去的可能性。赫德说：“我所有要做的事情就是如何实现公司的最优化配置，我的工作方式没有任何限制。我个人的管理风格是：在节约开支成本的同时，要在战略投资上要主动出击。”
分拆惠普是一个非常诱人的主意。惠普打印机业务独立后，战略清晰，赢利能力超强，由于不存在与国际IT巨头在PC以及其它业务的竞争对手关系，可以重新与戴尔、IBM等公司合作。戴尔在确保PC市场地位不受威胁时，面对惠普打印机的强大实力，也许会知难而退，化干戈为玉帛，一场战略对决就此消弭于无形。但是，戴尔这个商场大鳄，真的会放弃他的进攻吗？
二、
虽然这场战略对决结果尚未可知，但是戴尔在不掌握核心技术的条件下，如何整合资源，挑战行业霸主，对于目前在国际市场被跨国公司用专利技术打压的我国企业来说，有很强的借鉴意义。我觉得有两点特别重要：
1、善于建立战略联盟。
1998年，戴尔开始销售惠普的产品，主要是打印机、PDA等等，惠普事实上是戴尔打印机的主要供应商。2002年7月，戴尔总裁兼首席信息官Kevin Rollins在接受德克萨斯一家新闻报纸采访时表示“Dell考虑进军打印机市场，最快在年底推出Dell品牌的打印机。” 惠普马上做出强硬回应，仅用了4天时间，就决定停止与戴尔多年的合作关系，不再将打印机、数码相机、扫描仪等多项产品出售给戴尔。
使惠普如此强硬的原因正是惠普认为戴尔没有打印机的研发投入、专利技术以及生产组装的经验，惠普打印及成像系统集团（IPG）的副总裁Joshi自信地表示，“戴尔打印机不会影响到惠普，原因很简单，我们掌握着核心技术。”
但是戴尔通过成功地与惠普的竞争对手建立战略伙伴关系粉碎了惠普的技术封锁。Lexmark（利盟公司）是一家由前IBM打印机部门独立出来的打印机公司，在低成本喷墨打印机和激光打印机硬件生产上处于世界领先地位，利盟公司为戴尔定制打印机标志着戴尔打印机战略的成功开始，现在戴尔更与三星、柯达、富士建立了合作关系，惠普最大的技术资本已失去了威力。
事实上，多样化是当今国际市场的一个重要特征，没有一个企业能垄断所有市场，市场上充满了竞争者。国际大公司都通过自己的伙伴甚至竞争对手定牌加工产品以扩大自己的产品线，满足客户的多样化需求，连惠普都在佳能公司定牌生产激光打印机的引擎。特别是国际上一些规模较小的公司，创新能力很强，往往掌握着一些可以与国际大公司分庭抗礼的核心技术与专利，寻求与这些公司的战略合作是我国企业突破跨国公司专利技术封锁的有效途径。我国的华为就在这方面取得了较好的成果。
2、根植于自身优势的产品创新
惠普判断戴尔进军打印机市场不会成功的另一个理由是认为打印机产品不适合戴尔的网络直销模式，因此戴尔不可能实现低成本运作。惠普打印及成像系统集团（IPG）的副总裁Joshi说：如果我的女儿在做家庭作业时，打印机的墨水用完了，我必需马上买到它，而不是用网络订购，等上24-48小时。
这个问题是如此容易解决，IDC的分析师当时就指出，戴尔只需要建议顾客在第一次购买时购买两个墨盒，一盒用完后就可以订购新墨盒。但是戴尔考虑的更周全，全新戴尔彩色喷墨多功能打印机配备戴尔耗材管理系统（Dell Supplies Management System TM），用以监控墨盒消耗情况，并能够在耗材接近用尽时预先提醒用户，同时提供与戴尔网站的直接链接，方便用户续订。戴尔1700n附带戴尔打印机Web管理工具（Dell Printer Configuration Web Tool ），便于企业安装、配置和管理公司内部的网络打印机和碳粉盒。该工具基于Web使用，易于安装，并能通过电子邮件自动发出打印机、碳粉及纸张操作警示。
因为戴尔强大的分销能力，拥有核心技术资源的企业才会与其结盟。但是如果不能对产品进行创新，使戴尔直销的优势可以发挥更大的独特作用，那么，要想成为联盟的盟主就不可能。不是你整合别人，而是你被别人整合。我国很多IT分销企业虽然也有渠道优势，可只能挣到搬运工的钱，就是一个例证。我国企业在突破跨国公司技术封锁时，一方面要注重借用外力，建立战略联盟，同时更要注意充分发挥自己的优势因素，对技术进行市场化创新，把本企业的优势因素最大化为顾客的价值，才能牢牢掌握市场的主动权。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]
